如今這個(gè)ERP盛行的年代，對(duì)于企業(yè)和學(xué)術(shù)界，該不該使用ERP這類問(wèn)題，我想已經(jīng)不再是一個(gè)很好的討論話題了。隨之而來(lái)的是"ERP普及化"、"ERP個(gè)性化"、"將ERP進(jìn)行到底"等一系列高昂的口號(hào)。我們?cè)谫潎@ERP實(shí)施人員勇氣的同時(shí)，更應(yīng)該以我們盡可能的熱情去支持"事業(yè)"，畢竟它是一項(xiàng)"全員"參與的事業(yè)。
企業(yè)在ERP應(yīng)用的過(guò)程中，有經(jīng)歷成功的喜悅，也有遭遇失敗的痛苦。我們暫且不需要討論企業(yè)應(yīng)用ERP成功與否，更不能以成敗論英雄，因?yàn)槊恳粋€(gè)ERP應(yīng)用者面前永遠(yuǎn)都有一個(gè)很實(shí)際的需要解決的問(wèn)題：對(duì)于ERP上線后的企業(yè)，如何讓ERP與企業(yè)業(yè)務(wù)流程更好地集成，從而提升系統(tǒng)效率？
一直以來(lái)，ERP的存在就注定了它與BPM(業(yè)務(wù)流程管理)的淵源，一方面是ERP系統(tǒng)本身固有的流程與企業(yè)現(xiàn)有組織與流程變革之間的沖突和磨合；另一方面是隨著企業(yè)和軟件商在ERP深入應(yīng)用和研究，一體化和自動(dòng)化的要求與ERP目前面向功能的事務(wù)處理系統(tǒng)還存在著矛盾，它對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程缺乏有效的控制和管理，企業(yè)在不斷地流程管理和優(yōu)化中，對(duì)ERP系統(tǒng)的柔性適應(yīng)性也提出了挑戰(zhàn)和要求。
當(dāng)前，不少ERP供應(yīng)商也已經(jīng)將工作流程系統(tǒng)作為他們產(chǎn)品的一部分，還有一些廠商在此基礎(chǔ)上提出OA或者BPM與ERP集成的解決方案。流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，而ERP是運(yùn)用了信息技術(shù)的信息流程，無(wú)論是用何種解決方案,都不能忽視BPM和ERP之間的密切聯(lián)系。
BPM與ERP，如何集成？
我們將企業(yè)流程管理的英文縮寫(xiě)B(tài)PM拆開(kāi)來(lái)看，B、P和M分別指企業(yè)的業(yè)務(wù)、企業(yè)的流程和企業(yè)的管理，雖然涉及的范圍很寬泛，但有一點(diǎn)始終離不開(kāi)那就是組織的業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥懈愫昧私M織的業(yè)務(wù)這一利潤(rùn)來(lái)源的基礎(chǔ)，才談得上組織的績(jī)效和組織的發(fā)展。/考試大/收集/可以這么說(shuō)，企業(yè)流程的優(yōu)化、增值作為一條主線構(gòu)成了整個(gè)BPM的核心。
ERP涉及的內(nèi)容包括企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等方面，內(nèi)容豐富且非常的復(fù)雜，到現(xiàn)在為止ERP發(fā)展到了新的階段ERPⅡ，這不僅深化了ERP的內(nèi)涵而且擴(kuò)大了ERP的外延，從以前的局限于企業(yè)的內(nèi)部資源延伸到了企業(yè)的外部，供應(yīng)商、客戶聯(lián)系更加緊密，逐漸模糊了供應(yīng)鏈管理(SCM)和客戶關(guān)系管理(CRM)之間的界限，這樣一來(lái)也形成了ERP族群的概念。
如果將BPM與ERP按照結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化以及數(shù)據(jù)化與非數(shù)據(jù)化進(jìn)行分類；那么BPM較多地體現(xiàn)了非結(jié)構(gòu)化、非數(shù)據(jù)化的特征，ERP則體現(xiàn)了很強(qiáng)的結(jié)構(gòu)化和數(shù)據(jù)化特征。這兩種本就"碰"不到一起的類別，如何集成？如何結(jié)合并優(yōu)化？這好像不現(xiàn)實(shí)，但是恰恰由于此種原因則更需要集成。/考試大/收集/很顯然，BPM與ERP之間有一個(gè)集成的前提問(wèn)題。
