運用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)可以方便地進行工程進度網(wǎng)絡(luò)計劃的制定、評審、實施動態(tài)控制、資源優(yōu)化平衡、成本費用控制，以省的費用合理安排時間和人力、物力資源，從而取得佳的經(jīng)濟和社會效益。
“關(guān)鍵路線”是決定工程總工期的路線，是工程進度管理的主要矛盾所在，必須進行重點管理和控制。否則，由于關(guān)鍵工序進度的拖后就可能影響工程的計劃總工期。因此確定“關(guān)鍵路線”并對其關(guān)鍵工序進行深入研究十分重要。
在電力建設(shè)施工中，會經(jīng)常碰到要求提前并網(wǎng)發(fā)電或由于設(shè)計、設(shè)備、土建延緩交安造成工期緊縮的現(xiàn)象，通常的辦法就是增加機械，增加人力，延長工作時間等，時間使我們深切地體會到要搞好進度控制的關(guān)鍵不在于使用何種表達控制的方式一網(wǎng)絡(luò)進度還是橫道圖，而在于你采用何種科學、嚴格的控制手段，達到人、機、料的佳協(xié)調(diào)和有效的調(diào)整，終達到進度控制的目的。
作為項目控制的3個控制點分別是進度控制、質(zhì)量控制與費用控制，必須注意以下幾點：
在項目管理的進度、質(zhì)量、費用三方面控制中，進度計劃是導向旗幟的管理觀念。在項目合同文件中，與進度計劃有關(guān)的內(nèi)容占有重要位置，業(yè)主、承包商、設(shè)計師都對工程進度極大關(guān)注。進度計劃應(yīng)滿足合同規(guī)定的完工日期要求，將舊管理模式的“計劃趕不上變化”不嚴肅性現(xiàn)象，轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝媱澲笇ё兓钡牧夹怨芾憝h(huán)境中。
從質(zhì)量成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，采用科學合理，先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，防止工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求佳工期點成本，把工期成本控制在低點。
1.2.電力工程建設(shè)的費用管理
1.2.1.注重工程項目成本管理
一個企業(yè)的生存，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，并在其中實現(xiàn)企業(yè)的大經(jīng)濟效益。在同一個價格水平下，誰能有效控制成本，誰就取得生存的決定條件。面對挑戰(zhàn)，各施工企業(yè)的發(fā)展很不平衡，一些企業(yè)推行項目管理，加強成本管理，取得了較好的經(jīng)濟效益，而有的企業(yè)不適應(yīng)市場變化，成本管理的方法和措施不當，經(jīng)濟效益逐年滑坡。
筆者以為，各施工企業(yè)可根據(jù)自身特點，通過內(nèi)部承包經(jīng)濟責任制完善項目經(jīng)理的管理模式，理順公司各職能部門與項目經(jīng)理部的關(guān)系，建立以施工組織為重點，公司各職能部門為項目服務(wù)，項目經(jīng)理在公司授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，對所管項目實施計劃、組織、協(xié)調(diào)、管理，除完成質(zhì)量、安全、工期等指標外，重點考核項目總成本目標完成情況的激勵和約束機制，從而達到降低成本的目的。
項目的成本管理是通過項目經(jīng)理部全體人員來完成的，為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精，而且工作期限上要合理安排，另一方面應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，指定相應(yīng)的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系。使降低成本成為每一個管理人員的自覺行動。
由于建筑工程的特殊性，成立項目經(jīng)理部后，通常會將工程按專業(yè)性質(zhì)或工程范圍、以包工或包工包料的方式再分包給若干分包商。分包商和材料商選擇是否恰當，合同是否完善，不僅影響工程進度和質(zhì)量，還會對工程成本有很大的影響。所以規(guī)范分包商和材料商的選擇制度，并嚴格執(zhí)行合同，對控制成本非常重要。因此，應(yīng)注意做好如下幾項工作：公司應(yīng)對曾經(jīng)合作過的分包商、材料商建立檔案，并在工程進行期間或竣工后，由公司有關(guān)人員和項目經(jīng)理共同對他們進行考核。通過評價，對表現(xiàn)差的及時除名，并根據(jù)市場情況對信譽好、能力強的新的承包商或材料商應(yīng)加以合作。
