信息（Information）
一般，在一個(gè)傳統(tǒng)的組織內(nèi)，信息被認(rèn)為是力量并且防范地保護(hù)起來(lái)。在一個(gè)TQM環(huán)境，信息應(yīng)該對(duì)所有有關(guān)的雇員隨時(shí)可以利用，放在離使用地點(diǎn)盡可能近的地方。例如，企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)（intranet）主要是由于通過(guò)在每個(gè)工人的桌面上輸入數(shù)據(jù)使得信息容易得到。一種信息傳遞常見(jiàn)的形式是通信，它可以是正式或非正式的。對(duì)于復(fù)雜的任務(wù)，通過(guò)管理建立的信息流應(yīng)該允許在整個(gè)組織內(nèi)信息的自由流動(dòng)。成功的TQM將不“剛好發(fā)生”。如果這個(gè)流動(dòng)不定義和管理，那么可能造成信息缺乏或誤傳。
個(gè)人（Individual）
任何TQM計(jì)劃的挑戰(zhàn)之一是管理個(gè)人。你可能認(rèn)為這個(gè)焦點(diǎn)與許多經(jīng)理人員所追求的團(tuán)隊(duì)原則背道而馳。如果我們把目光從制造工業(yè)移到外面比如體育運(yùn)動(dòng)界，你會(huì)注意到美國(guó)高收入運(yùn)動(dòng)員之一是前芝加哥公牛隊(duì)的邁克爾。喬丹。為什么？在籃球運(yùn)動(dòng)中，所得的每一分、每傳球、罰球和犯規(guī)都是記錄在每一個(gè)人選手上，在其整個(gè)的運(yùn)動(dòng)生涯。這些統(tǒng)計(jì)然后決定該運(yùn)動(dòng)員的價(jià)值及其所得的總報(bào)酬。
雖然芝加哥公牛隊(duì)是九十年代成功的籃球隊(duì)，但是隊(duì)中各選手的工資存在很大的差距。因此，雖然團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得到認(rèn)可，個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)成功的貢獻(xiàn)更應(yīng)該得到認(rèn)可。如果你可以成功地認(rèn)識(shí)、測(cè)量和獎(jiǎng)賞個(gè)人的表現(xiàn)，那么你輕易地得到團(tuán)隊(duì)。
參與（Involvement）
如果你已經(jīng)開(kāi)始沒(méi)有包羅整個(gè)組織的品質(zhì)活動(dòng)，那么歷史證明你注定要失??！ 為了成功，TQM行動(dòng)必須涉及組織的所有級(jí)別的所有雇員。例如，有些很少涉及工作的雇員參與工作環(huán)境之外的許多社會(huì)與體育活動(dòng)。雇員業(yè)余時(shí)間從事的許多活動(dòng)從體育到戲劇等，很明顯，錢不是這些活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。商業(yè)的挑戰(zhàn)是將這些能量在工作上利用。如果你不在工作環(huán)境利用雇員的思想以及身體，那么你只利用了他的一半。
本能（Intuitive）
近有一篇文章對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的短缺有如下評(píng)論：“由于上好的工人已經(jīng)雇傭了，1998年的許多行業(yè)將不得不聘用那些缺少有效完成任務(wù)的技術(shù)的人?！?BR> 因此，對(duì)行業(yè)的挑戰(zhàn)是從平均的人們那里得到的表現(xiàn)。一個(gè)成功達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的行業(yè)是服務(wù)業(yè)；例如，麥當(dāng)勞（McDonald‘s）已經(jīng)特別引人注意，它在全球范圍內(nèi)使用學(xué)生和臨時(shí)工，只付比低標(biāo)準(zhǔn)稍高的工資，提供持續(xù)、高品質(zhì)的服務(wù)。雖然我們作為顧客可能把它的策略認(rèn)為理所當(dāng)然，但是麥當(dāng)勞已經(jīng)付出許多時(shí)間和努力來(lái)使該過(guò)程本能化。例如，它發(fā)明了“快樂(lè)用餐”的概念，因此顧客很容易選擇一固定的價(jià)格吃炸薯?xiàng)l、漢堡包和飲料。直覺(jué)上，所有菜單項(xiàng)都是在付款機(jī)上按一個(gè)鍵，不同的包類型用顏色代碼的盒子。
