關(guān)鍵詞 ：項(xiàng)目綜合管理、凈現(xiàn)值
1：引言
2004年8月16日，美國(guó)《InfoWorld》雜志發(fā)表一篇名為《的IT神話(huà)》文章，指出在IT行業(yè)領(lǐng)域長(zhǎng)久以來(lái)存在的6大認(rèn)識(shí)誤區(qū)，其中第5個(gè)誤區(qū)就是針對(duì)“大多數(shù)IT項(xiàng)目是失敗的”這一尖銳論點(diǎn)的。
從歷看，Standish Group咨詢(xún)公司發(fā)表的一系列調(diào)查報(bào)告是形成這個(gè)悲觀論點(diǎn)的重要基礎(chǔ)?！兜腎T神話(huà)》一文提到了Standish Group在2003年公布的調(diào)查數(shù)據(jù)，根據(jù)Standish Group規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，在被調(diào)查的13,522個(gè)項(xiàng)目中，絕對(duì)成功的項(xiàng)目比例大大低于50%，僅為34%。徹底失敗的項(xiàng)目，即中途夭折的項(xiàng)目，為15%。介于兩者之間是完成了的、但“受到質(zhì)疑的”項(xiàng)目。
Standish的報(bào)告說(shuō)，受到質(zhì)疑的項(xiàng)目占所有IT項(xiàng)目的51%，這些項(xiàng)目被定義為存在費(fèi)用超支、超出工期的項(xiàng)目。Standish Group是嚴(yán)格按照傳統(tǒng)的項(xiàng)目工期、費(fèi)用和特性這三大要素來(lái)設(shè)定其評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的，對(duì)此，《InfoWorld》提出了不同的觀點(diǎn)，它認(rèn)為判斷失敗的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該重新被定義。
下面，筆者對(duì)Standish Group 自1994年以來(lái)發(fā)布的一系列項(xiàng)目調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了匯總，其結(jié)果如下圖表：
調(diào)查年度成功比例失敗比例有疑問(wèn)比例
199416%31%53%
199627%40%33%
199826%28%46%
200028%23%49%
200234%15%51%
表1.1
從以上數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖中，我們可以看到三個(gè)現(xiàn)象：
1) 項(xiàng)目的成功率在提高、失敗率在下降，這顯示出隨著時(shí)間的推移，被調(diào)查企業(yè)項(xiàng)目管理能力在上升
2) 從總體上看，目前項(xiàng)目的成功率仍低至34%，這似乎仍支持了“大多數(shù)IT項(xiàng)目是失敗的”這一論點(diǎn)
3) 有疑問(wèn)項(xiàng)目的比例一直保持基本不變，而且占據(jù)了被調(diào)查項(xiàng)目總數(shù)的一半左右。就總體而言，我們對(duì)項(xiàng)目成敗的了解仍舊處于“混沌”( CHAOS )狀態(tài)之中。
研究項(xiàng)目成敗標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐意義在于，如果項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)干系人對(duì)于項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有一致的意見(jiàn)，那么項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施和控制階段就失去了方向。而從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，如果你設(shè)計(jì)了一種判斷的標(biāo)準(zhǔn)，采用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后卻一直對(duì)一半以上評(píng)估樣本得不出明確的判斷結(jié)果，那么人們有理由懷疑所使用的標(biāo)準(zhǔn)可能有缺陷。
針對(duì)上述現(xiàn)象，活躍在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的學(xué)者和咨詢(xún)公司都開(kāi)始擴(kuò)展自己的研究視野，希望在傳統(tǒng)的項(xiàng)目三角形限制之外能有新的發(fā)現(xiàn)。
2000年，J.D Frame教授在其新作《新項(xiàng)目管理》一書(shū)中指出，在新的不斷變化的商業(yè)環(huán)境之下，項(xiàng)目管理必須要具備三個(gè)新的核心能力，其首位就是項(xiàng)目管理必須更加注重以用戶(hù)為核心。畢竟，對(duì)于絕大多數(shù)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目只是他獲得收益的手段，從根本上看，圍繞于項(xiàng)目本身的費(fèi)用、時(shí)間和特性并不一定是用戶(hù)要追求的終極目標(biāo)。另外，通過(guò)以不同的視角來(lái)考察現(xiàn)實(shí)中的項(xiàng)目，其他一些咨詢(xún)調(diào)查機(jī)構(gòu)提出了不同的觀點(diǎn)。2004年，一家名為“Center for Business Practice”( 簡(jiǎn)稱(chēng) CBP )的美國(guó)研究機(jī)構(gòu)完成了一組調(diào)查，其報(bào)告顯示，被調(diào)查的企業(yè)在項(xiàng)目管理方面反映最多的三個(gè)問(wèn)題分別是管理項(xiàng)目的方法缺乏一致性（占24%）、在資源分配方面存在困難（占20%）和執(zhí)行了過(guò)多的或不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目（占17%）。而在傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目進(jìn)度/費(fèi)用預(yù)算方面，總共只有16%的被調(diào)查者反映有問(wèn)題。
