二、員工心態(tài)建設(shè)
上面已經(jīng)零星的講到了如何改善員工心態(tài)，集中起來，重要的有三點內(nèi)容：
（一）取信員工
1、員工對績效管理的態(tài)度：從希望到失望
我們發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)的績效管理中，普遍存在著虎頭蛇尾的問題。在績效管理導(dǎo)入的開始階段，從企業(yè)高層管理者到直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理都十分嚴格地按照績效管理制度的要求執(zhí)行績效管理的運作。但是隨著時間的延伸，績效管理可能會產(chǎn)生出一些問題，而也可能有部分人不再嚴格執(zhí)行績效管理制度。在這個時候，企業(yè)并沒有積極地解決問題，而是任由這些問題擱置下去，于是這些問題就成為少部分人不執(zhí)行績效管理制度的正當(dāng)理由。由此，績效管理的執(zhí)行每況愈下，直到后完全流于形式。
在這個過程中，所有人都經(jīng)歷了從信任和充滿希望到懷疑和失望的過程。高層管理者認為績效管理的導(dǎo)入將改變企業(yè)的問題，提升組織績效；后他勢必產(chǎn)生對績效管理真實作用的懷疑。而直線經(jīng)理們也不可能將績效管理的失敗看作他們的勝利。對于人力資源經(jīng)理來說，這則成為他們心頭永遠的痛。員工也因此喪失了對企業(yè)的信任。那些績效優(yōu)秀的員工以為績效管理會帶來直接的收益，結(jié)果是水中望月；績效低下的員工則長舒一口氣，因為“山雨欲來”之后仍然不過是“濤聲依舊”。
可以肯定，任何制度都可能存在問題，存在不適應(yīng)、不完善的方面，因為人們的認識能力和實踐能力相對于日益復(fù)雜、飛速變化的世界總是有限的。因此，這些問題都不是企業(yè)績效管理停滯不前的理由，包括管理者在內(nèi)的所有員工喪失對績效管理的信心才是根本所在。
2、讓員工相信什么
實施績效管理，關(guān)鍵的第一步就是取信于員工，那么我們要讓員工相信什么呢？主要包括以下兩個方面：
（1）績效管理的科學(xué)理念
在績效管理導(dǎo)入時，我們向員工宣揚大量的績效管理理念。即使對于管理者來說，這些理念會有一個較長的理解和接受過程，對于一般員工來說，這個問題尤為突出。在一些極端情況下，績效管理的一些理念還與企業(yè)過去長期形成的習(xí)慣思維方式和做法是相反的。只有理解了這些基本理念，才有可能自覺地不折不扣地執(zhí)行績效管理。因此，取信員工的第一步是要讓員工相信績效管理的科學(xué)理念。
（2）要讓員工看到企業(yè)推行績效管理的堅強決心
在很多企業(yè)，績效管理的效果與的決心成正比，管理者尤其是高層管理者的決心有多大，績效管理的效果就有多好。這一點體現(xiàn)得為明顯的是兩個關(guān)鍵時刻：
一是在績效管理導(dǎo)入的初期，實際上所有員工都在觀察企業(yè)的態(tài)度，然后決定自己的行為方式。一旦員工發(fā)現(xiàn)這件事情是可做可不做的，那么結(jié)果一定是糊弄著做。的決心和支持力度就是很多我們看起來很簡單的管理方法在一些企業(yè)產(chǎn)生良好效果的原因，比如海爾的日事日畢、日清日高管理方法。問題的關(guān)鍵在于，有多少企業(yè)能夠?qū)⒑唵蔚氖虑樽龊?、做到極致？這其中的關(guān)鍵在于。
二是在績效管理推進遇到阻力和問題的時候，所有人在這種情況下的第一反應(yīng)不是尋找解決問題的方法，而是試圖論證問題的不可解決性，逃脫管理責(zé)任，后的結(jié)果必然是績效管理的突然死亡。在這個時候，的態(tài)度很重要。我們知道，尋找理由總比尋找解決方法容易得多，沒有落實責(zé)任的結(jié)果必然是找出一萬個合情合理的理由。績效管理制度可能存在問題，但首先應(yīng)是不折不扣的執(zhí)行，然后是持續(xù)地改進。
在這兩個關(guān)鍵時刻，必須表現(xiàn)出堅定的決心。
3、如何取信員工
取信員工的方法有很多，總結(jié)起來，一是言傳，二是身教，三是利益拉動。
1、言傳