可能本能過(guò)程的好例子是銀行自動(dòng)柜員機(jī)（ATM）。不管你走到哪里，都可以用你的母語(yǔ)從機(jī)上取錢。不需要培訓(xùn)，因?yàn)檫^(guò)程已經(jīng)“傻瓜化（de-skilled）”。如果雇傭可以象使用自動(dòng)柜員機(jī)一樣容易地操作制造設(shè)備，那么過(guò)程將真正是本能的。
創(chuàng)新（innovation）
當(dāng)人們討論創(chuàng)新時(shí)，思想開(kāi)始考慮解決復(fù)雜問(wèn)題的高科技方法。現(xiàn)實(shí)是大多數(shù)問(wèn)題傾向于非復(fù)雜和容易解決，假設(shè)存在合適的工作環(huán)境。人們經(jīng)常說(shuō)，創(chuàng)新的偉大形式是簡(jiǎn)單。沒(méi)有創(chuàng)新，一個(gè)公司將不會(huì)達(dá)到改變和徹底改造自己。實(shí)力強(qiáng)大的微軟公司，雖然在DOS和視窗操作系統(tǒng)處于地位，近仍不得不重新設(shè)計(jì)其互連網(wǎng)產(chǎn)品。由于一個(gè)組織內(nèi)的工人對(duì)公司的產(chǎn)品、過(guò)程和顧客有直接的關(guān)聯(lián)，因此他們必須是創(chuàng)新過(guò)程的一部分。必須創(chuàng)建適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以允許這個(gè)創(chuàng)新過(guò)程在公司內(nèi)成長(zhǎng)和發(fā)展。
制度化（Institutionalize）
制度化是對(duì)任何TQM計(jì)劃的終測(cè)試。如果不存在品質(zhì)文化，和沒(méi)有作為TQM行動(dòng)的一部分而改變，那么將失去已經(jīng)完成好的所有工作。標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程必須提供生意運(yùn)作的框架。使它持之以恒 - 或品質(zhì)內(nèi)在化和制度化 - 才是TQM的真正挑戰(zhàn)?？荚嚧筚|(zhì)量工程師
“不是法律、不是義務(wù)讓我戰(zhàn)斗，不是吶喊的人、不是歡呼人群，孤單的喜悅沖動(dòng)帶來(lái)了云中的喧嘩?！? W.B. Yeats，“一個(gè)愛(ài)爾蘭飛行員預(yù)知死亡。”
W.B. Yeats的引言概括了全面質(zhì)量管理的真正含義。Yeats所指的“孤單的喜悅沖動(dòng)”，馬斯洛（Maslow）叫做“自我實(shí)現(xiàn)”，Shiba描述為“全面參與”6.雖然今天有各種技術(shù)與工具，只有少數(shù)公司已經(jīng)能夠?qū)⑵湟杂幸娴姆绞綉?yīng)用，來(lái)創(chuàng)建的組織。品質(zhì)內(nèi)在化是一個(gè)真正挑戰(zhàn)，對(duì)那些要將它引入組織的人們來(lái)說(shuō)，它必須是終的目標(biāo)。
結(jié)論TQM不僅僅是用于過(guò)程改進(jìn)的工具與技術(shù)的結(jié)合，而且也負(fù)有管理這變化過(guò)程的責(zé)任。這個(gè)變化的管理是一個(gè)艱巨的任務(wù)，如果處理不當(dāng)，它可能是TQM失敗的的大原因。成功的TQM實(shí)施的整體與影響將觸及組織的每個(gè)部分，和無(wú)縫地轉(zhuǎn)換它。
在你自己的組織內(nèi)復(fù)制另一家公司的TQM程序，經(jīng)常是困難的。經(jīng)常看到，一些公司尋找全面質(zhì)量管理（TQM）的“快速定位”和方便之路。高級(jí)管理層訪問(wèn)其它公司，或參加由TQM顧問(wèn)開(kāi)辦的研討會(huì)，去學(xué)習(xí)使該過(guò)程更簡(jiǎn)單的秘訣、忠告和技術(shù)。一個(gè)公司可能犯的大錯(cuò)誤就是希望有立即的結(jié)果，而不經(jīng)歷其它公司不得不走過(guò)的漫長(zhǎng)歷程。通過(guò)使用品質(zhì)框架，然后將適當(dāng)?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)與之配合，一個(gè)開(kāi)發(fā)自己TQM過(guò)程的組織應(yīng)該發(fā)現(xiàn)更容易的道路。正如李先生（Lee T.H.）所說(shuō)，全面質(zhì)量管理（TQM）7其實(shí)是產(chǎn)生差別的、“簡(jiǎn)單的”、“微妙的”變化的結(jié)合
