二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）
1.戰(zhàn)略管理
2.企業(yè)使命
3.市場開發(fā)
4.差別化戰(zhàn)略
5.撇油價戰(zhàn)略
三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）
1.企業(yè)遠景的意義？
2.企業(yè)決定采用兼并戰(zhàn)略時，需要注意哪些問題？
3.引起差別化戰(zhàn)略失敗的原因可能有哪些？
4.平衡計分卡的具體衡量內(nèi)容。
四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）
1.戰(zhàn)略管理過程（戰(zhàn)略管理的基本框架）。
2.戰(zhàn)略變革過程包括發(fā)展戰(zhàn)略變革動因，進行戰(zhàn)略變革評價，進行戰(zhàn)略變革調(diào)整三個步驟。
其中，戰(zhàn)略變革的動因包括哪些？
五、案例分析題（本大題16分）
通明有限責任公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營各類眼鏡的企業(yè)，其前身是G省某縣級市的一個集體企業(yè)，20世紀90年代中期，在我國建設現(xiàn)代企業(yè)制度的大潮中通過改制而成。由于工廠用的是市財政局以前的培訓中心（土地，建筑物和一些輔助設施），因而市財政局成了通明公司的第一大股東，原來的主管部門輕工局（現(xiàn)已歸到經(jīng)貿(mào)委）下屬的四方集團公司是通明的第二股東，現(xiàn)任總經(jīng)理王俊強就是從市經(jīng)貿(mào)委技改處處長的位置上被聘任為通明公司總經(jīng)理的。此外通明公司還有幾個小一些的股東：海天大酒樓的孫老板，天津明光眼鏡城（一私人經(jīng)營商場）董事長高福順。
通明公司自香港回歸以來，理順了其產(chǎn)品進入香港的銷售渠道，同時又加快了與國際眼鏡市場的銜接速度，擴大了在內(nèi)地市場的銷售，經(jīng)營業(yè)績扶搖直上。這使得各個股東頗為滿意，總經(jīng)理王俊強曾幾次向董事會提出希望能個人購買一些本公司股份，盡管孫老板和高董都沒有異議（實際上他們是積極支持王總成為通明公司的股東的），18歲參軍，在部隊通信連當過兵，轉(zhuǎn)業(yè)到地方以后，先是在一家國有企業(yè)任黨支部書記，由于有一定的技術背景，又兼任了分管技術的副廠長。對于分管的各項工作王俊強總能認真對待，不懂就學。組織部門對其思想素質(zhì)，業(yè)務素質(zhì)均感滿意。1990年被調(diào)至市經(jīng)貿(mào)委（當時還是縣經(jīng)委）技改處工作。
隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和社會的全面轉(zhuǎn)型，眼鏡從一種單純的視力矯正產(chǎn)品，擴展成為帶有修飾、保健、運動休閑等廣泛價值的大眾化產(chǎn)品。而有這幾類需求的顧客，無論是在地域空間還是在年齡構成、社會地位、經(jīng)濟收入等方面都分布極廣。根據(jù)這種情況，王俊強走了幾步棋。
第一，增加產(chǎn)品的品種與規(guī)格。在1997-2000年短短的三年中通明公司形成了視力保健、修飾以及運動休閑三大系列的60多種眼鏡產(chǎn)品；2000年銷售額達1.2億元人民幣。第二，大膽投資引進了若干套先進的加工生產(chǎn)線，使通明公司大大地提高了生產(chǎn)率，令國內(nèi)的一些主要同行們羨慕不已，紛紛仿效。第三，花大力氣建立通明產(chǎn)品的分銷體系。通明雖然沒有刻意去發(fā)展代理商，但王俊強的確琢磨出了一套對代理商們較有吸引力的激勵辦法。這保證了通明產(chǎn)品以較快的速度流向市場。
事實證明，王俊強的這幾步棋對于一個國內(nèi)眼鏡企業(yè)的發(fā)展來講是明智的，通明公司已由一個地區(qū)小廠變成為擁有全國市場，部分產(chǎn)品出口，品牌知名度高的行業(yè)領域?qū)云髽I(yè)。但任何一個企業(yè)的發(fā)展都不可能不遇到特定的問題。企業(yè)做大了，王俊強的壓力一點都沒有減少。甚至可以說他的困惑與焦慮是在與日俱增。
