摘要： 本文給出了關(guān)于軟件項(xiàng)目目標(biāo)錯誤、目標(biāo)搖擺、目標(biāo)模糊、沒有目標(biāo)的 4 個案例，采用反面案例說明了目標(biāo)的重要作用。
關(guān)鍵詞： 關(guān)注目標(biāo)，根本目標(biāo)，優(yōu)先級，產(chǎn)品特色
5 年前讀完 高德拉特（ Eliyahu M. Goldratt ) 的名著《目標(biāo)》后，我深受震撼，盡管那是一本關(guān)于約束理論的經(jīng)典小說，我卻牢牢記住了：企業(yè)的根本目標(biāo)就是盈利，一切為你的目標(biāo)而努力。道理簡單而又深刻。
項(xiàng)目的根本目標(biāo)是什么呢？保質(zhì)、按時、在預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。多年來我一直牢記這句話，這是我心中的度量衡，指導(dǎo)我進(jìn)行項(xiàng)目管理。然而近期經(jīng)歷的幾個項(xiàng)目，使我不得不大聲疾呼：請牢牢關(guān)注你的目標(biāo)！關(guān)注那兩個簡單得容易使你忽略的字。
（1）目標(biāo)錯誤之痛
2005 年筆者充當(dāng)救火隊(duì)員去挽救一個瀕于崩潰的項(xiàng)目：項(xiàng)目已經(jīng)拖期了達(dá)半年之久； BUG 層出不窮；程序員對項(xiàng)目經(jīng)理很失望；客戶已經(jīng)強(qiáng)烈地表達(dá)了不滿。我經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)這個項(xiàng)目存在很多經(jīng)典的錯誤，第 1 個錯誤，是選錯了一個項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槟莻€項(xiàng)目經(jīng)理是一個很好的技術(shù)專家，而非一個合格的項(xiàng)目經(jīng)理，第 2 個錯誤就是項(xiàng)目的目標(biāo)定義錯誤了。在項(xiàng)目立項(xiàng)之初，公司設(shè)定了項(xiàng)目的目標(biāo)是：
完成用戶的物流管理系統(tǒng)。
在項(xiàng)目中形成一個公司可以復(fù)用的軟件平臺。該平臺實(shí)現(xiàn)了持久對象層，提供了大量可以復(fù)用的軟構(gòu)件，只需要少量的編碼就可以定制應(yīng)用。
項(xiàng)目的工作量估算為 36 個人月。顯然這 2 個目標(biāo)在很大程度上是沖突的，項(xiàng)目最根本的目標(biāo)是要按時、保質(zhì)、在預(yù)算內(nèi)完成客戶的需求，而軟件平臺的開發(fā)追求的是穩(wěn)定性、可復(fù)用性，有較大的技術(shù)風(fēng)險，技術(shù)路線、工期、投入的資源數(shù)量具有較大的不可控性。如果公司已經(jīng)有一個穩(wěn)定的經(jīng)過驗(yàn)證的軟件框架，然后在此基礎(chǔ)上開發(fā)應(yīng)用軟件是可以理解的。很遺憾，項(xiàng)目經(jīng)理對目標(biāo)的錯誤并不敏感，他就是技術(shù)平臺的大力支持者，該項(xiàng)目在啟動不久就陷入了泥潭。
（2）目標(biāo)搖擺之痛
2004 年筆者被任命為項(xiàng)目經(jīng)理去為 1 個制藥行業(yè)的客戶定制一套分銷管理系統(tǒng)，公司在這個產(chǎn)品方向上已經(jīng)開發(fā)了一套原型系統(tǒng)，希望在原型系統(tǒng)的基礎(chǔ)上為客戶定制，公司要求項(xiàng)目組滿足客戶需求的同時能夠開發(fā)出一套適合于這個行業(yè)的軟件產(chǎn)品，為此公司聘請了一位制藥行業(yè)的資深人士作為領(lǐng)域?qū)＜艺瓶剀浖枨蟆＝Y(jié)果項(xiàng)目組總是在定制軟件還是開發(fā)產(chǎn)品之間搖擺， 2 個目標(biāo)的優(yōu)先級不斷對換，需求不斷變更，計(jì)劃半年結(jié)束的項(xiàng)目，接近 1 年才完工。
（3）目標(biāo)不明之痛
2003 年某公司準(zhǔn)備開發(fā)一個產(chǎn)品，該產(chǎn)品在公司內(nèi)部已經(jīng)完成立項(xiàng)，并投入了部分人力進(jìn)行需求的整理和技術(shù)可行性的研究，筆者作為老板的朋友被請去作為顧問。很快筆者發(fā)現(xiàn)了一個典型的問題：項(xiàng)目的目標(biāo)沒有明確定義；產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群沒有準(zhǔn)確定義；項(xiàng)目的總體指導(dǎo)原則也沒有明確定義。該產(chǎn)品的立項(xiàng)是由老板提出的，但在項(xiàng)目的立項(xiàng)報告、項(xiàng)目組的任務(wù)書中并沒有明確這 3 個問題，項(xiàng)目經(jīng)理與開發(fā)人員對這 3 個問題的答復(fù)差異很大。