內蒙古仙紡紡織集團以紡織、服裝加工制造為主業(yè)，是內蒙古大的紡織和服裝加工制造企業(yè)。除主業(yè)外，建材、貿易、賓館、包裝、運輸多產業(yè)經營，資產總額近4億元，員工總數2600人。近年來，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴張，各種管理問題接踵而至，企業(yè)急需提升管理水平。2003年該公司在某管理咨詢公司的幫助下，建立了覆蓋全公司的績效考核評價體系，形成了較為完善的績效考核管理制度。
一、員工績效考核制度的確立
1．考核評估
為幫助職員總結個人工作得失，明確未來工作目標和工作要求，有針對性地改進和提高，公司根據實際以分公司、部門為單位按月度展開適度的考核；同時每年總部人力資源部將進行全面性的職員考核，通過職員與直接上司共同填寫《年度考核評議書》，對職員的工作表現、能力等進行綜合考核評估?？己私Y果將作為職員薪金調整和職務調整的必要性條件。
在月考核中成績良好者當月崗位薪金可適當上浮；成績欠佳者，則可適當下浮；凡年度考核成績處于部門（單位）低下水平者，將喪失本年度加薪、晉升和評獎資格，同時必須在下次考核中有所改進；經崗位調整或培訓，仍連續(xù)兩次處于較低水平者，公司可能會與職員終止勞動合同；年度考核成績低下者，亦可能面臨降職、降薪或終止勞動合同的處理。
2．內部調動
公司有權根據職員的能力、工作表現和公司的實際需要，將職員調至集團內任何公司、任何部門工作，亦有權按業(yè)務需要指派職員前往全國各地及海外公干。當然，這必須事先獲有關部門領導及人力資源部審批，并完備調離原單位手續(xù)，交考試#大&收集接好工作。任何集團系統內私人協議調動都是公司不允許的，違者將作自動離職處理。總部人力資源部將經常公布集團內部職位空缺信息，職員可報名或推薦外界人才，由總部人力資源部及相關部門負責具體協調工作。
3．晉升機制
公司鼓勵職員努力工作，在出現職位空缺的前提下，工作勤奮、表現出色、能力出眾的職員將獲得優(yōu)先的晉升和發(fā)展機會；公司在一定程度上執(zhí)行競爭上崗制度。
公司行政職級順序為：
行政直線：職員--->主管--->經理--->總經理--->其他更高職位。
行政支線：助理職、副職等非直線職位列入行政支線。
二、員工績效考評指標及其權重的設置
1．績效考評指標及其權重設計方案的說明
每個崗位的績效考核指標由指標組成表、考核指標說明表、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成。（部分崗位由于考核指標有約定俗成的解釋，略去考核指標說明表，在考核指標組成表的考核指標說明一欄給予簡短的說明。）部分考核指標說明表以多個表格的形式體現，目的是更直觀地表現考核指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣。
考核流程以跨部門流程圖的形式體現，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。
2．員工績效考核指標及其權重制定方案
（1）生產總監(jiān)考核指標組成表
考核指標 考核周期 考核標準 考核指標說明 權重
生產戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告 半年 100分 用于總結半年工作并作出計劃 35%
流程協調 半年 100分 階段性指標，指的是通過努力使生產流程更暢通的作用 30%
生產進度計劃完成率 季度 95% 交貨期按時完成計劃的比率 20%
漏驗率 季度 SL（質檢部標準） 漏驗率是在線質量考核的重要指標， 15%
（2）財務總監(jiān)考核指標組成表
公司整體財務計劃及執(zhí)行報告 年度 100分 包括公司三年財務計劃及年度財務計劃。每季度對應財務執(zhí)行報告。 35%
成本狀況分析報告 半年 100分 指的是公司全面的成本控制流程狀況，包含開發(fā)中心、技術部、生產部幾個節(jié)點。 30%
滾動現金流量計劃表 季度 100分 這里指三個月期的滾動現金流量預測計劃。 20%