傳統(tǒng)的方法如通過全體員工大會的方式宣貫績效管理方案、舉辦員工座談會聽取員工建議等方法都是導(dǎo)入績效管理的很好手段。還可以運用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站廣泛普及績效管理理念和知識。
2、身教
但關(guān)鍵的，還是從企業(yè)高層管理者到各級管理者不折不扣地執(zhí)行績效管理，為全體員工做出表率。員工不是看你怎么說，更是看你怎么做，身教重于言傳。
3、利益拉動
將績效管理真正運用到薪酬、晉升、培訓(xùn)等各個方面，讓員工切實感受到企業(yè)推行績效管理的實際影響，這是績效管理效果的好證明，也是員工真正關(guān)注點所在。利益拉動的效果非常明顯，這已經(jīng)被人力資源管理的一個重要理論——強化理論所證明。
（二）鼓勵參與
1、亦步亦趨的員工
績效管理非常強調(diào)員工參與，但現(xiàn)實的情況也很不能令人滿意，幾乎所有企業(yè)的績效管理都存在溝通不足的問題，距離績效管理強調(diào)的全程溝通差距很大。是什么導(dǎo)致了員工退避三舍呢？
（1）文化的影響
首先，在我國傳統(tǒng)文化里存在著大量不利于員工參與的因素，比如“敏于事而訥于言”，一個人有修養(yǎng)的人應(yīng)“多做少說”等等。更為嚴重的是，在大多數(shù)企業(yè)中存在著壁壘森嚴的等級觀念，管理者更習(xí)慣于指令式的工作方式，而不是上下溝通、上下互動。總之，文化影響對于績效管理中員工參與的影響很大。
（2）制度規(guī)范不嚴格
雖然管理者和員工都缺乏面對面溝通、缺乏主動參與的習(xí)慣，但如果企業(yè)能夠長期一貫地嚴格執(zhí)行績效管理制度，這種習(xí)慣和文化的影響能夠得以逐步遞減和消除。在績效管理導(dǎo)入初期，管理者和員工還都能比較規(guī)范地按照績效制度的要求去做，雙方溝通制定績效計劃、面對面進行績效反饋，但隨著監(jiān)察力度的減小，第一個破壞規(guī)則的人出現(xiàn)了，也沒有受到相應(yīng)的懲罰，于是所有人都不再執(zhí)行。這個時候就只能適用法不責(zé)眾的原理，代價是績效管理流于形式。
（3）缺乏溝通能力
還有一個重要原因，就是管理者和員工都缺乏溝通和參與的能力。比如，管理者應(yīng)如何對員工進行績效反饋。心理學(xué)專家告訴我們，溝通應(yīng)當(dāng)從對員工的表揚開始，要先尋找員工績效的優(yōu)秀方面；而在提出績效改進方面的時候，不要直接地指責(zé)和批評，更有益于員工接受的方式是多提建設(shè)性意見。我們的管理者既沒有讓員工參與的心態(tài)，也沒有鼓勵員工參與的能力，因此員工退避三舍是正常的。
同樣，員工也在參與管理方面存在不足，相對于管理者向員工提出建議而言，員工對如何向上司推銷自己的意見和建議也存在困難。
這就是為什么很多管理溝通、管理技能類培訓(xùn)課程大行其道、受到企業(yè)追捧的原因所在。
2、如何鼓勵員工參與
相對于上述問題，鼓勵員工參與的解決方法也在于這三個方面：
（1）營造員工參與的文化
營造員工參與的文化，首先要打破組織內(nèi)嚴格的等級觀念。在那些高聳的科層制組織里，參與文化的建立幾乎是不可能的，因為等級體系排斥參與：一方面等級體系從根本更強調(diào)自上而下的信息流動；另一方面，各級管理者要從權(quán)威中獲得成就感和地位感。反過來，參與文化的建立又能大大地促進科層制的改進，增進組織效率，改善組織柔性。
打破等級觀念，要將員工和管理者的認識調(diào)整到對各個層級崗位在組織戰(zhàn)略中的價值和作用的角度上來，而不是在組織結(jié)構(gòu)圖上的高高低低。從這個角度，任何崗位，不論是高級管理崗位還是一般崗位，都因具有對于組織戰(zhàn)略獨特的價值而具有其相應(yīng)的地位。
此外，很重要的一點是管理者的管理風(fēng)格。很多管理者很喜歡的一句話是“不要跟我講過程，我只問結(jié)果”，并認為這是目標(biāo)管理的精髓所在，其實大謬不然。如果用這句話來強調(diào)員工在工作中的責(zé)任感，無疑是正確的，但管理者不能因為這句話就將目標(biāo)不能達成的原因歸結(jié)為下屬，因為管理者負有培養(yǎng)下屬、提供指導(dǎo)及資源支持的責(zé)任，而實際工作中也的確存在大量的變數(shù)，需要管理者介入和協(xié)調(diào)。
