任何改革，都不是順風順水的。面對改革，要順勢而為、因勢利導。實踐證明，“危機”或“危機感”是一種非常重要的“勢”。從上世紀九十年代到今天，很多國有企業(yè)都在“危機”或“危機感”中推進過三項制度改革；有在利潤下滑、競爭劇烈的困境中主動改的，也有在同行業(yè)兄弟單位紛紛都改的大環(huán)境下被動改的，還有在上級部門要求下不得不改的。
時至今日，真正還沒傷筋動骨改革過的，往往是資源型、壟斷性、遠離市場或有限競爭的企業(yè)，比如煤炭、電力、水務等等。隨著全球性資源價格的上漲，憑借既有的資源優(yōu)勢，經(jīng)濟效益顯著提升，股價市值一路看漲，即使對外部市場的變化不敏感，員工日子也過得舒舒服服，這些企業(yè)實在沒有什么“危機感”可言。
“為經(jīng)營上臺階，管理求變”和“經(jīng)營不下去，管理不得不變”，前者的難度顯然更大。這類改革是內(nèi)生性地“革自己的命”，往往面臨著改革動力不足、員工承受風險能力差等困難。對于這類改革，必須把眼光放長遠，把心態(tài)擺平和，布好整盤棋局。急了，過了，都可能滿盤皆輸。結(jié)合電力企業(yè)三項制度改革的實踐，談幾個觀點。
改革原則：不求快速運行，但求進入軌道。國企改革如果既能建立新機制，又能馬上見成效，那當然了。但對于資源壟斷、改革動力弱的企業(yè)，很難做到。比如，一些電力企業(yè)在改革當年根本不缺錢，工資總額比上年還多，而且工資必須當期發(fā)完，不能結(jié)轉(zhuǎn)。在這種情況下，試圖以崗定薪，薪酬與市場接軌，不太現(xiàn)實。針對這類國企，“成效”與“機制”相權(quán)衡，建立“機制”在改革中更應先行一步。必須認識到，企業(yè)和員工的關(guān)注點是不同的，員工關(guān)注改革會否帶來自身利益的得失，會帶來多大的不確定性和風險性。對企業(yè)而言，個體結(jié)果是否發(fā)生變化（某個員工有沒有配置到理想崗位，薪資有沒有調(diào)整）并不重要，重要的是，新的機制有沒有運行開來，企業(yè)這輛列車有沒有進入預定軌道。只要新機制起步了，上軌的列車必然會積攢起越來越足的正向慣性，進而形成一種氛圍和氣場，將看起來很棘手的現(xiàn)實問題消解于無形。當然，機制能夠真正啟動的前提，是改革方案一定要給員工留足后路，確保和諧與穩(wěn)定。有時候，看上去改革進度是慢的，但慢就是穩(wěn)，穩(wěn)就是快。今天的慢，為明天的快，為未來的加速，創(chuàng)造了可能。
改革方案：少針對“人”，多考慮“事”。國企很多問題的產(chǎn)生，源于“人”的因素。正是由于人的背景、資歷、關(guān)系、面子，才形成了因人設崗、以人定薪的局面。實際上，在國企中評估某個特定人的價值和貢獻非常困難，實施起來很容易變形。怎么辦？在制度方案設計的過程中，可以有意識地走走“極端”，多考慮甚至只考慮“崗位”因素，把所有“人”的因素都納入實施中的過渡辦法。
舉例說，薪資制度的設計，一般要綜合考慮崗位價值和個人能力兩種因素，依據(jù)個人能力的不同，在同崗薪級內(nèi)區(qū)分不同薪點。但是，只要對人做區(qū)分，就要有標準、有評估，“麻煩”也就隨之而來，那些薪點最終變成了套改工具，“老人”穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)薪資表的高端位置。與其如此，不如在改革的第一年，徹底實行“一崗一薪”制。在無法評估人的時候，暫不評估，先把崗位理順擺正，把崗位價值的高低秩序建立起來。在套改辦法中，為“老人” 設立過渡性的保留工資。
再舉個例子，某電力企業(yè)原來根本沒有績效考核，績效獎金就是每人每月發(fā)幾百塊錢。無論是企業(yè)的文化氛圍，還是管理者承擔責任的能力和意愿，都不適合大力推行績效考核。對于這家企業(yè)，第一步是淡化個人考核，重點做部門考核，部門內(nèi)部以崗位價值系數(shù)為主，進行二次分配。這樣的結(jié)果，首先保證高崗比低崗拿的多，至于同樣崗位不同人的區(qū)分，則是下一步的事情。