一般，在一個(gè)傳統(tǒng)的組織內(nèi)，信息被認(rèn)為是力量并且防范地保護(hù)起來(lái)。在一個(gè)TQM環(huán)境，信息應(yīng)該對(duì)所有有關(guān)的雇員隨時(shí)可以利用，放在離使用地點(diǎn)盡可能近的地方。例如，企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)（intranet）主要是由于通過(guò)在每個(gè)工人的桌面上輸入數(shù)據(jù)使得信息容易得到。一種信息傳遞常見(jiàn)的形式是通信，它可以是正式或非正式的。對(duì)于復(fù)雜的任務(wù)，通過(guò)管理建立的信息流應(yīng)該允許在整個(gè)組織內(nèi)信息的自由流動(dòng)。成功的TQM將不“剛好發(fā)生”。如果這個(gè)流動(dòng)不定義和管理，那么可能造成信息缺乏或誤傳。
個(gè)人（Individual）
任何TQM計(jì)劃的挑戰(zhàn)之一是管理個(gè)人。你可能認(rèn)為這個(gè)焦點(diǎn)與許多經(jīng)理人員所追求的團(tuán)隊(duì)原則背道而馳。如果我們把目光從制造工業(yè)移到外面比如體育運(yùn)動(dòng)界，你會(huì)注意到美國(guó)高收入運(yùn)動(dòng)員之一是前芝加哥公牛隊(duì)的邁克爾。喬丹。為什么？在籃球運(yùn)動(dòng)中，所得的每一分、每傳球、罰球和犯規(guī)都是記錄在每一個(gè)人選手上，在其整個(gè)的運(yùn)動(dòng)生涯。這些統(tǒng)計(jì)然后決定該運(yùn)動(dòng)員的價(jià)值及其所得的總報(bào)酬。
雖然芝加哥公牛隊(duì)是九十年代成功的籃球隊(duì)，但是隊(duì)中各選手的工資存在很大的差距。因此，雖然團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得到認(rèn)可，個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)成功的貢獻(xiàn)更應(yīng)該得到認(rèn)可。如果你可以成功地認(rèn)識(shí)、測(cè)量和獎(jiǎng)賞個(gè)人的表現(xiàn)，那么你輕易地得到團(tuán)隊(duì)。
參與（Involvement）
如果你已經(jīng)開(kāi)始沒(méi)有包羅整個(gè)組織的品質(zhì)活動(dòng)，那么歷史證明你注定要失??！ 為了成功，TQM行動(dòng)必須涉及組織的所有級(jí)別的所有雇員。例如，有些很少涉及工作的雇員參與工作環(huán)境之外的許多社會(huì)與體育活動(dòng)。雇員業(yè)余時(shí)間從事的許多活動(dòng)從體育到戲劇等，很明顯，錢不是這些活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。商業(yè)的挑戰(zhàn)是將這些能量在工作上利用。如果你不在工作環(huán)境利用雇員的思想以及身體，那么你只利用了他的一半。
本能（Intuitive）
近有一篇文章對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的短缺有如下評(píng)論：“由于上好的工人已經(jīng)雇傭了，1998年的許多行業(yè)將不得不聘用那些缺少有效完成任務(wù)的技術(shù)的人?！?BR> 因此，對(duì)行業(yè)的挑戰(zhàn)是從平均的人們那里得到的表現(xiàn)。一個(gè)成功達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的行業(yè)是服務(wù)業(yè)；例如，麥當(dāng)勞（McDonald‘s）已經(jīng)特別引人注意，它在全球范圍內(nèi)使用學(xué)生和臨時(shí)工，只付比低標(biāo)準(zhǔn)稍高的工資，提供持續(xù)、高品質(zhì)的服務(wù)。雖然我們作為顧客可能把它的策略認(rèn)為理所當(dāng)然，但是麥當(dāng)勞已經(jīng)付出許多時(shí)間和努力來(lái)使該過(guò)程本能化。例如，它發(fā)明了“快樂(lè)用餐”的概念，因此顧客很容易選擇一固定的價(jià)格吃炸薯?xiàng)l、漢堡包和飲料。直覺(jué)上，所有菜單項(xiàng)都是在付款機(jī)上按一個(gè)鍵，不同的包類型用顏色代碼的盒子。