因此，要轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，更多的是管理者的認識問題。目前環(huán)境飛速變化，一線員工是這些變化的直接感應(yīng)者，管理者有必要通過他們獲得市場、競爭對手的信息。同時，新經(jīng)濟條件下的員工不再是過去傳統(tǒng)意義上的勞動者，正在轉(zhuǎn)變?yōu)榈卖斂怂^的知識工作者，知識工作者的重要特點就是具有能動性，提出創(chuàng)建性的觀點，管理者也需要從下屬中汲取新知。
（2）嚴肅績效管理制度執(zhí)行
這是一個不值得花時間去談的問題，但是，我們的確又跌倒在這個不起眼的小石頭上。
具體來說，可以在績效管理各個環(huán)節(jié)設(shè)置監(jiān)測措施。比如，在績效計劃書和績效反饋書上，必須由員工和直接上司雙方共同簽字方可生效；人力資源部可以針對績效管理的執(zhí)行情況做專項的員工調(diào)查，調(diào)查基本事實和員工滿意度。但是，關(guān)鍵還是在于高層管理者是否嚴格執(zhí)行績效管理制度，高層管理者是否能拿出專門時間和直接下屬制定績效計劃、評估績效達成情況、進行績效反饋等。不要拿一個“忙”字推托自己的責(zé)任。美國通用電氣公司的韋爾奇每年都拿出相當(dāng)長的時間參加所謂的C會議，“有近2500名行政主管及其之上的管理人員都要在這次會議上接受考核”，“回顧并提出關(guān)于高級管理層的績效、激勵能力及發(fā)展需求方面的反饋”[1].在一個企業(yè)里，在高層管理者與部門經(jīng)理溝通完之后，部門經(jīng)理對我說，我在這次溝通后才知道老總原來是這樣看待某個問題的。
（3）提高管理技能
很多時候，管理者會覺得無從下手，需要一些管理技能的培訓(xùn)，重要的是管理溝通方面的培訓(xùn)。管理者除了要了解一些溝通方面的理論知識外，更重要的是要掌握各種實用的溝通技能，也就是工作中實用的、能夠解決問題的幾個招數(shù)。下面是一些簡單實用的建議：
①認真聆聽員工的看法和意見。好的傾聽是第一步，這會讓員工認為自己受到了重視，從而易于取得員工信任，說出真實的想法。
②關(guān)注下屬的長處。不要試圖彌補員工的所有短處，因為每個人的長處就可能正是他的短處，關(guān)注員工的長處而不是短處，發(fā)揮他們的特點而不是彌補不足。
③談話要具體，使用客觀化的詞句。不要使用定性的詞語，比如你這個人的責(zé)任心太差，而應(yīng)當(dāng)列舉員工工作的實際行為表現(xiàn)，這樣更容易讓員工接受。
④保持平和的態(tài)度。如果你的情緒很不穩(wěn)定，好不要和員工面談，這樣只能讓事情變得更糟糕。
⑤是雙方的溝通而非演講。不要做一個滔滔不絕的演說家，你要做的是引導(dǎo)員工說出他真實的想法，幫助他自己認識到改善的方法，你說出來的還是你的想法，要讓員工自己說出來，這時你就成功了。
⑥不做假設(shè)和提前判斷。不要在假設(shè)中談問題，你們面對的是共同的事實，否則溝通將變成一場沒有結(jié)果的辯論，你也不一定是好的辯論家。
（三）企業(yè)文化調(diào)整
企業(yè)文化核心部分的價值觀會對包括績效管理在內(nèi)的全部管理體系的實施、運行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化必然要通過企業(yè)的種種管理措施，包括績效管理體系、分配體系等來發(fā)揮功能。通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本觀念的轉(zhuǎn)變過程，因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。
正是基于績效管理對企業(yè)文化的反向塑造作用，有人提出建立以績效為導(dǎo)向的文化。建立和落實以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該注意以下方面。
1、高層管理人員應(yīng)該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好，高層管理人員應(yīng)該首當(dāng)其沖地承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去?？梢猿３？吹剑鐕窘?jīng)營業(yè)績下降時，高級管理人員主動降薪甚至不拿薪水是家常便飯。