那么，什么是BPM與ERP集成的前提呢？至少有這六個(gè)方面的前提：
● 組織具有集成的意愿；
● 良好的組織內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)文化；
● 組織管理者的決心和推動(dòng)力；
● 務(wù)實(shí)、專業(yè)、高效的流程"診治"團(tuán)隊(duì)，包括外部專家和組織內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干；
● 流程存在不斷優(yōu)化的可能；
● 具有平臺(tái)化技術(shù)的ERP系統(tǒng)。
流程管理貫穿ERP始終
企業(yè)的布局
記得第一次去杭州，杭州的美景就不用說(shuō)了，我想去過(guò)的人都能感受到；可給我印象更深的是杭州的道路很通暢，車開(kāi)得很快，況且那天還是周日。我們想到的車能開(kāi)得快的正常要素有：道路寬闊、地勢(shì)平緩、人流量少、車少、指揮的交警多等?？墒沁@與杭州的實(shí)際情況恰好相反，杭州的道路特別是西湖邊的偏窄；杭州的城市多山，道路大多數(shù)起伏不定；杭州是旅游城市，人流量很大、車也少不了哪里去；可是為什么道路如此通暢呢？我想這與杭州的城市規(guī)劃、城市發(fā)展綜合布局也就是整體架構(gòu)密切相關(guān)。
一個(gè)組織的流程和ERP系統(tǒng)應(yīng)用之間集成的緊密與否，首先也應(yīng)該從該組織的結(jié)構(gòu)是否合理上找原因。我們知道，一個(gè)組織的戰(zhàn)略方向決定了它的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織的結(jié)構(gòu)，而流程從屬于組織架構(gòu)；也就是說(shuō)，流程管理的好壞、組織能否對(duì)流程管理賦予足夠的重視，其直接的決定因素就是組織的結(jié)構(gòu)。
正如上面我們提到的‘杭州道路為何如此暢通’這個(gè)例子中所體現(xiàn)的，杭州的城市布局、城市規(guī)劃就像企業(yè)組織的架構(gòu)，而車流、人流就像組織的流程，對(duì)道路通暢直接起決定因素的是杭州的城市架構(gòu)、規(guī)劃布局，只有合理的布局和架構(gòu)才能從根本上改變組織的流程。
眾所周知，有關(guān)組織流程方面的變革或優(yōu)化，大致經(jīng)歷了BPR(流程重組)-BPI(流程優(yōu)化)-BPM(流程管理)三個(gè)發(fā)展階段。從這三個(gè)階段可以看出，對(duì)于組織流程方面的工作，業(yè)內(nèi)一直都在研究探索更好的方式方法；然而無(wú)論是組織流程的改革、優(yōu)化還是管理，對(duì)于組織流程的變動(dòng)都不是輕易能辦得到、/考試大/收集/辦得好的事情，一點(diǎn)很很重要的原因就是：變動(dòng)流程往往需要牽動(dòng)或影響組織的結(jié)構(gòu)。
為此，有些組織在考慮架構(gòu)、設(shè)置職能部門的時(shí)候，就單獨(dú)設(shè)立了一個(gè)"流程管理部門"或"流程管理專員"的崗位，并逐步淡化以往以職能部門為中心的組織模式。例如，在某家電集團(tuán)的組織架構(gòu)中，在營(yíng)運(yùn)管理部門中就設(shè)置了"流程管理專員"一職，以提高組織的整體運(yùn)作效率為目的，專門處理企業(yè)流程方面的事務(wù)諸如組織流程的制定、修改、優(yōu)化。"流程管理專員"的直接領(lǐng)導(dǎo)是營(yíng)運(yùn)管理部經(jīng)理，營(yíng)運(yùn)管理部經(jīng)理的直接報(bào)告對(duì)象是集團(tuán)總裁，可見(jiàn)"流程專員"這一崗位的高度。
所以，現(xiàn)代組織在制定管理架構(gòu)時(shí)，往往在組織架構(gòu)中預(yù)先定義了"流程管理部"或"流程管理專員"，作為整體架構(gòu)的一個(gè)組成部分，為組織的BPM和ERP之間的集成提供了一種不斷優(yōu)化的可能與愿景。
在企業(yè)不斷變化和調(diào)整組織的同時(shí)，ERP的架構(gòu)也正在醞釀著變化。如果說(shuō)之前ERP的實(shí)施是為了固化企業(yè)的管理流程，后續(xù)ERP將會(huì)考慮到基于流程方向的發(fā)展，使得IT方案更加靈活，隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，那個(gè)時(shí)候， BPM將成為ERP方案的"心臟"。當(dāng)然，這需要一個(gè)很長(zhǎng)時(shí)間的探討和應(yīng)用實(shí)踐過(guò)程。