在中國(guó)大陸，以電信、金融等產(chǎn)業(yè)為龍頭，IT領(lǐng)域的投資規(guī)模一直保持在一個(gè)相對(duì)很高的水平，因此IT項(xiàng)目管理也有了一個(gè)快速發(fā)展和成熟的環(huán)境。本論文下面所描述的案例就真實(shí)地反映了圍繞項(xiàng)目綜合管理和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，國(guó)內(nèi)IT企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境中所作的研究和實(shí)踐。
出于保密的原因，下文中使用的公司名稱(chēng)和人名均為虛構(gòu)，相關(guān)數(shù)據(jù)也進(jìn)行了剪裁。
2：ABC公司W(wǎng)項(xiàng)目的管理難題
2003年3月的一個(gè)下午，時(shí)間已過(guò)6點(diǎn)。下班后正驅(qū)車(chē)在回家路上的大衛(wèi)先生接到了ABC公司總裁秘書(shū)的一個(gè)電話(huà)，被要求立刻回公司開(kāi)項(xiàng)目會(huì)。在這個(gè)緊急的會(huì)議上，公司管理層決定正式啟動(dòng)一個(gè)全新的、戰(zhàn)略性的項(xiàng)目??W項(xiàng)目，其主要目標(biāo)是完成電信運(yùn)營(yíng)商L公司在G省的接入網(wǎng)工程。 經(jīng)過(guò)一番介紹和交流，大衛(wèi)先生在腦海中初步勾勒出了W項(xiàng)目的一個(gè)輪廓：
l W項(xiàng)目將由幾個(gè)關(guān)聯(lián)的合同構(gòu)成，總金額在2000萬(wàn)人民幣左右，但將分階段陸續(xù)簽署。最先簽署的將是一個(gè)框架合同，但沒(méi)有預(yù)付款，首期50%的合同款將在到貨檢驗(yàn)完畢后支付。
l 由于每個(gè)合同要經(jīng)歷安裝、初驗(yàn)、試運(yùn)行和終驗(yàn)等過(guò)程，計(jì)劃中每個(gè)合同的執(zhí)行周期至少有9個(gè)月
l 由于以前沒(méi)有合作關(guān)系，項(xiàng)目引入的新設(shè)備供應(yīng)商給ABC公司的商務(wù)條款比較苛刻，導(dǎo)致實(shí)際上ABC公司需要先投入自己的資金才能使W項(xiàng)目開(kāi)始運(yùn)做
l 由于W項(xiàng)目屬于是新業(yè)務(wù)/新技術(shù)，所以參與該項(xiàng)目的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)主要是由新招聘人員組成
l 對(duì)于這個(gè)全新的、戰(zhàn)略性的項(xiàng)目，公司管理層只提出了對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)所占?jí)嘿Y金的上限規(guī)定，并給了相關(guān)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充人員編制的權(quán)力，而對(duì)于該項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)，在會(huì)上沒(méi)有人能給出一個(gè)清晰的定義。
在會(huì)議結(jié)束時(shí)，公司總裁要求大衛(wèi)先生直接負(fù)責(zé)W項(xiàng)目的總體管理工作。作為ABC公司項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，大衛(wèi)知道除非自己有充分理由推薦其他更好的項(xiàng)目經(jīng)理人選，否則這個(gè)PM的頭銜就非他莫屬了。毫無(wú)疑問(wèn)，事情就是這樣發(fā)生的。在完成了包括現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地走訪在內(nèi)的情況了解工作之后，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)他面臨著兩大困境。困境之一是在項(xiàng)目組中的相關(guān)成員或干系人之間缺乏一個(gè)共同的工作考核目標(biāo)，結(jié)果是在工作中難以形成合力，尤其是在一些關(guān)鍵問(wèn)題上會(huì)形成矛盾的決策。以人員擴(kuò)充的事情為例，盡管公司管理層對(duì)該項(xiàng)目給了很大的人員招聘自由度，項(xiàng)目經(jīng)理大衛(wèi)組織公司的人力資源部門(mén)也花了不少精力來(lái)組織招聘工作，但最需要招聘人員的技術(shù)小組負(fù)責(zé)人對(duì)此事卻很不積極。經(jīng)過(guò)深入的溝通，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)此事的根源在項(xiàng)目組技術(shù)負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人認(rèn)為項(xiàng)目組如果出現(xiàn)人員過(guò)剩將是一件比項(xiàng)目工期延長(zhǎng)還可怕的事情。盡管目前人力不足是顯而易見(jiàn)的事情，該負(fù)責(zé)人還是以控制人員成本為由拒絕馬上增加人手；另一個(gè)例子是關(guān)于設(shè)備采購(gòu)方面的。盡管公司已經(jīng)明確給出了一筆專(zhuān)用資金用于相關(guān)設(shè)備的采購(gòu)，而且設(shè)備如果不采購(gòu)并交付給最終用戶(hù)，ABC公司也拿不到相應(yīng)的合同款，可公司的商務(wù)部門(mén)卻一直遲遲未能簽完采購(gòu)合同。經(jīng)過(guò)溝通，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)商務(wù)部的立場(chǎng)也很有道理??這么大金額的采購(gòu)，當(dāng)然需要在費(fèi)用和條款上多壓一壓供應(yīng)商了，只是，這么做是必須要花一些時(shí)間的。再者，就項(xiàng)目管理部而言，該投入多少資源來(lái)管理這個(gè)項(xiàng)目也是個(gè)難題，是完全由大衛(wèi)自己管呢？還是應(yīng)該另外找一個(gè)專(zhuān)人來(lái)做呢？