2、任務(wù)分配對于員工發(fā)展和公司的業(yè)績表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識別人才、培養(yǎng)人才并且使人盡其責(zé)。
3、建立有洞察力和觀察細微的全面評估體系。這是實現(xiàn)績效文化的技術(shù)保證。建立有效的評估體系不應(yīng)僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上，還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外，在制定具體的業(yè)績目標(biāo)時，也應(yīng)該更多地關(guān)注競爭環(huán)境，而不是將焦點集中在具體的數(shù)字大小上。
4、獎懲結(jié)果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。通用電氣公司便依此實施了的“三分法”獎懲手段，對不同表現(xiàn)的員工給予區(qū)別待遇。
5、根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對于績效表現(xiàn)達不到期望的員工，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施進行管理，或是轉(zhuǎn)崗，或是再培訓(xùn)，或是淘汰等其它處理手段。在具體實施時，可以根據(jù)員工的個別情況采用個性化的措施，但是應(yīng)該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認同。
建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重道遠。但是，每一個具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化。
上面已經(jīng)零星的講到了如何改善員工心態(tài)，集中起來，重要的有三點內(nèi)容：
（一）取信員工
1、員工對績效管理的態(tài)度：從希望到失望
我們發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)的績效管理中，普遍存在著虎頭蛇尾的問題。在績效管理導(dǎo)入的開始階段，從企業(yè)高層管理者到直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理都十分嚴格地按照績效管理制度的要求執(zhí)行績效管理的運作。但是隨著時間的延伸，績效管理可能會產(chǎn)生出一些問題，而也可能有部分人不再嚴格執(zhí)行績效管理制度。在這個時候，企業(yè)并沒有積極地解決問題，而是任由這些問題擱置下去，于是這些問題就成為少部分人不執(zhí)行績效管理制度的正當(dāng)理由。由此，績效管理的執(zhí)行每況愈下，直到后完全流于形式。
在這個過程中，所有人都經(jīng)歷了從信任和充滿希望到懷疑和失望的過程。高層管理者認為績效管理的導(dǎo)入將改變企業(yè)的問題，提升組織績效；后他勢必產(chǎn)生對績效管理真實作用的懷疑。而直線經(jīng)理們也不可能將績效管理的失敗看作他們的勝利。對于人力資源經(jīng)理來說，這則成為他們心頭永遠的痛。員工也因此喪失了對企業(yè)的信任。那些績效優(yōu)秀的員工以為績效管理會帶來直接的收益，結(jié)果是水中望月；績效低下的員工則長舒一口氣，因為“山雨欲來”之后仍然不過是“濤聲依舊”。
可以肯定，任何制度都可能存在問題，存在不適應(yīng)、不完善的方面，因為人們的認識能力和實踐能力相對于日益復(fù)雜、飛速變化的世界總是有限的。因此，這些問題都不是企業(yè)績效管理停滯不前的理由，包括管理者在內(nèi)的所有員工喪失對績效管理的信心才是根本所在。
2、讓員工相信什么
實施績效管理，關(guān)鍵的第一步就是取信于員工，那么我們要讓員工相信什么呢？主要包括以下兩個方面：
（1）績效管理的科學(xué)理念