改革策略：把握住底線，找準撬動點。有句老話：不怕慢，就怕站（停）?！巴菩?，動起來”，比“精美的方案，卻原地不動”有用的多。通常情況是，即使方案設計得再好，在實施的過程中，考慮到利益平衡、內(nèi)外環(huán)境、員工心理承受力、政策變化等因素，也不得不一退再退。后退沒什么，但后退時必須把握住“穩(wěn)定”這個改革底線。想要往前推進，一定不要期望整個管理體系都發(fā)生變化，只要一個關(guān)鍵點發(fā)生變化就很好了，這個關(guān)鍵點是什么？就是發(fā)射子彈需要扣動的“扳機”，就是壓死老體系這個駱駝的最后一根稻草。
如某發(fā)電公司的改革，組織架構(gòu)是動不了的，因為牽涉到權(quán)力和利益的再分配；崗位也只能是先定方向、傳遞信號、逐步調(diào)整，作為當?shù)氐钠髽I(yè)，要承擔起社會責任，“人人有崗位”是改革的底線。真正有文章可做的，其實是薪資體系。原有薪資體系的特點，一是崗位工資透明化，依照職務級別確定；二是績效工資實行部門二次分配，部門自定分配辦法，有些部門管理者采用“平均分配”的做法。這套體系的問題，是挫傷了關(guān)鍵員工的積極性，進而引發(fā)人才流失。對于這家企業(yè)，改革的撬動點即績效工資，通過績效工資改革，確保關(guān)鍵員工的利益。只有激發(fā)他們更好地創(chuàng)造價值，公司效益才能有效增長，才能為改革“老人”提供足夠的財務資源。
改革推進：激發(fā)管理者，成考試#大&收集為改革中堅。改革動到最后是動“人”，人的觀念，人的利益，人的心理感受，絕對不容忽視。國企特別關(guān)注內(nèi)部平衡，部門之間的比較、同級人員的比較，很容易引起爭議。因此，在方案設計時，重點把框架搭好，不宜做過細的區(qū)分，也不宜做硬性的對比。管理者是企業(yè)經(jīng)營的主體，注定是企業(yè)改革的中堅力量，要爭取他們成為改革的支持者和推進者，而不是評論者或?qū)α⒄?。但管理者也是人，也有自身的利益。在方案設計框架中，應首先考慮管理者的需求；在方案實施時，應優(yōu)先考慮管理者的實施。對于管理者，不要讓他們做是非題，完全設計好方案，然后發(fā)布“最后通牒”或“等待評說”；而要做填空題或選擇題，留一定空間給他們發(fā)揮，比如部門限編、自設崗位，績效管理制度統(tǒng)一、自主制定部門績效考核辦法，等等。
沒有危機感的國企改革，須格外小心翼翼、步步為營。雖然，看上去不那么大刀闊斧、轟轟烈烈，卻務必要通觀全盤、巧奪天工。和平時期革自己的命，需要的不僅僅是勇氣，更需要智慧和藝術(shù)。
時至今日，真正還沒傷筋動骨改革過的，往往是資源型、壟斷性、遠離市場或有限競爭的企業(yè)，比如煤炭、電力、水務等等。隨著全球性資源價格的上漲，憑借既有的資源優(yōu)勢，經(jīng)濟效益顯著提升，股價市值一路看漲，即使對外部市場的變化不敏感，員工日子也過得舒舒服服，這些企業(yè)實在沒有什么“危機感”可言。
“為經(jīng)營上臺階，管理求變”和“經(jīng)營不下去，管理不得不變”，前者的難度顯然更大。這類改革是內(nèi)生性地“革自己的命”，往往面臨著改革動力不足、員工承受風險能力差等困難。對于這類改革，必須把眼光放長遠，把心態(tài)擺平和，布好整盤棋局。急了，過了，都可能滿盤皆輸。結(jié)合電力企業(yè)三項制度改革的實踐，談幾個觀點。
改革原則：不求快速運行，但求進入軌道。國企改革如果既能建立新機制，又能馬上見成效，那當然了。但對于資源壟斷、改革動力弱的企業(yè)，很難做到。比如，一些電力企業(yè)在改革當年根本不缺錢，工資總額比上年還多，而且工資必須當期發(fā)完，不能結(jié)轉(zhuǎn)。在這種情況下，試圖以崗定薪，薪酬與市場接軌，不太現(xiàn)實。針對這類國企，“成效”與“機制”相權(quán)衡，建立“機制”在改革中更應先行一步。必須認識到，企業(yè)和員工的關(guān)注點是不同的，員工關(guān)注改革會否帶來自身利益的得失，會帶來多大的不確定性和風險性。對企業(yè)而言，個體結(jié)果是否發(fā)生變化（某個員工有沒有配置到理想崗位，薪資有沒有調(diào)整）并不重要，重要的是，新的機制有沒有運行開來，企業(yè)這輛列車有沒有進入預定軌道。只要新機制起步了，上軌的列車必然會積攢起越來越足的正向慣性，進而形成一種氛圍和氣場，將看起來很棘手的現(xiàn)實問題消解于無形。當然，機制能夠真正啟動的前提，是改革方案一定要給員工留足后路，確保和諧與穩(wěn)定。有時候，看上去改革進度是慢的，但慢就是穩(wěn)，穩(wěn)就是快。今天的慢，為明天的快，為未來的加速，創(chuàng)造了可能。