融資計劃完成報告 年度 100分 該報告需涵蓋融資計劃的完成情況，費用率情況及緊急情況處理。 15%
（3）營銷總監(jiān)考核指標組成表
公司中長期品牌及市場、銷售戰(zhàn)略報告 半年 100分 軟指標評分表 40%
系統營運分析報告 半年 100分 軟指標評分表 35%
營銷經營計劃綜合完成情況 季度 100分 參考銷售回款完成率指標和新品經銷率指標，評分標準見附表 25%
備注：W為經營計劃綜合完成得分，X為銷售回款完成情況得分，Y為新品經銷率項目得分。
（4）事業(yè)部經理考核指標組成表
銷售收入 季度 B萬元 發(fā)出且開票的貨物金額 25%
經營利潤額 季度 B萬元 財務術語 25%
開店數目 年度 B個 在合乎標準的球場會所成立的賣點數 25%
產品類別 半年 計劃數B 按公司標準中規(guī)定的產品分類方式劃分的產品類型 25%
備注：計算方式（硬指標在考核指標組成表中直接列出記算方法，軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法）中A表示實際發(fā)生數，SL表示質檢部標準?？己四康拿魇究己嗽撝笜耸构净虿块T在哪方面獲益。在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協調人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。
三、員工績效評價體系產生的效果
在公司實施該員工績效評價體系的幾年中，從管理者到普通員工都感受到了該員工績效評價體系所產生的效果。
1.企業(yè)文化發(fā)生變化
在公司以前的經營管理中，績效管理長期以來被看成令人喪氣和浪費精力的事情。在實施了員工績效評價體系以后，公司的文化已發(fā)生了顯著的變化。從原來強調頭銜和權利的文化變?yōu)楝F在基于業(yè)績的企業(yè)文化。當員工意識到他們的績效表現將得到公正的評價，并且經理們將通過公開的討論完成整個評價過程，它們就開始密切注意自己的行動和業(yè)績表現。對機會主義者來說，這是把他們從睡夢中驚醒的一聲吶喊；而對于骨干和績優(yōu)員工來說，這是對他們貢獻的真正肯定和認可。
2.加深了員工與管理層之間的相互了解
在實施新方案的早期階段，對各人進行評級在公司顯得還不很適應。經理們感到很不舒服，員工們也充滿懷疑。經理們關心的是如何為他們認為好的人去爭取權利，員工們則覺得整個過程是一場聲望之爭。結果，雙方的預期都被證明是錯誤的。經理們現在把評級過程看成是一種重要的質量保證技術，他們允許誠實、公平、公開的對話。他們現在對自己的手下有了更深的了解和認識，而且，他們還有機會以更富有建設性的考試#大&收集和更有益的方式來表達自己對其他人的下屬的看法。雖然大多數員工們仍然沒有理解這些員工評級會議上到底發(fā)生了些什么，但是，大多數人已經感受到，對于自己的績效表現他們能夠得到更好的反饋，而且他們還有機會把自己的工作拿到所在事業(yè)部的高級管理者面前討論。這對于一些人來說，為他們打開了新的職業(yè)成長機會。而對于另一些人來說，則使他們更積極、主動的為公司做出貢獻。
3.改變了公司員工離職率的結構
從員工流失的角度看，新的績效管理流程也取得了一些成果。在實施改革的初幾年，總體平均員工流失率保持在9%左右，但在業(yè)績貢獻差的群體中，這個比例是30%。從而使得那些員工不得不慎重考慮自己的績效問題，否則，就只有離開公司。
4.對事業(yè)部利潤增長的貢獻
在實施改革的初兩年，各事業(yè)部的經營利潤都超過了目標要求。自從2000年以來，他們創(chuàng)造了盈利能力的新紀錄。進而，績效計劃的3/4被證明對公司的經營目標起到了強有力的支持作用。相比之下，幾年前這個比例只是1/4。當然，不能把所有這些成果都歸功于績效管理流程，為了提高公司經營業(yè)績而采取的諸多行動同樣也起了巨大的作用，這些行動恰好也顯示了員工行為方式的轉變。
四、員工績效考核評價體系的優(yōu)點
員工績效評價體系的建立，對企業(yè)經營的有關方面的作用是顯著的。員工績效考核評價體系在設計上體現出以下優(yōu)點：