因此我就和項(xiàng)目經(jīng)理一起與老板討論這三個問題，老板充當(dāng)了客戶的代言人，在交流中，老板表達(dá)了他的指導(dǎo)性意見：項(xiàng)目工期要短；目標(biāo)客戶群定位為高端客戶；產(chǎn)品的功能范圍緊扣國際管理標(biāo)準(zhǔn)。在溝通完畢的第 2 天，項(xiàng)目經(jīng)理通知我，老板認(rèn)為此產(chǎn)品的開發(fā)時機(jī)不成熟，該項(xiàng)目暫時擱置了。我相信，在溝通結(jié)束，老板在深入考慮這 3 個問題，當(dāng)他無法準(zhǔn)確描述這 3 個問題時，該產(chǎn)品只能暫時擱置。
（4）缺乏目標(biāo)之痛
2002 年我應(yīng)邀參加一個公司的客戶需求評審會，該公司準(zhǔn)備開發(fā)一個產(chǎn)品，委托一個小組起草了一份客戶需求報告。在那份客戶需求的描述文檔中，描述了一個大而全的需求，覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，但是卻沒有描述產(chǎn)品的目標(biāo)！我當(dāng)時感到很不可思議，就明確地提出了 3 個問題：
1、該產(chǎn)品的目標(biāo)客戶究竟是誰？最終用戶是誰？
2、該產(chǎn)品的特色是什么？
3、該項(xiàng)目的需求優(yōu)先級的確定原則是什么？
本次評審會開完不久，我又去參加了該產(chǎn)品的討論會，這次是討論項(xiàng)目的目標(biāo)問題，幸運(yùn)的是該公司及時明確了產(chǎn)品目標(biāo)。
回憶起這些項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，痛，是深切而又久遠(yuǎn)的， 我又一次強(qiáng)烈的希望再讀讀這本書：《目 標(biāo) — 一種簡單而又有效的管理方法》，盡管它講的是約束理論。
作者簡介：
任甲林，軟件過程改進(jìn)咨詢顧問， 10 多年軟件工程經(jīng)驗(yàn)，曾任多家公司的研發(fā)總監(jiān)，現(xiàn)就職于北京賽柏日新科技有限公司。參與或主管了近 50 多個項(xiàng)目，在工作中積累了大量的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，對軟件復(fù)用技術(shù)、 CMM 、項(xiàng)目管理、軟件公司管理有較深的理解。
關(guān)鍵詞： 關(guān)注目標(biāo)，根本目標(biāo)，優(yōu)先級，產(chǎn)品特色
5 年前讀完 高德拉特（ Eliyahu M. Goldratt ) 的名著《目標(biāo)》后，我深受震撼，盡管那是一本關(guān)于約束理論的經(jīng)典小說，我卻牢牢記住了：企業(yè)的根本目標(biāo)就是盈利，一切為你的目標(biāo)而努力。道理簡單而又深刻。
項(xiàng)目的根本目標(biāo)是什么呢？保質(zhì)、按時、在預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。多年來我一直牢記這句話，這是我心中的度量衡，指導(dǎo)我進(jìn)行項(xiàng)目管理。然而近期經(jīng)歷的幾個項(xiàng)目，使我不得不大聲疾呼：請牢牢關(guān)注你的目標(biāo)！關(guān)注那兩個簡單得容易使你忽略的字。
（1）目標(biāo)錯誤之痛
2005 年筆者充當(dāng)救火隊(duì)員去挽救一個瀕于崩潰的項(xiàng)目：項(xiàng)目已經(jīng)拖期了達(dá)半年之久； BUG 層出不窮；程序員對項(xiàng)目經(jīng)理很失望；客戶已經(jīng)強(qiáng)烈地表達(dá)了不滿。我經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)這個項(xiàng)目存在很多經(jīng)典的錯誤，第 1 個錯誤，是選錯了一個項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槟莻€項(xiàng)目經(jīng)理是一個很好的技術(shù)專家，而非一個合格的項(xiàng)目經(jīng)理，第 2 個錯誤就是項(xiàng)目的目標(biāo)定義錯誤了。在項(xiàng)目立項(xiàng)之初，公司設(shè)定了項(xiàng)目的目標(biāo)是：
完成用戶的物流管理系統(tǒng)。
在項(xiàng)目中形成一個公司可以復(fù)用的軟件平臺。該平臺實(shí)現(xiàn)了持久對象層，提供了大量可以復(fù)用的軟構(gòu)件，只需要少量的編碼就可以定制應(yīng)用。