企業(yè)在ERP應(yīng)用的過(guò)程中，有經(jīng)歷成功的喜悅，也有遭遇失敗的痛苦。我們暫且不需要討論企業(yè)應(yīng)用ERP成功與否，更不能以成敗論英雄，因?yàn)槊恳粋€(gè)ERP應(yīng)用者面前永遠(yuǎn)都有一個(gè)很實(shí)際的需要解決的問(wèn)題：對(duì)于ERP上線后的企業(yè)，如何讓ERP與企業(yè)業(yè)務(wù)流程更好地集成，從而提升系統(tǒng)效率？
一直以來(lái)，ERP的存在就注定了它與BPM(業(yè)務(wù)流程管理)的淵源，一方面是ERP系統(tǒng)本身固有的流程與企業(yè)現(xiàn)有組織與流程變革之間的沖突和磨合；另一方面是隨著企業(yè)和軟件商在ERP深入應(yīng)用和研究，一體化和自動(dòng)化的要求與ERP目前面向功能的事務(wù)處理系統(tǒng)還存在著矛盾，它對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程缺乏有效的控制和管理，企業(yè)在不斷地流程管理和優(yōu)化中，對(duì)ERP系統(tǒng)的柔性適應(yīng)性也提出了挑戰(zhàn)和要求。
當(dāng)前，不少ERP供應(yīng)商也已經(jīng)將工作流程系統(tǒng)作為他們產(chǎn)品的一部分，還有一些廠商在此基礎(chǔ)上提出OA或者BPM與ERP集成的解決方案。流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，而ERP是運(yùn)用了信息技術(shù)的信息流程，無(wú)論是用何種解決方案,都不能忽視BPM和ERP之間的密切聯(lián)系。
BPM與ERP，如何集成？
我們將企業(yè)流程管理的英文縮寫(xiě)B(tài)PM拆開(kāi)來(lái)看，B、P和M分別指企業(yè)的業(yè)務(wù)、企業(yè)的流程和企業(yè)的管理，雖然涉及的范圍很寬泛，但有一點(diǎn)始終離不開(kāi)那就是組織的業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥懈愫昧私M織的業(yè)務(wù)這一利潤(rùn)來(lái)源的基礎(chǔ)，才談得上組織的績(jī)效和組織的發(fā)展。/考試大/收集/可以這么說(shuō)，企業(yè)流程的優(yōu)化、增值作為一條主線構(gòu)成了整個(gè)BPM的核心。
ERP涉及的內(nèi)容包括企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等方面，內(nèi)容豐富且非常的復(fù)雜，到現(xiàn)在為止ERP發(fā)展到了新的階段ERPⅡ，這不僅深化了ERP的內(nèi)涵而且擴(kuò)大了ERP的外延，從以前的局限于企業(yè)的內(nèi)部資源延伸到了企業(yè)的外部，供應(yīng)商、客戶聯(lián)系更加緊密，逐漸模糊了供應(yīng)鏈管理(SCM)和客戶關(guān)系管理(CRM)之間的界限，這樣一來(lái)也形成了ERP族群的概念。
如果將BPM與ERP按照結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化以及數(shù)據(jù)化與非數(shù)據(jù)化進(jìn)行分類；那么BPM較多地體現(xiàn)了非結(jié)構(gòu)化、非數(shù)據(jù)化的特征，ERP則體現(xiàn)了很強(qiáng)的結(jié)構(gòu)化和數(shù)據(jù)化特征。這兩種本就"碰"不到一起的類別，如何集成？如何結(jié)合并優(yōu)化？這好像不現(xiàn)實(shí)，但是恰恰由于此種原因則更需要集成。/考試大/收集/很顯然，BPM與ERP之間有一個(gè)集成的前提問(wèn)題。
那么，什么是BPM與ERP集成的前提呢？至少有這六個(gè)方面的前提：
● 組織具有集成的意愿；
● 良好的組織內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)文化；