材料費在項目成本中占有相當大的比重，而一個項目往往有上百種材料。在施工過程中，盡量做到各分部施工合格，減少返工修復的費用；合理利用現(xiàn)有設(shè)施，降低開辦費；提高機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料利用率，減少租金等措施降低成本。
“關(guān)鍵路線”是決定工程總工期的路線，是工程進度管理的主要矛盾所在，必須進行重點管理和控制。否則，由于關(guān)鍵工序進度的拖后就可能影響工程的計劃總工期。因此確定“關(guān)鍵路線”并對其關(guān)鍵工序進行深入研究十分重要。
在電力建設(shè)施工中，會經(jīng)常碰到要求提前并網(wǎng)發(fā)電或由于設(shè)計、設(shè)備、土建延緩交安造成工期緊縮的現(xiàn)象，通常的辦法就是增加機械，增加人力，延長工作時間等，時間使我們深切地體會到要搞好進度控制的關(guān)鍵不在于使用何種表達控制的方式一網(wǎng)絡(luò)進度還是橫道圖，而在于你采用何種科學、嚴格的控制手段，達到人、機、料的佳協(xié)調(diào)和有效的調(diào)整，終達到進度控制的目的。
作為項目控制的3個控制點分別是進度控制、質(zhì)量控制與費用控制，必須注意以下幾點：
在項目管理的進度、質(zhì)量、費用三方面控制中，進度計劃是導向旗幟的管理觀念。在項目合同文件中，與進度計劃有關(guān)的內(nèi)容占有重要位置，業(yè)主、承包商、設(shè)計師都對工程進度極大關(guān)注。進度計劃應(yīng)滿足合同規(guī)定的完工日期要求，將舊管理模式的“計劃趕不上變化”不嚴肅性現(xiàn)象，轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝媱澲笇ё兓钡牧夹怨芾憝h(huán)境中。
從質(zhì)量成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，采用科學合理，先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，防止工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求佳工期點成本，把工期成本控制在低點。
1.2.電力工程建設(shè)的費用管理
1.2.1.注重工程項目成本管理
一個企業(yè)的生存，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，并在其中實現(xiàn)企業(yè)的大經(jīng)濟效益。在同一個價格水平下，誰能有效控制成本，誰就取得生存的決定條件。面對挑戰(zhàn)，各施工企業(yè)的發(fā)展很不平衡，一些企業(yè)推行項目管理，加強成本管理，取得了較好的經(jīng)濟效益，而有的企業(yè)不適應(yīng)市場變化，成本管理的方法和措施不當，經(jīng)濟效益逐年滑坡。
筆者以為，各施工企業(yè)可根據(jù)自身特點，通過內(nèi)部承包經(jīng)濟責任制完善項目經(jīng)理的管理模式，理順公司各職能部門與項目經(jīng)理部的關(guān)系，建立以施工組織為重點，公司各職能部門為項目服務(wù)，項目經(jīng)理在公司授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，對所管項目實施計劃、組織、協(xié)調(diào)、管理，除完成質(zhì)量、安全、工期等指標外，重點考核項目總成本目標完成情況的激勵和約束機制，從而達到降低成本的目的。
項目的成本管理是通過項目經(jīng)理部全體人員來完成的，為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精，而且工作期限上要合理安排，另一方面應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，指定相應(yīng)的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系。使降低成本成為每一個管理人員的自覺行動。
由于建筑工程的特殊性，成立項目經(jīng)理部后，通常會將工程按專業(yè)性質(zhì)或工程范圍、以包工或包工包料的方式再分包給若干分包商。分包商和材料商選擇是否恰當，合同是否完善，不僅影響工程進度和質(zhì)量，還會對工程成本有很大的影響。所以規(guī)范分包商和材料商的選擇制度，并嚴格執(zhí)行合同，對控制成本非常重要。因此，應(yīng)注意做好如下幾項工作：公司應(yīng)對曾經(jīng)合作過的分包商、材料商建立檔案，并在工程進行期間或竣工后，由公司有關(guān)人員和項目經(jīng)理共同對他們進行考核。通過評價，對表現(xiàn)差的及時除名，并根據(jù)市場情況對信譽好、能力強的新的承包商或材料商應(yīng)加以合作。
材料費在項目成本中占有相當大的比重，而一個項目往往有上百種材料。在施工過程中，盡量做到各分部施工合格，減少返工修復的費用；合理利用現(xiàn)有設(shè)施，降低開辦費；提高機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料利用率，減少租金等措施降低成本。