1.員工績效考評指標的覆蓋面比較廣，并且有相應的指標解釋說明
該公司員工績效考評指標從覆蓋面來看，每一個員工都有相應的考核指標。不同崗位，職級的員工的考核指標是有區(qū)別的，并且有相應的指標解釋說明?？梢园凑战忉屓ナ占瘑T工績效信息，便于操作。
2.員工績效考核評價體系設置了相應評價指標的權重系數
權重系數的確定便于將員工績效的不同方面合成一個終的考核成績，便于對員工的綜合評價。
3.員工績效考核評價的指標設置將定性的評價與定量的評價相結合
企業(yè)員工的工作績效不是單一緯度的，如果僅僅用業(yè)績指標衡量，會出現不可避免的偏差，對員工來說不夠公平，對企業(yè)來說也有不好的影響。尤其，從長遠來看，需要引導員工全面的提高素質,單一緯度的考核指標遠遠不能勝任這樣的任務。該公司在員工績效考核評價指標的設置上一些定性的評價指標也考慮了進來，體現了全面考核員工，全面引導員工發(fā)展的思想。
4.員工績效考核指標的設置較為具體清晰，據有較好的可度量性
員工績效考核評價體系的大部分指標設置的較為具體，且中特定的工作目標，不是泛泛而談。針對一些重要的崗位。都有相應的收益或成本指標，在時限、數量、質量上有相應的規(guī)定，便于定量的進行評價。
五、員工績效考核評價體系存在的問題
1.忽略各部門間的聯系
橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財務），導致應行使的“檢查和調衡”的職能不夠?！獙τ陉P系整個公司利益、使各方面協調一致的政策和規(guī)章沒有很強的推動力。在績效考核指標的設立上，忽略這方面的工作內容，導致部門間工作銜接得不通暢，評價結果也不容易為各部門接受。這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務和檢查，因此它們的費用要均攤到各個利潤中心，而且這些部門需要職權。職能部門缺少對服務水平的關注，例如:IT部門不向它所服務的部門收取費用，也無法與服務對象達成一致的服務水平。橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題。
考核指標在分解到各個部門時，一方面要保障備分解的小指標能為大目標作貢獻，另一方面，指標不益于分解過細，如中研的計劃及時完成率，是從產品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵R&D的人只關注自已一塊的成績，而越來越少地考慮下游環(huán)節(jié)。公司目前在考核指標方面也存在一定的問題，過分強化部門的績效，
2.指標權重的設置不科學
該公司對于員工評價指標體系的權重進行了規(guī)定，但那是基于提供設計的管理咨詢公司的一些經驗所作的，并不完全是合公司的實際情況。有些指標的權重，部門員工感到很不合理。并且，該咨詢公司并沒有像公司提供權重設計的理由。
3.體系設計不夠全面
員工的績效考核指標應該是多維的而不是單一緯度的。該公司某些員工績效考核指標過分注重收益和成本方面的定量數據，忽視了員工工作過程中的一些行為指標。這樣，就容易導致員工產生唯業(yè)績論的的思想，對員工和企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的。
另外，在對員工的績效行為進行評價所設置的指標，也存在指標設計不夠全面的問題。由其缺乏促進員工學習和組織學習方面的指標。這樣，企業(yè)的知識管理和組織學習這兩大重要的管理理念便無法貫徹到企業(yè)的經營管理活動中去。
4.忽略部門和個人的權重關系
員工績效考核評價不僅僅是對員工個人的績效進行一個評價，該員工所在部門的績效，是建立在員工個人績效的基礎上，但又不是員工個人績效的簡單相加。員工個人績效與部門績效間的關系，有一個系統與元素的關系。有一個系統整合的的作用在里邊。將部門績效考核結果通過一定權重系數合并到員工個人的績效評價結果中去，會促使員工在日常的工作中加強團隊合作，保證部門整體績效得到優(yōu)先保證，避免內耗。
5.忽略公司整體戰(zhàn)略