王總首先面臨的問題，還真不是企業(yè)內(nèi)部的管理問題。王俊強近常跟人說：企業(yè)不行沒人問，企業(yè)大了踏破門。通明公司效益好自然就吸引人。一些人也不管自己的子女、朋友素質(zhì)如何，企業(yè)需不需要，一個勁往企業(yè)送。按理說，對企業(yè)不利的事，股東理應反對，但對通明公司干這事多的恰恰就是它的兩大股東！
其次，王俊強深知，通明公司早期發(fā)展的關鍵一步是把握好了銷售渠道。市場網(wǎng)絡其實是贏得競爭優(yōu)勢的關鍵資源。以前很多同類企業(yè)沒有意識到這一點，現(xiàn)在大家明白了，這使得形形色色的代理商，經(jīng)銷商們更難打交道了。但王俊強決不愿意只作一個制造商而把豐厚的產(chǎn)品附加值拱手讓給經(jīng)銷商。
其三，企業(yè)現(xiàn)在比任何時候都感覺到人才資源的短缺，特別是高級技術人才和高級管理人才。現(xiàn)有的企業(yè)高層管理人員讓王俊強不滿的地方還不是技能方面的問題，而是態(tài)度問題。這些人認為，通明公司已經(jīng)不錯了，再拼命干就有點不值了。王俊強知道，在這些人思想深處有一個很頑固的觀念；在通明，自己既不可能得到更多，也不可能失去什么。盡管王俊強在通明公司有很高的威望，但他知道，憑自己的能力不可能改變這些觀念。
其四，眼睛是人們珍惜的器官，對眼鏡的質(zhì)量怎么強調(diào)都不過分。以前企業(yè)小，王俊強灌輸質(zhì)量觀念還不十分難，現(xiàn)在企業(yè)大了，組織復雜了，灌輸一種正確的觀念如質(zhì)量觀念就很難，而要把正確的觀念落實到每個部門、每個人的工作中去就更難。通明公司也曾請專家?guī)椭髽I(yè)搞CIS，通過文化建設來提高管理，有一陣是有效果的，時間一長，好象又不行了。
根據(jù)以上情況，請針對通明公司健康發(fā)展的需要，提出完整的解決問題的戰(zhàn)略方案。
1.戰(zhàn)略管理
2.企業(yè)使命
3.市場開發(fā)
4.差別化戰(zhàn)略
5.撇油價戰(zhàn)略
三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）
1.企業(yè)遠景的意義？
2.企業(yè)決定采用兼并戰(zhàn)略時，需要注意哪些問題？
3.引起差別化戰(zhàn)略失敗的原因可能有哪些？
4.平衡計分卡的具體衡量內(nèi)容。
四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）
1.戰(zhàn)略管理過程（戰(zhàn)略管理的基本框架）。
2.戰(zhàn)略變革過程包括發(fā)展戰(zhàn)略變革動因，進行戰(zhàn)略變革評價，進行戰(zhàn)略變革調(diào)整三個步驟。
其中，戰(zhàn)略變革的動因包括哪些？
五、案例分析題（本大題16分）
通明有限責任公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營各類眼鏡的企業(yè)，其前身是G省某縣級市的一個集體企業(yè)，20世紀90年代中期，在我國建設現(xiàn)代企業(yè)制度的大潮中通過改制而成。由于工廠用的是市財政局以前的培訓中心（土地，建筑物和一些輔助設施），因而市財政局成了通明公司的第一大股東，原來的主管部門輕工局（現(xiàn)已歸到經(jīng)貿(mào)委）下屬的四方集團公司是通明的第二股東，現(xiàn)任總經(jīng)理王俊強就是從市經(jīng)貿(mào)委技改處處長的位置上被聘任為通明公司總經(jīng)理的。此外通明公司還有幾個小一些的股東：海天大酒樓的孫老板，天津明光眼鏡城（一私人經(jīng)營商場）董事長高福順。
