項目活動是企業(yè)經營生產活動中必不可少的重要活動形式。但是，在很多企業(yè)中（包括我所經歷過的企業(yè)），在建立和落實“項目體制”上都并不成功。畢竟，項目制和企業(yè)組織結構中的行政部門層級體系是非常不同的，很容易產生強烈的沖突。在經營生產活動中，獨立的項目管理能力和經驗的重要性，常常被技術能力、業(yè)務能力掩蓋。項目管理活動的價值貢獻，常常被忽略和弱化。企業(yè)內部依靠項目管理能力得到晉升的機會，會比技術能力、部門管理（管人）能力等更少。
怎么才能搞好“項目體制”呢？下面談些體會和設想。
一、讓領導的重視變成“真的”
在企業(yè)中建立實效的項目體制，必須得到高領導和領導層中大部分人的認可，這一點是大家的共識。任何管理體系，不管是ISO9000的質量管理體系、ISO27001的信息安全管理體系、ISO20000的IT運維管理體系等等，任何有關管理體系的事情，必須得到高領導向下的真?zhèn)€管理階層的支持。項目管理當然不會例外。
但是，什么是支持呢？嘴上的支持是比較容易獲得的。甚至于在大會上獲得領導的專門“講話精神”，都可以比較容易獲得。但是，在實際的推動過程中，就會發(fā)現(xiàn)這些嘴上的支持，還是不夠得。我們迫切需要真實的支持。這些真實的支持，包括：組織上的落實、流程上的地位、財務上的保障等。
組織上的落實，就是指讓一個項目的“項目組織”真的變成一個嚴肅的、認真的組織。我們大家都經歷過，當項目的組織被確立下來后，在真正運行起來的時候，項目組成員常常被原所在部門抽調，從而不能保證在項目計劃中所明確的工作時間和工作責任，這就讓項目組織終流于形式而瓦解。這個很好理解，畢竟部門負責人才是工資、獎金、晉升等重要人事決定的判定者。這一點項目經理只能望梅興嘆。要改變這一點，可能就必須在績效考核結構上作出必要的調整。如果要改變績效考核的結構，那可是真正地觸動了組織結構的關鍵。讓公司接受這樣的變化并不容易。
組織落實的另外一個方面，就是要確保項目經理和項目成員都有必要的項目管理的相應能力和經驗。要將項目管理納入到員工的教育培訓體系中去，而不僅僅是讓一些員工拿到資質，不僅僅是讓企業(yè)拿到資質。 項目管理一定要落實到項目上面。那么，在項目的流程中就要真正將項目管理的關鍵點納入進去。需要將項目管理行動變成企業(yè)的規(guī)定動作。
在流程中一個重要的關鍵點，就是在客戶項目合同簽署（或者是項目目標定義階段），而項目管理體制能夠真正體現(xiàn)作用，就是要將財務控制責任一部分地交給項目管理者（管理部門）。
從上面闡述的“真實的支持”，可以說都是非常強力的、根本性的。如果要獲得高領導和領導層的這種支持，難道不需要“項目管理體制”展現(xiàn)出足夠的附加值來嗎？所以，作為項目管理體制的推動者，不能總是抱怨領導的支持不夠，而是一定要做到并彰顯出來足以匹配所獲得支持的成績和作用。那么，這樣的階段性成績可能從哪里來呢？比如，現(xiàn)實遇到的困難的、復雜的、遺留的項目，能夠運用良好的項目管理技巧梳理并完成項目；再比如，對一個相對薄弱的技術團隊，可以重點進行項目管理培養(yǎng)和支持，從而提高團隊的整體戰(zhàn)斗力，進而帶動整個團隊的水平。
總之，要想獲得真實的支持，就要展現(xiàn)價值。
二、培養(yǎng)真實的能力——用MBA和EMBA模式來代替培訓課程
在組織內部建立有效的項目管理體制，其中一個重要的條件就是對于全員（全部相關人員）進行教育培訓，讓所有的人都得到必要的能力和經驗。這個要求，對于其他的項目管理體制，不管是質量管理、信息安全管理等等，都是類似的要求。
那么，組織全員培訓如何呢？派遣人員參加外部組織的項目經理培訓是否可以呢？
我認為不太靠譜，或者說作用有限?；蛘哒f得更準確一些，不能有簡單地教學灌輸和案例聯(lián)系是難于達到好的培養(yǎng)效果的。
那么，什么樣的培養(yǎng)方式才適合呢？
培養(yǎng)是一個動詞，那么這個動詞就不僅僅涉及“項目管理——培養(yǎng)的內容”，而且要涉及到“被培養(yǎng)的人”和“實施培養(yǎng)的人”。這里三個要素中，重要的其實應當是“被培養(yǎng)的人”。明確了被培養(yǎng)的人，直到了要把他／她培養(yǎng)到什么程度，那么具體的培養(yǎng)內容和導師安排就比較容易了。從項目管理的體系看，我把人分成四個境界： 從新人到大師的發(fā)展中，不同的階段需要不同的培養(yǎng)方法，既需要學習也需要實踐。這三個階段，就像本科、研究生、總裁研修一樣，有不同的學習方式。
在考慮相關的教育培訓課程的時候，一定要先識別清楚，這個活動是把新人培養(yǎng)成項目經理，還是把初級培養(yǎng)成資深，還是讓資深修成大師。如果定位和目的不清，教育培養(yǎng)的效果就不會明顯。