在績效管理導(dǎo)入時，我們向員工宣揚大量的績效管理理念。即使對于管理者來說，這些理念會有一個較長的理解和接受過程，對于一般員工來說，這個問題尤為突出。在一些極端情況下，績效管理的一些理念還與企業(yè)過去長期形成的習(xí)慣思維方式和做法是相反的。只有理解了這些基本理念，才有可能自覺地不折不扣地執(zhí)行績效管理。因此，取信員工的第一步是要讓員工相信績效管理的科學(xué)理念。
（2）要讓員工看到企業(yè)推行績效管理的堅強決心
在很多企業(yè)，績效管理的效果與的決心成正比，管理者尤其是高層管理者的決心有多大，績效管理的效果就有多好。這一點體現(xiàn)得為明顯的是兩個關(guān)鍵時刻：
一是在績效管理導(dǎo)入的初期，實際上所有員工都在觀察企業(yè)的態(tài)度，然后決定自己的行為方式。一旦員工發(fā)現(xiàn)這件事情是可做可不做的，那么結(jié)果一定是糊弄著做。的決心和支持力度就是很多我們看起來很簡單的管理方法在一些企業(yè)產(chǎn)生良好效果的原因，比如海爾的日事日畢、日清日高管理方法。問題的關(guān)鍵在于，有多少企業(yè)能夠?qū)⒑唵蔚氖虑樽龊?、做到極致？這其中的關(guān)鍵在于。
二是在績效管理推進遇到阻力和問題的時候，所有人在這種情況下的第一反應(yīng)不是尋找解決問題的方法，而是試圖論證問題的不可解決性，逃脫管理責(zé)任，后的結(jié)果必然是績效管理的突然死亡。在這個時候，的態(tài)度很重要。我們知道，尋找理由總比尋找解決方法容易得多，沒有落實責(zé)任的結(jié)果必然是找出一萬個合情合理的理由。績效管理制度可能存在問題，但首先應(yīng)是不折不扣的執(zhí)行，然后是持續(xù)地改進。
在這兩個關(guān)鍵時刻，必須表現(xiàn)出堅定的決心。
3、如何取信員工
取信員工的方法有很多，總結(jié)起來，一是言傳，二是身教，三是利益拉動。
1、言傳
傳統(tǒng)的方法如通過全體員工大會的方式宣貫績效管理方案、舉辦員工座談會聽取員工建議等方法都是導(dǎo)入績效管理的很好手段。還可以運用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站廣泛普及績效管理理念和知識。
2、身教
但關(guān)鍵的，還是從企業(yè)高層管理者到各級管理者不折不扣地執(zhí)行績效管理，為全體員工做出表率。員工不是看你怎么說，更是看你怎么做，身教重于言傳。
3、利益拉動
將績效管理真正運用到薪酬、晉升、培訓(xùn)等各個方面，讓員工切實感受到企業(yè)推行績效管理的實際影響，這是績效管理效果的好證明，也是員工真正關(guān)注點所在。利益拉動的效果非常明顯，這已經(jīng)被人力資源管理的一個重要理論——強化理論所證明。
（二）鼓勵參與
1、亦步亦趨的員工
績效管理非常強調(diào)員工參與，但現(xiàn)實的情況也很不能令人滿意，幾乎所有企業(yè)的績效管理都存在溝通不足的問題，距離績效管理強調(diào)的全程溝通差距很大。是什么導(dǎo)致了員工退避三舍呢？
（1）文化的影響
首先，在我國傳統(tǒng)文化里存在著大量不利于員工參與的因素，比如“敏于事而訥于言”，一個人有修養(yǎng)的人應(yīng)“多做少說”等等。更為嚴重的是，在大多數(shù)企業(yè)中存在著壁壘森嚴的等級觀念，管理者更習(xí)慣于指令式的工作方式，而不是上下溝通、上下互動。總之，文化影響對于績效管理中員工參與的影響很大。
（2）制度規(guī)范不嚴格
雖然管理者和員工都缺乏面對面溝通、缺乏主動參與的習(xí)慣，但如果企業(yè)能夠長期一貫地嚴格執(zhí)行績效管理制度，這種習(xí)慣和文化的影響能夠得以逐步遞減和消除。在績效管理導(dǎo)入初期，管理者和員工還都能比較規(guī)范地按照績效制度的要求去做，雙方溝通制定績效計劃、面對面進行績效反饋，但隨著監(jiān)察力度的減小，第一個破壞規(guī)則的人出現(xiàn)了，也沒有受到相應(yīng)的懲罰，于是所有人都不再執(zhí)行。這個時候就只能適用法不責(zé)眾的原理，代價是績效管理流于形式。
（3）缺乏溝通能力