該公司自從2000年以來，一直是用該套員工績效評價體系。在將近8年的時間里，公司經營環(huán)境不斷變化，公司的戰(zhàn)略也在進行著調整，但這卻并沒有影響到該套員工績效評價體系。這說明，該公司的員工績效評價體系與現行的戰(zhàn)略聯系不緊密。這樣，就不能對戰(zhàn)略的實施起到促進和保障作用，甚至會起到阻礙的作用。
一、員工績效考核制度的確立
1．考核評估
為幫助職員總結個人工作得失，明確未來工作目標和工作要求，有針對性地改進和提高，公司根據實際以分公司、部門為單位按月度展開適度的考核；同時每年總部人力資源部將進行全面性的職員考核，通過職員與直接上司共同填寫《年度考核評議書》，對職員的工作表現、能力等進行綜合考核評估?？己私Y果將作為職員薪金調整和職務調整的必要性條件。
在月考核中成績良好者當月崗位薪金可適當上浮；成績欠佳者，則可適當下浮；凡年度考核成績處于部門（單位）低下水平者，將喪失本年度加薪、晉升和評獎資格，同時必須在下次考核中有所改進；經崗位調整或培訓，仍連續(xù)兩次處于較低水平者，公司可能會與職員終止勞動合同；年度考核成績低下者，亦可能面臨降職、降薪或終止勞動合同的處理。
2．內部調動
公司有權根據職員的能力、工作表現和公司的實際需要，將職員調至集團內任何公司、任何部門工作，亦有權按業(yè)務需要指派職員前往全國各地及海外公干。當然，這必須事先獲有關部門領導及人力資源部審批，并完備調離原單位手續(xù)，交考試#大&收集接好工作。任何集團系統內私人協議調動都是公司不允許的，違者將作自動離職處理。總部人力資源部將經常公布集團內部職位空缺信息，職員可報名或推薦外界人才，由總部人力資源部及相關部門負責具體協調工作。
3．晉升機制
公司鼓勵職員努力工作，在出現職位空缺的前提下，工作勤奮、表現出色、能力出眾的職員將獲得優(yōu)先的晉升和發(fā)展機會；公司在一定程度上執(zhí)行競爭上崗制度。
公司行政職級順序為：
行政直線：職員--->主管--->經理--->總經理--->其他更高職位。
行政支線：助理職、副職等非直線職位列入行政支線。
二、員工績效考評指標及其權重的設置
1．績效考評指標及其權重設計方案的說明
每個崗位的績效考核指標由指標組成表、考核指標說明表、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成。（部分崗位由于考核指標有約定俗成的解釋，略去考核指標說明表，在考核指標組成表的考核指標說明一欄給予簡短的說明。）部分考核指標說明表以多個表格的形式體現，目的是更直觀地表現考核指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣。
考核流程以跨部門流程圖的形式體現，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。
2．員工績效考核指標及其權重制定方案
（1）生產總監(jiān)考核指標組成表
考核指標 考核周期 考核標準 考核指標說明 權重
生產戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告 半年 100分 用于總結半年工作并作出計劃 35%
流程協調 半年 100分 階段性指標，指的是通過努力使生產流程更暢通的作用 30%
生產進度計劃完成率 季度 95% 交貨期按時完成計劃的比率 20%
漏驗率 季度 SL（質檢部標準） 漏驗率是在線質量考核的重要指標， 15%
（2）財務總監(jiān)考核指標組成表
公司整體財務計劃及執(zhí)行報告 年度 100分 包括公司三年財務計劃及年度財務計劃。每季度對應財務執(zhí)行報告。 35%
成本狀況分析報告 半年 100分 指的是公司全面的成本控制流程狀況，包含開發(fā)中心、技術部、生產部幾個節(jié)點。 30%
滾動現金流量計劃表 季度 100分 這里指三個月期的滾動現金流量預測計劃。 20%
融資計劃完成報告 年度 100分 該報告需涵蓋融資計劃的完成情況，費用率情況及緊急情況處理。 15%
（3）營銷總監(jiān)考核指標組成表
公司中長期品牌及市場、銷售戰(zhàn)略報告 半年 100分 軟指標評分表 40%
系統營運分析報告 半年 100分 軟指標評分表 35%