改革方案：少針對“人”，多考慮“事”。國企很多問題的產(chǎn)生，源于“人”的因素。正是由于人的背景、資歷、關(guān)系、面子，才形成了因人設崗、以人定薪的局面。實際上，在國企中評估某個特定人的價值和貢獻非常困難，實施起來很容易變形。怎么辦？在制度方案設計的過程中，可以有意識地走走“極端”，多考慮甚至只考慮“崗位”因素，把所有“人”的因素都納入實施中的過渡辦法。
舉例說，薪資制度的設計，一般要綜合考慮崗位價值和個人能力兩種因素，依據(jù)個人能力的不同，在同崗薪級內(nèi)區(qū)分不同薪點。但是，只要對人做區(qū)分，就要有標準、有評估，“麻煩”也就隨之而來，那些薪點最終變成了套改工具，“老人”穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)薪資表的高端位置。與其如此，不如在改革的第一年，徹底實行“一崗一薪”制。在無法評估人的時候，暫不評估，先把崗位理順擺正，把崗位價值的高低秩序建立起來。在套改辦法中，為“老人” 設立過渡性的保留工資。
再舉個例子，某電力企業(yè)原來根本沒有績效考核，績效獎金就是每人每月發(fā)幾百塊錢。無論是企業(yè)的文化氛圍，還是管理者承擔責任的能力和意愿，都不適合大力推行績效考核。對于這家企業(yè)，第一步是淡化個人考核，重點做部門考核，部門內(nèi)部以崗位價值系數(shù)為主，進行二次分配。這樣的結(jié)果，首先保證高崗比低崗拿的多，至于同樣崗位不同人的區(qū)分，則是下一步的事情。
改革策略：把握住底線，找準撬動點。有句老話：不怕慢，就怕站（停）?！巴菩?，動起來”，比“精美的方案，卻原地不動”有用的多。通常情況是，即使方案設計得再好，在實施的過程中，考慮到利益平衡、內(nèi)外環(huán)境、員工心理承受力、政策變化等因素，也不得不一退再退。后退沒什么，但后退時必須把握住“穩(wěn)定”這個改革底線。想要往前推進，一定不要期望整個管理體系都發(fā)生變化，只要一個關(guān)鍵點發(fā)生變化就很好了，這個關(guān)鍵點是什么？就是發(fā)射子彈需要扣動的“扳機”，就是壓死老體系這個駱駝的最后一根稻草。
如某發(fā)電公司的改革，組織架構(gòu)是動不了的，因為牽涉到權(quán)力和利益的再分配；崗位也只能是先定方向、傳遞信號、逐步調(diào)整，作為當?shù)氐钠髽I(yè)，要承擔起社會責任，“人人有崗位”是改革的底線。真正有文章可做的，其實是薪資體系。原有薪資體系的特點，一是崗位工資透明化，依照職務級別確定；二是績效工資實行部門二次分配，部門自定分配辦法，有些部門管理者采用“平均分配”的做法。這套體系的問題，是挫傷了關(guān)鍵員工的積極性，進而引發(fā)人才流失。對于這家企業(yè)，改革的撬動點即績效工資，通過績效工資改革，確保關(guān)鍵員工的利益。只有激發(fā)他們更好地創(chuàng)造價值，公司效益才能有效增長，才能為改革“老人”提供足夠的財務資源。
改革推進：激發(fā)管理者，成考試#大&收集為改革中堅。改革動到最后是動“人”，人的觀念，人的利益，人的心理感受，絕對不容忽視。國企特別關(guān)注內(nèi)部平衡，部門之間的比較、同級人員的比較，很容易引起爭議。因此，在方案設計時，重點把框架搭好，不宜做過細的區(qū)分，也不宜做硬性的對比。管理者是企業(yè)經(jīng)營的主體，注定是企業(yè)改革的中堅力量，要爭取他們成為改革的支持者和推進者，而不是評論者或?qū)α⒄?。但管理者也是人，也有自身的利益。在方案設計框架中，應首先考慮管理者的需求；在方案實施時，應優(yōu)先考慮管理者的實施。對于管理者，不要讓他們做是非題，完全設計好方案，然后發(fā)布“最后通牒”或“等待評說”；而要做填空題或選擇題，留一定空間給他們發(fā)揮，比如部門限編、自設崗位，績效管理制度統(tǒng)一、自主制定部門績效考核辦法，等等。
沒有危機感的國企改革，須格外小心翼翼、步步為營。雖然，看上去不那么大刀闊斧、轟轟烈烈，卻務必要通觀全盤、巧奪天工。和平時期革自己的命，需要的不僅僅是勇氣，更需要智慧和藝術(shù)。