● 組織管理者的決心和推動(dòng)力；
● 務(wù)實(shí)、專業(yè)、高效的流程"診治"團(tuán)隊(duì)，包括外部專家和組織內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干；
● 流程存在不斷優(yōu)化的可能；
● 具有平臺(tái)化技術(shù)的ERP系統(tǒng)。
流程管理貫穿ERP始終
企業(yè)的布局
記得第一次去杭州，杭州的美景就不用說(shuō)了，我想去過(guò)的人都能感受到；可給我印象更深的是杭州的道路很通暢，車開(kāi)得很快，況且那天還是周日。我們想到的車能開(kāi)得快的正常要素有：道路寬闊、地勢(shì)平緩、人流量少、車少、指揮的交警多等?？墒沁@與杭州的實(shí)際情況恰好相反，杭州的道路特別是西湖邊的偏窄；杭州的城市多山，道路大多數(shù)起伏不定；杭州是旅游城市，人流量很大、車也少不了哪里去；可是為什么道路如此通暢呢？我想這與杭州的城市規(guī)劃、城市發(fā)展綜合布局也就是整體架構(gòu)密切相關(guān)。
一個(gè)組織的流程和ERP系統(tǒng)應(yīng)用之間集成的緊密與否，首先也應(yīng)該從該組織的結(jié)構(gòu)是否合理上找原因。我們知道，一個(gè)組織的戰(zhàn)略方向決定了它的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織的結(jié)構(gòu)，而流程從屬于組織架構(gòu)；也就是說(shuō)，流程管理的好壞、組織能否對(duì)流程管理賦予足夠的重視，其直接的決定因素就是組織的結(jié)構(gòu)。
正如上面我們提到的‘杭州道路為何如此暢通’這個(gè)例子中所體現(xiàn)的，杭州的城市布局、城市規(guī)劃就像企業(yè)組織的架構(gòu)，而車流、人流就像組織的流程，對(duì)道路通暢直接起決定因素的是杭州的城市架構(gòu)、規(guī)劃布局，只有合理的布局和架構(gòu)才能從根本上改變組織的流程。
眾所周知，有關(guān)組織流程方面的變革或優(yōu)化，大致經(jīng)歷了BPR(流程重組)-BPI(流程優(yōu)化)-BPM(流程管理)三個(gè)發(fā)展階段。從這三個(gè)階段可以看出，對(duì)于組織流程方面的工作，業(yè)內(nèi)一直都在研究探索更好的方式方法；然而無(wú)論是組織流程的改革、優(yōu)化還是管理，對(duì)于組織流程的變動(dòng)都不是輕易能辦得到、/考試大/收集/辦得好的事情，一點(diǎn)很很重要的原因就是：變動(dòng)流程往往需要牽動(dòng)或影響組織的結(jié)構(gòu)。
為此，有些組織在考慮架構(gòu)、設(shè)置職能部門的時(shí)候，就單獨(dú)設(shè)立了一個(gè)"流程管理部門"或"流程管理專員"的崗位，并逐步淡化以往以職能部門為中心的組織模式。例如，在某家電集團(tuán)的組織架構(gòu)中，在營(yíng)運(yùn)管理部門中就設(shè)置了"流程管理專員"一職，以提高組織的整體運(yùn)作效率為目的，專門處理企業(yè)流程方面的事務(wù)諸如組織流程的制定、修改、優(yōu)化。"流程管理專員"的直接領(lǐng)導(dǎo)是營(yíng)運(yùn)管理部經(jīng)理，營(yíng)運(yùn)管理部經(jīng)理的直接報(bào)告對(duì)象是集團(tuán)總裁，可見(jiàn)"流程專員"這一崗位的高度。
所以，現(xiàn)代組織在制定管理架構(gòu)時(shí)，往往在組織架構(gòu)中預(yù)先定義了"流程管理部"或"流程管理專員"，作為整體架構(gòu)的一個(gè)組成部分，為組織的BPM和ERP之間的集成提供了一種不斷優(yōu)化的可能與愿景。
在企業(yè)不斷變化和調(diào)整組織的同時(shí)，ERP的架構(gòu)也正在醞釀著變化。如果說(shuō)之前ERP的實(shí)施是為了固化企業(yè)的管理流程，后續(xù)ERP將會(huì)考慮到基于流程方向的發(fā)展，使得IT方案更加靈活，隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，那個(gè)時(shí)候， BPM將成為ERP方案的"心臟"。當(dāng)然，這需要一個(gè)很長(zhǎng)時(shí)間的探討和應(yīng)用實(shí)踐過(guò)程。