營銷經營計劃綜合完成情況 季度 100分 參考銷售回款完成率指標和新品經銷率指標，評分標準見附表 25%
備注：W為經營計劃綜合完成得分，X為銷售回款完成情況得分，Y為新品經銷率項目得分。
（4）事業(yè)部經理考核指標組成表
銷售收入 季度 B萬元 發(fā)出且開票的貨物金額 25%
經營利潤額 季度 B萬元 財務術語 25%
開店數目 年度 B個 在合乎標準的球場會所成立的賣點數 25%
產品類別 半年 計劃數B 按公司標準中規(guī)定的產品分類方式劃分的產品類型 25%
備注：計算方式（硬指標在考核指標組成表中直接列出記算方法，軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法）中A表示實際發(fā)生數，SL表示質檢部標準?？己四康拿魇究己嗽撝笜耸构净虿块T在哪方面獲益。在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協調人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。
三、員工績效評價體系產生的效果
在公司實施該員工績效評價體系的幾年中，從管理者到普通員工都感受到了該員工績效評價體系所產生的效果。
1.企業(yè)文化發(fā)生變化
在公司以前的經營管理中，績效管理長期以來被看成令人喪氣和浪費精力的事情。在實施了員工績效評價體系以后，公司的文化已發(fā)生了顯著的變化。從原來強調頭銜和權利的文化變?yōu)楝F在基于業(yè)績的企業(yè)文化。當員工意識到他們的績效表現將得到公正的評價，并且經理們將通過公開的討論完成整個評價過程，它們就開始密切注意自己的行動和業(yè)績表現。對機會主義者來說，這是把他們從睡夢中驚醒的一聲吶喊；而對于骨干和績優(yōu)員工來說，這是對他們貢獻的真正肯定和認可。
2.加深了員工與管理層之間的相互了解
在實施新方案的早期階段，對各人進行評級在公司顯得還不很適應。經理們感到很不舒服，員工們也充滿懷疑。經理們關心的是如何為他們認為好的人去爭取權利，員工們則覺得整個過程是一場聲望之爭。結果，雙方的預期都被證明是錯誤的。經理們現在把評級過程看成是一種重要的質量保證技術，他們允許誠實、公平、公開的對話。他們現在對自己的手下有了更深的了解和認識，而且，他們還有機會以更富有建設性的考試#大&收集和更有益的方式來表達自己對其他人的下屬的看法。雖然大多數員工們仍然沒有理解這些員工評級會議上到底發(fā)生了些什么，但是，大多數人已經感受到，對于自己的績效表現他們能夠得到更好的反饋，而且他們還有機會把自己的工作拿到所在事業(yè)部的高級管理者面前討論。這對于一些人來說，為他們打開了新的職業(yè)成長機會。而對于另一些人來說，則使他們更積極、主動的為公司做出貢獻。
3.改變了公司員工離職率的結構
從員工流失的角度看，新的績效管理流程也取得了一些成果。在實施改革的初幾年，總體平均員工流失率保持在9%左右，但在業(yè)績貢獻差的群體中，這個比例是30%。從而使得那些員工不得不慎重考慮自己的績效問題，否則，就只有離開公司。
4.對事業(yè)部利潤增長的貢獻
在實施改革的初兩年，各事業(yè)部的經營利潤都超過了目標要求。自從2000年以來，他們創(chuàng)造了盈利能力的新紀錄。進而，績效計劃的3/4被證明對公司的經營目標起到了強有力的支持作用。相比之下，幾年前這個比例只是1/4。當然，不能把所有這些成果都歸功于績效管理流程，為了提高公司經營業(yè)績而采取的諸多行動同樣也起了巨大的作用，這些行動恰好也顯示了員工行為方式的轉變。
四、員工績效考核評價體系的優(yōu)點
員工績效評價體系的建立，對企業(yè)經營的有關方面的作用是顯著的。員工績效考核評價體系在設計上體現出以下優(yōu)點：
1.員工績效考評指標的覆蓋面比較廣，并且有相應的指標解釋說明
該公司員工績效考評指標從覆蓋面來看，每一個員工都有相應的考核指標。不同崗位，職級的員工的考核指標是有區(qū)別的，并且有相應的指標解釋說明?？梢园凑战忉屓ナ占瘑T工績效信息，便于操作。