通明公司自香港回歸以來，理順了其產(chǎn)品進入香港的銷售渠道，同時又加快了與國際眼鏡市場的銜接速度，擴大了在內(nèi)地市場的銷售，經(jīng)營業(yè)績扶搖直上。這使得各個股東頗為滿意，總經(jīng)理王俊強曾幾次向董事會提出希望能個人購買一些本公司股份，盡管孫老板和高董都沒有異議（實際上他們是積極支持王總成為通明公司的股東的），18歲參軍，在部隊通信連當過兵，轉(zhuǎn)業(yè)到地方以后，先是在一家國有企業(yè)任黨支部書記，由于有一定的技術背景，又兼任了分管技術的副廠長。對于分管的各項工作王俊強總能認真對待，不懂就學。組織部門對其思想素質(zhì)，業(yè)務素質(zhì)均感滿意。1990年被調(diào)至市經(jīng)貿(mào)委（當時還是縣經(jīng)委）技改處工作。
隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和社會的全面轉(zhuǎn)型，眼鏡從一種單純的視力矯正產(chǎn)品，擴展成為帶有修飾、保健、運動休閑等廣泛價值的大眾化產(chǎn)品。而有這幾類需求的顧客，無論是在地域空間還是在年齡構成、社會地位、經(jīng)濟收入等方面都分布極廣。根據(jù)這種情況，王俊強走了幾步棋。
第一，增加產(chǎn)品的品種與規(guī)格。在1997-2000年短短的三年中通明公司形成了視力保健、修飾以及運動休閑三大系列的60多種眼鏡產(chǎn)品；2000年銷售額達1.2億元人民幣。第二，大膽投資引進了若干套先進的加工生產(chǎn)線，使通明公司大大地提高了生產(chǎn)率，令國內(nèi)的一些主要同行們羨慕不已，紛紛仿效。第三，花大力氣建立通明產(chǎn)品的分銷體系。通明雖然沒有刻意去發(fā)展代理商，但王俊強的確琢磨出了一套對代理商們較有吸引力的激勵辦法。這保證了通明產(chǎn)品以較快的速度流向市場。
事實證明，王俊強的這幾步棋對于一個國內(nèi)眼鏡企業(yè)的發(fā)展來講是明智的，通明公司已由一個地區(qū)小廠變成為擁有全國市場，部分產(chǎn)品出口，品牌知名度高的行業(yè)領域?qū)云髽I(yè)。但任何一個企業(yè)的發(fā)展都不可能不遇到特定的問題。企業(yè)做大了，王俊強的壓力一點都沒有減少。甚至可以說他的困惑與焦慮是在與日俱增。
王總首先面臨的問題，還真不是企業(yè)內(nèi)部的管理問題。王俊強近常跟人說：企業(yè)不行沒人問，企業(yè)大了踏破門。通明公司效益好自然就吸引人。一些人也不管自己的子女、朋友素質(zhì)如何，企業(yè)需不需要，一個勁往企業(yè)送。按理說，對企業(yè)不利的事，股東理應反對，但對通明公司干這事多的恰恰就是它的兩大股東！
其次，王俊強深知，通明公司早期發(fā)展的關鍵一步是把握好了銷售渠道。市場網(wǎng)絡其實是贏得競爭優(yōu)勢的關鍵資源。以前很多同類企業(yè)沒有意識到這一點，現(xiàn)在大家明白了，這使得形形色色的代理商，經(jīng)銷商們更難打交道了。但王俊強決不愿意只作一個制造商而把豐厚的產(chǎn)品附加值拱手讓給經(jīng)銷商。
其三，企業(yè)現(xiàn)在比任何時候都感覺到人才資源的短缺，特別是高級技術人才和高級管理人才。現(xiàn)有的企業(yè)高層管理人員讓王俊強不滿的地方還不是技能方面的問題，而是態(tài)度問題。這些人認為，通明公司已經(jīng)不錯了，再拼命干就有點不值了。王俊強知道，在這些人思想深處有一個很頑固的觀念；在通明，自己既不可能得到更多，也不可能失去什么。盡管王俊強在通明公司有很高的威望，但他知道，憑自己的能力不可能改變這些觀念。
其四，眼睛是人們珍惜的器官，對眼鏡的質(zhì)量怎么強調(diào)都不過分。以前企業(yè)小，王俊強灌輸質(zhì)量觀念還不十分難，現(xiàn)在企業(yè)大了，組織復雜了，灌輸一種正確的觀念如質(zhì)量觀念就很難，而要把正確的觀念落實到每個部門、每個人的工作中去就更難。通明公司也曾請專家?guī)椭髽I(yè)搞CIS，通過文化建設來提高管理，有一陣是有效果的，時間一長，好象又不行了。
根據(jù)以上情況，請針對通明公司健康發(fā)展的需要，提出完整的解決問題的戰(zhàn)略方案。