可能本能過(guò)程的好例子是銀行自動(dòng)柜員機(jī)（ATM）。不管你走到哪里，都可以用你的母語(yǔ)從機(jī)上取錢。不需要培訓(xùn)，因?yàn)檫^(guò)程已經(jīng)“傻瓜化（de-skilled）”。如果雇傭可以象使用自動(dòng)柜員機(jī)一樣容易地操作制造設(shè)備，那么過(guò)程將真正是本能的。
創(chuàng)新（innovation）
當(dāng)人們討論創(chuàng)新時(shí)，思想開(kāi)始考慮解決復(fù)雜問(wèn)題的高科技方法。現(xiàn)實(shí)是大多數(shù)問(wèn)題傾向于非復(fù)雜和容易解決，假設(shè)存在合適的工作環(huán)境。人們經(jīng)常說(shuō)，創(chuàng)新的偉大形式是簡(jiǎn)單。沒(méi)有創(chuàng)新，一個(gè)公司將不會(huì)達(dá)到改變和徹底改造自己。實(shí)力強(qiáng)大的微軟公司，雖然在DOS和視窗操作系統(tǒng)處于地位，近仍不得不重新設(shè)計(jì)其互連網(wǎng)產(chǎn)品。由于一個(gè)組織內(nèi)的工人對(duì)公司的產(chǎn)品、過(guò)程和顧客有直接的關(guān)聯(lián)，因此他們必須是創(chuàng)新過(guò)程的一部分。必須創(chuàng)建適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以允許這個(gè)創(chuàng)新過(guò)程在公司內(nèi)成長(zhǎng)和發(fā)展。
制度化（Institutionalize）
制度化是對(duì)任何TQM計(jì)劃的終測(cè)試。如果不存在品質(zhì)文化，和沒(méi)有作為TQM行動(dòng)的一部分而改變，那么將失去已經(jīng)完成好的所有工作。標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程必須提供生意運(yùn)作的框架。使它持之以恒 - 或品質(zhì)內(nèi)在化和制度化 - 才是TQM的真正挑戰(zhàn)?？荚嚧筚|(zhì)量工程師
“不是法律、不是義務(wù)讓我戰(zhàn)斗，不是吶喊的人、不是歡呼人群，孤單的喜悅沖動(dòng)帶來(lái)了云中的喧嘩?！? W.B. Yeats，“一個(gè)愛(ài)爾蘭飛行員預(yù)知死亡。”
W.B. Yeats的引言概括了全面質(zhì)量管理的真正含義。Yeats所指的“孤單的喜悅沖動(dòng)”，馬斯洛（Maslow）叫做“自我實(shí)現(xiàn)”，Shiba描述為“全面參與”6.雖然今天有各種技術(shù)與工具，只有少數(shù)公司已經(jīng)能夠?qū)⑵湟杂幸娴姆绞綉?yīng)用，來(lái)創(chuàng)建的組織。品質(zhì)內(nèi)在化是一個(gè)真正挑戰(zhàn)，對(duì)那些要將它引入組織的人們來(lái)說(shuō)，它必須是終的目標(biāo)。
結(jié)論TQM不僅僅是用于過(guò)程改進(jìn)的工具與技術(shù)的結(jié)合，而且也負(fù)有管理這變化過(guò)程的責(zé)任。這個(gè)變化的管理是一個(gè)艱巨的任務(wù)，如果處理不當(dāng)，它可能是TQM失敗的的大原因。成功的TQM實(shí)施的整體與影響將觸及組織的每個(gè)部分，和無(wú)縫地轉(zhuǎn)換它。
在你自己的組織內(nèi)復(fù)制另一家公司的TQM程序，經(jīng)常是困難的。經(jīng)常看到，一些公司尋找全面質(zhì)量管理（TQM）的“快速定位”和方便之路。高級(jí)管理層訪問(wèn)其它公司，或參加由TQM顧問(wèn)開(kāi)辦的研討會(huì)，去學(xué)習(xí)使該過(guò)程更簡(jiǎn)單的秘訣、忠告和技術(shù)。一個(gè)公司可能犯的大錯(cuò)誤就是希望有立即的結(jié)果，而不經(jīng)歷其它公司不得不走過(guò)的漫長(zhǎng)歷程。通過(guò)使用品質(zhì)框架，然后將適當(dāng)?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)與之配合，一個(gè)開(kāi)發(fā)自己TQM過(guò)程的組織應(yīng)該發(fā)現(xiàn)更容易的道路。正如李先生（Lee T.H.）所說(shuō)，全面質(zhì)量管理（TQM）7其實(shí)是產(chǎn)生差別的、“簡(jiǎn)單的”、“微妙的”變化的結(jié)合