2.員工績效考核評價體系設置了相應評價指標的權重系數
權重系數的確定便于將員工績效的不同方面合成一個終的考核成績，便于對員工的綜合評價。
3.員工績效考核評價的指標設置將定性的評價與定量的評價相結合
企業(yè)員工的工作績效不是單一緯度的，如果僅僅用業(yè)績指標衡量，會出現不可避免的偏差，對員工來說不夠公平，對企業(yè)來說也有不好的影響。尤其，從長遠來看，需要引導員工全面的提高素質,單一緯度的考核指標遠遠不能勝任這樣的任務。該公司在員工績效考核評價指標的設置上一些定性的評價指標也考慮了進來，體現了全面考核員工，全面引導員工發(fā)展的思想。
4.員工績效考核指標的設置較為具體清晰，據有較好的可度量性
員工績效考核評價體系的大部分指標設置的較為具體，且中特定的工作目標，不是泛泛而談。針對一些重要的崗位。都有相應的收益或成本指標，在時限、數量、質量上有相應的規(guī)定，便于定量的進行評價。
五、員工績效考核評價體系存在的問題
1.忽略各部門間的聯系
橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財務），導致應行使的“檢查和調衡”的職能不夠?！獙τ陉P系整個公司利益、使各方面協調一致的政策和規(guī)章沒有很強的推動力。在績效考核指標的設立上，忽略這方面的工作內容，導致部門間工作銜接得不通暢，評價結果也不容易為各部門接受。這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務和檢查，因此它們的費用要均攤到各個利潤中心，而且這些部門需要職權。職能部門缺少對服務水平的關注，例如:IT部門不向它所服務的部門收取費用，也無法與服務對象達成一致的服務水平。橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題。
考核指標在分解到各個部門時，一方面要保障備分解的小指標能為大目標作貢獻，另一方面，指標不益于分解過細，如中研的計劃及時完成率，是從產品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵R&D的人只關注自已一塊的成績，而越來越少地考慮下游環(huán)節(jié)。公司目前在考核指標方面也存在一定的問題，過分強化部門的績效，
2.指標權重的設置不科學
該公司對于員工評價指標體系的權重進行了規(guī)定，但那是基于提供設計的管理咨詢公司的一些經驗所作的，并不完全是合公司的實際情況。有些指標的權重，部門員工感到很不合理。并且，該咨詢公司并沒有像公司提供權重設計的理由。
3.體系設計不夠全面
員工的績效考核指標應該是多維的而不是單一緯度的。該公司某些員工績效考核指標過分注重收益和成本方面的定量數據，忽視了員工工作過程中的一些行為指標。這樣，就容易導致員工產生唯業(yè)績論的的思想，對員工和企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的。
另外，在對員工的績效行為進行評價所設置的指標，也存在指標設計不夠全面的問題。由其缺乏促進員工學習和組織學習方面的指標。這樣，企業(yè)的知識管理和組織學習這兩大重要的管理理念便無法貫徹到企業(yè)的經營管理活動中去。
4.忽略部門和個人的權重關系
員工績效考核評價不僅僅是對員工個人的績效進行一個評價，該員工所在部門的績效，是建立在員工個人績效的基礎上，但又不是員工個人績效的簡單相加。員工個人績效與部門績效間的關系，有一個系統與元素的關系。有一個系統整合的的作用在里邊。將部門績效考核結果通過一定權重系數合并到員工個人的績效評價結果中去，會促使員工在日常的工作中加強團隊合作，保證部門整體績效得到優(yōu)先保證，避免內耗。
5.忽略公司整體戰(zhàn)略
該公司自從2000年以來，一直是用該套員工績效評價體系。在將近8年的時間里，公司經營環(huán)境不斷變化，公司的戰(zhàn)略也在進行著調整，但這卻并沒有影響到該套員工績效評價體系。這說明，該公司的員工績效評價體系與現行的戰(zhàn)略聯系不緊密。這樣，就不能對戰(zhàn)略的實施起到促進和保障作用，甚至會起到阻礙的作用。