項(xiàng)目的工作量估算為 36 個人月。顯然這 2 個目標(biāo)在很大程度上是沖突的，項(xiàng)目最根本的目標(biāo)是要按時、保質(zhì)、在預(yù)算內(nèi)完成客戶的需求，而軟件平臺的開發(fā)追求的是穩(wěn)定性、可復(fù)用性，有較大的技術(shù)風(fēng)險，技術(shù)路線、工期、投入的資源數(shù)量具有較大的不可控性。如果公司已經(jīng)有一個穩(wěn)定的經(jīng)過驗(yàn)證的軟件框架，然后在此基礎(chǔ)上開發(fā)應(yīng)用軟件是可以理解的。很遺憾，項(xiàng)目經(jīng)理對目標(biāo)的錯誤并不敏感，他就是技術(shù)平臺的大力支持者，該項(xiàng)目在啟動不久就陷入了泥潭。
（2）目標(biāo)搖擺之痛
2004 年筆者被任命為項(xiàng)目經(jīng)理去為 1 個制藥行業(yè)的客戶定制一套分銷管理系統(tǒng)，公司在這個產(chǎn)品方向上已經(jīng)開發(fā)了一套原型系統(tǒng)，希望在原型系統(tǒng)的基礎(chǔ)上為客戶定制，公司要求項(xiàng)目組滿足客戶需求的同時能夠開發(fā)出一套適合于這個行業(yè)的軟件產(chǎn)品，為此公司聘請了一位制藥行業(yè)的資深人士作為領(lǐng)域?qū)＜艺瓶剀浖枨蟆＝Y(jié)果項(xiàng)目組總是在定制軟件還是開發(fā)產(chǎn)品之間搖擺， 2 個目標(biāo)的優(yōu)先級不斷對換，需求不斷變更，計(jì)劃半年結(jié)束的項(xiàng)目，接近 1 年才完工。
（3）目標(biāo)不明之痛
2003 年某公司準(zhǔn)備開發(fā)一個產(chǎn)品，該產(chǎn)品在公司內(nèi)部已經(jīng)完成立項(xiàng)，并投入了部分人力進(jìn)行需求的整理和技術(shù)可行性的研究，筆者作為老板的朋友被請去作為顧問。很快筆者發(fā)現(xiàn)了一個典型的問題：項(xiàng)目的目標(biāo)沒有明確定義；產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群沒有準(zhǔn)確定義；項(xiàng)目的總體指導(dǎo)原則也沒有明確定義。該產(chǎn)品的立項(xiàng)是由老板提出的，但在項(xiàng)目的立項(xiàng)報告、項(xiàng)目組的任務(wù)書中并沒有明確這 3 個問題，項(xiàng)目經(jīng)理與開發(fā)人員對這 3 個問題的答復(fù)差異很大。因此我就和項(xiàng)目經(jīng)理一起與老板討論這三個問題，老板充當(dāng)了客戶的代言人，在交流中，老板表達(dá)了他的指導(dǎo)性意見：項(xiàng)目工期要短；目標(biāo)客戶群定位為高端客戶；產(chǎn)品的功能范圍緊扣國際管理標(biāo)準(zhǔn)。在溝通完畢的第 2 天，項(xiàng)目經(jīng)理通知我，老板認(rèn)為此產(chǎn)品的開發(fā)時機(jī)不成熟，該項(xiàng)目暫時擱置了。我相信，在溝通結(jié)束，老板在深入考慮這 3 個問題，當(dāng)他無法準(zhǔn)確描述這 3 個問題時，該產(chǎn)品只能暫時擱置。
（4）缺乏目標(biāo)之痛
2002 年我應(yīng)邀參加一個公司的客戶需求評審會，該公司準(zhǔn)備開發(fā)一個產(chǎn)品，委托一個小組起草了一份客戶需求報告。在那份客戶需求的描述文檔中，描述了一個大而全的需求，覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，但是卻沒有描述產(chǎn)品的目標(biāo)！我當(dāng)時感到很不可思議，就明確地提出了 3 個問題：
1、該產(chǎn)品的目標(biāo)客戶究竟是誰？最終用戶是誰？
2、該產(chǎn)品的特色是什么？
3、該項(xiàng)目的需求優(yōu)先級的確定原則是什么？
本次評審會開完不久，我又去參加了該產(chǎn)品的討論會，這次是討論項(xiàng)目的目標(biāo)問題，幸運(yùn)的是該公司及時明確了產(chǎn)品目標(biāo)。
回憶起這些項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，痛，是深切而又久遠(yuǎn)的， 我又一次強(qiáng)烈的希望再讀讀這本書：《目 標(biāo) — 一種簡單而又有效的管理方法》，盡管它講的是約束理論。
作者簡介：
任甲林，軟件過程改進(jìn)咨詢顧問， 10 多年軟件工程經(jīng)驗(yàn)，曾任多家公司的研發(fā)總監(jiān)，現(xiàn)就職于北京賽柏日新科技有限公司。參與或主管了近 50 多個項(xiàng)目，在工作中積累了大量的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，對軟件復(fù)用技術(shù)、 CMM 、項(xiàng)目管理、軟件公司管理有較深的理解。