還有一個重要原因，就是管理者和員工都缺乏溝通和參與的能力。比如，管理者應(yīng)如何對員工進行績效反饋。心理學(xué)專家告訴我們，溝通應(yīng)當(dāng)從對員工的表揚開始，要先尋找員工績效的優(yōu)秀方面；而在提出績效改進方面的時候，不要直接地指責(zé)和批評，更有益于員工接受的方式是多提建設(shè)性意見。我們的管理者既沒有讓員工參與的心態(tài)，也沒有鼓勵員工參與的能力，因此員工退避三舍是正常的。
同樣，員工也在參與管理方面存在不足，相對于管理者向員工提出建議而言，員工對如何向上司推銷自己的意見和建議也存在困難。
這就是為什么很多管理溝通、管理技能類培訓(xùn)課程大行其道、受到企業(yè)追捧的原因所在。
2、如何鼓勵員工參與
相對于上述問題，鼓勵員工參與的解決方法也在于這三個方面：
（1）營造員工參與的文化
營造員工參與的文化，首先要打破組織內(nèi)嚴格的等級觀念。在那些高聳的科層制組織里，參與文化的建立幾乎是不可能的，因為等級體系排斥參與：一方面等級體系從根本更強調(diào)自上而下的信息流動；另一方面，各級管理者要從權(quán)威中獲得成就感和地位感。反過來，參與文化的建立又能大大地促進科層制的改進，增進組織效率，改善組織柔性。
打破等級觀念，要將員工和管理者的認識調(diào)整到對各個層級崗位在組織戰(zhàn)略中的價值和作用的角度上來，而不是在組織結(jié)構(gòu)圖上的高高低低。從這個角度，任何崗位，不論是高級管理崗位還是一般崗位，都因具有對于組織戰(zhàn)略獨特的價值而具有其相應(yīng)的地位。
此外，很重要的一點是管理者的管理風(fēng)格。很多管理者很喜歡的一句話是“不要跟我講過程，我只問結(jié)果”，并認為這是目標(biāo)管理的精髓所在，其實大謬不然。如果用這句話來強調(diào)員工在工作中的責(zé)任感，無疑是正確的，但管理者不能因為這句話就將目標(biāo)不能達成的原因歸結(jié)為下屬，因為管理者負有培養(yǎng)下屬、提供指導(dǎo)及資源支持的責(zé)任，而實際工作中也的確存在大量的變數(shù)，需要管理者介入和協(xié)調(diào)。
因此，要轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，更多的是管理者的認識問題。目前環(huán)境飛速變化，一線員工是這些變化的直接感應(yīng)者，管理者有必要通過他們獲得市場、競爭對手的信息。同時，新經(jīng)濟條件下的員工不再是過去傳統(tǒng)意義上的勞動者，正在轉(zhuǎn)變?yōu)榈卖斂怂^的知識工作者，知識工作者的重要特點就是具有能動性，提出創(chuàng)建性的觀點，管理者也需要從下屬中汲取新知。
（2）嚴肅績效管理制度執(zhí)行
這是一個不值得花時間去談的問題，但是，我們的確又跌倒在這個不起眼的小石頭上。
具體來說，可以在績效管理各個環(huán)節(jié)設(shè)置監(jiān)測措施。比如，在績效計劃書和績效反饋書上，必須由員工和直接上司雙方共同簽字方可生效；人力資源部可以針對績效管理的執(zhí)行情況做專項的員工調(diào)查，調(diào)查基本事實和員工滿意度。但是，關(guān)鍵還是在于高層管理者是否嚴格執(zhí)行績效管理制度，高層管理者是否能拿出專門時間和直接下屬制定績效計劃、評估績效達成情況、進行績效反饋等。不要拿一個“忙”字推托自己的責(zé)任。美國通用電氣公司的韋爾奇每年都拿出相當(dāng)長的時間參加所謂的C會議，“有近2500名行政主管及其之上的管理人員都要在這次會議上接受考核”，“回顧并提出關(guān)于高級管理層的績效、激勵能力及發(fā)展需求方面的反饋”[1].在一個企業(yè)里，在高層管理者與部門經(jīng)理溝通完之后，部門經(jīng)理對我說，我在這次溝通后才知道老總原來是這樣看待某個問題的。
（3）提高管理技能
很多時候，管理者會覺得無從下手，需要一些管理技能的培訓(xùn)，重要的是管理溝通方面的培訓(xùn)。管理者除了要了解一些溝通方面的理論知識外，更重要的是要掌握各種實用的溝通技能，也就是工作中實用的、能夠解決問題的幾個招數(shù)。下面是一些簡單實用的建議：
①認真聆聽員工的看法和意見。好的傾聽是第一步，這會讓員工認為自己受到了重視，從而易于取得員工信任，說出真實的想法。