除了課程式的方式之外，還有就是導師模式和小組模式。導師比較適合讓初級經理在資深經理的指導下，在實踐中成長。而如果面對一幫已經經歷過很多項目錘煉的項目經理們，即使他們沒有經過太多的正規(guī)培訓，也不適合用一般培訓課和導師來指導他們，這就好像沒有學習過ＭＢＡ課程但是已經帶領一個大型企業(yè)的老總一樣，這個時候，EMBA方式、小組交流方式、小組研究方式，可能能夠被他們接受并從中受益。
怎么才能搞好“項目體制”呢？下面談些體會和設想。
一、讓領導的重視變成“真的”
在企業(yè)中建立實效的項目體制，必須得到高領導和領導層中大部分人的認可，這一點是大家的共識。任何管理體系，不管是ISO9000的質量管理體系、ISO27001的信息安全管理體系、ISO20000的IT運維管理體系等等，任何有關管理體系的事情，必須得到高領導向下的真?zhèn)€管理階層的支持。項目管理當然不會例外。
但是，什么是支持呢？嘴上的支持是比較容易獲得的。甚至于在大會上獲得領導的專門“講話精神”，都可以比較容易獲得。但是，在實際的推動過程中，就會發(fā)現(xiàn)這些嘴上的支持，還是不夠得。我們迫切需要真實的支持。這些真實的支持，包括：組織上的落實、流程上的地位、財務上的保障等。
組織上的落實，就是指讓一個項目的“項目組織”真的變成一個嚴肅的、認真的組織。我們大家都經歷過，當項目的組織被確立下來后，在真正運行起來的時候，項目組成員常常被原所在部門抽調，從而不能保證在項目計劃中所明確的工作時間和工作責任，這就讓項目組織終流于形式而瓦解。這個很好理解，畢竟部門負責人才是工資、獎金、晉升等重要人事決定的判定者。這一點項目經理只能望梅興嘆。要改變這一點，可能就必須在績效考核結構上作出必要的調整。如果要改變績效考核的結構，那可是真正地觸動了組織結構的關鍵。讓公司接受這樣的變化并不容易。
組織落實的另外一個方面，就是要確保項目經理和項目成員都有必要的項目管理的相應能力和經驗。要將項目管理納入到員工的教育培訓體系中去，而不僅僅是讓一些員工拿到資質，不僅僅是讓企業(yè)拿到資質。 項目管理一定要落實到項目上面。那么，在項目的流程中就要真正將項目管理的關鍵點納入進去。需要將項目管理行動變成企業(yè)的規(guī)定動作。
在流程中一個重要的關鍵點，就是在客戶項目合同簽署（或者是項目目標定義階段），而項目管理體制能夠真正體現(xiàn)作用，就是要將財務控制責任一部分地交給項目管理者（管理部門）。
從上面闡述的“真實的支持”，可以說都是非常強力的、根本性的。如果要獲得高領導和領導層的這種支持，難道不需要“項目管理體制”展現(xiàn)出足夠的附加值來嗎？所以，作為項目管理體制的推動者，不能總是抱怨領導的支持不夠，而是一定要做到并彰顯出來足以匹配所獲得支持的成績和作用。那么，這樣的階段性成績可能從哪里來呢？比如，現(xiàn)實遇到的困難的、復雜的、遺留的項目，能夠運用良好的項目管理技巧梳理并完成項目；再比如，對一個相對薄弱的技術團隊，可以重點進行項目管理培養(yǎng)和支持，從而提高團隊的整體戰(zhàn)斗力，進而帶動整個團隊的水平。
總之，要想獲得真實的支持，就要展現(xiàn)價值。
二、培養(yǎng)真實的能力——用MBA和EMBA模式來代替培訓課程
在組織內部建立有效的項目管理體制，其中一個重要的條件就是對于全員（全部相關人員）進行教育培訓，讓所有的人都得到必要的能力和經驗。這個要求，對于其他的項目管理體制，不管是質量管理、信息安全管理等等，都是類似的要求。
那么，組織全員培訓如何呢？派遣人員參加外部組織的項目經理培訓是否可以呢？
我認為不太靠譜，或者說作用有限?；蛘哒f得更準確一些，不能有簡單地教學灌輸和案例聯(lián)系是難于達到好的培養(yǎng)效果的。
那么，什么樣的培養(yǎng)方式才適合呢？
培養(yǎng)是一個動詞，那么這個動詞就不僅僅涉及“項目管理——培養(yǎng)的內容”，而且要涉及到“被培養(yǎng)的人”和“實施培養(yǎng)的人”。這里三個要素中，重要的其實應當是“被培養(yǎng)的人”。明確了被培養(yǎng)的人，直到了要把他／她培養(yǎng)到什么程度，那么具體的培養(yǎng)內容和導師安排就比較容易了。從項目管理的體系看，我把人分成四個境界： 從新人到大師的發(fā)展中，不同的階段需要不同的培養(yǎng)方法，既需要學習也需要實踐。這三個階段，就像本科、研究生、總裁研修一樣，有不同的學習方式。
在考慮相關的教育培訓課程的時候，一定要先識別清楚，這個活動是把新人培養(yǎng)成項目經理，還是把初級培養(yǎng)成資深，還是讓資深修成大師。如果定位和目的不清，教育培養(yǎng)的效果就不會明顯。
除了課程式的方式之外，還有就是導師模式和小組模式。導師比較適合讓初級經理在資深經理的指導下，在實踐中成長。而如果面對一幫已經經歷過很多項目錘煉的項目經理們，即使他們沒有經過太多的正規(guī)培訓，也不適合用一般培訓課和導師來指導他們，這就好像沒有學習過ＭＢＡ課程但是已經帶領一個大型企業(yè)的老總一樣，這個時候，EMBA方式、小組交流方式、小組研究方式，可能能夠被他們接受并從中受益。