②關(guān)注下屬的長處。不要試圖彌補員工的所有短處，因為每個人的長處就可能正是他的短處，關(guān)注員工的長處而不是短處，發(fā)揮他們的特點而不是彌補不足。
③談話要具體，使用客觀化的詞句。不要使用定性的詞語，比如你這個人的責(zé)任心太差，而應(yīng)當(dāng)列舉員工工作的實際行為表現(xiàn)，這樣更容易讓員工接受。
④保持平和的態(tài)度。如果你的情緒很不穩(wěn)定，好不要和員工面談，這樣只能讓事情變得更糟糕。
⑤是雙方的溝通而非演講。不要做一個滔滔不絕的演說家，你要做的是引導(dǎo)員工說出他真實的想法，幫助他自己認識到改善的方法，你說出來的還是你的想法，要讓員工自己說出來，這時你就成功了。
⑥不做假設(shè)和提前判斷。不要在假設(shè)中談問題，你們面對的是共同的事實，否則溝通將變成一場沒有結(jié)果的辯論，你也不一定是好的辯論家。
（三）企業(yè)文化調(diào)整
企業(yè)文化核心部分的價值觀會對包括績效管理在內(nèi)的全部管理體系的實施、運行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化必然要通過企業(yè)的種種管理措施，包括績效管理體系、分配體系等來發(fā)揮功能。通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本觀念的轉(zhuǎn)變過程，因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。
正是基于績效管理對企業(yè)文化的反向塑造作用，有人提出建立以績效為導(dǎo)向的文化。建立和落實以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該注意以下方面。
1、高層管理人員應(yīng)該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好，高層管理人員應(yīng)該首當(dāng)其沖地承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去?？梢猿３？吹剑鐕窘?jīng)營業(yè)績下降時，高級管理人員主動降薪甚至不拿薪水是家常便飯。
2、任務(wù)分配對于員工發(fā)展和公司的業(yè)績表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識別人才、培養(yǎng)人才并且使人盡其責(zé)。
3、建立有洞察力和觀察細微的全面評估體系。這是實現(xiàn)績效文化的技術(shù)保證。建立有效的評估體系不應(yīng)僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上，還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外，在制定具體的業(yè)績目標(biāo)時，也應(yīng)該更多地關(guān)注競爭環(huán)境，而不是將焦點集中在具體的數(shù)字大小上。
4、獎懲結(jié)果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。通用電氣公司便依此實施了的“三分法”獎懲手段，對不同表現(xiàn)的員工給予區(qū)別待遇。
5、根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對于績效表現(xiàn)達不到期望的員工，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施進行管理，或是轉(zhuǎn)崗，或是再培訓(xùn)，或是淘汰等其它處理手段。在具體實施時，可以根據(jù)員工的個別情況采用個性化的措施，但是應(yīng)該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認同。
建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重道遠。但是，每一個具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化。