1：引言
2004年8月16日，美國(guó)《InfoWorld》雜志發(fā)表一篇名為《的IT神話(huà)》文章，指出在IT行業(yè)領(lǐng)域長(zhǎng)久以來(lái)存在的6大認(rèn)識(shí)誤區(qū)，其中第5個(gè)誤區(qū)就是針對(duì)“大多數(shù)IT項(xiàng)目是失敗的”這一尖銳論點(diǎn)的。
從歷看，Standish Group咨詢(xún)公司發(fā)表的一系列調(diào)查報(bào)告是形成這個(gè)悲觀論點(diǎn)的重要基礎(chǔ)?！兜腎T神話(huà)》一文提到了Standish Group在2003年公布的調(diào)查數(shù)據(jù)，根據(jù)Standish Group規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，在被調(diào)查的13,522個(gè)項(xiàng)目中，絕對(duì)成功的項(xiàng)目比例大大低于50%，僅為34%。徹底失敗的項(xiàng)目，即中途夭折的項(xiàng)目，為15%。介于兩者之間是完成了的、但“受到質(zhì)疑的”項(xiàng)目。
Standish的報(bào)告說(shuō)，受到質(zhì)疑的項(xiàng)目占所有IT項(xiàng)目的51%，這些項(xiàng)目被定義為存在費(fèi)用超支、超出工期的項(xiàng)目。Standish Group是嚴(yán)格按照傳統(tǒng)的項(xiàng)目工期、費(fèi)用和特性這三大要素來(lái)設(shè)定其評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的，對(duì)此，《InfoWorld》提出了不同的觀點(diǎn)，它認(rèn)為判斷失敗的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該重新被定義。
下面，筆者對(duì)Standish Group 自1994年以來(lái)發(fā)布的一系列項(xiàng)目調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了匯總，其結(jié)果如下圖表：
調(diào)查年度成功比例失敗比例有疑問(wèn)比例
199416%31%53%
199627%40%33%
199826%28%46%
200028%23%49%
200234%15%51%
表1.1
從以上數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖中，我們可以看到三個(gè)現(xiàn)象：
1) 項(xiàng)目的成功率在提高、失敗率在下降，這顯示出隨著時(shí)間的推移，被調(diào)查企業(yè)項(xiàng)目管理能力在上升
2) 從總體上看，目前項(xiàng)目的成功率仍低至34%，這似乎仍支持了“大多數(shù)IT項(xiàng)目是失敗的”這一論點(diǎn)
3) 有疑問(wèn)項(xiàng)目的比例一直保持基本不變，而且占據(jù)了被調(diào)查項(xiàng)目總數(shù)的一半左右。就總體而言，我們對(duì)項(xiàng)目成敗的了解仍舊處于“混沌”( CHAOS )狀態(tài)之中。
研究項(xiàng)目成敗標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐意義在于，如果項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)干系人對(duì)于項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有一致的意見(jiàn)，那么項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施和控制階段就失去了方向。而從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，如果你設(shè)計(jì)了一種判斷的標(biāo)準(zhǔn)，采用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后卻一直對(duì)一半以上評(píng)估樣本得不出明確的判斷結(jié)果，那么人們有理由懷疑所使用的標(biāo)準(zhǔn)可能有缺陷。
針對(duì)上述現(xiàn)象，活躍在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的學(xué)者和咨詢(xún)公司都開(kāi)始擴(kuò)展自己的研究視野，希望在傳統(tǒng)的項(xiàng)目三角形限制之外能有新的發(fā)現(xiàn)。
2000年，J.D Frame教授在其新作《新項(xiàng)目管理》一書(shū)中指出，在新的不斷變化的商業(yè)環(huán)境之下，項(xiàng)目管理必須要具備三個(gè)新的核心能力，其首位就是項(xiàng)目管理必須更加注重以用戶(hù)為核心。畢竟，對(duì)于絕大多數(shù)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目只是他獲得收益的手段，從根本上看，圍繞于項(xiàng)目本身的費(fèi)用、時(shí)間和特性并不一定是用戶(hù)要追求的終極目標(biāo)。另外，通過(guò)以不同的視角來(lái)考察現(xiàn)實(shí)中的項(xiàng)目，其他一些咨詢(xún)調(diào)查機(jī)構(gòu)提出了不同的觀點(diǎn)。2004年，一家名為“Center for Business Practice”( 簡(jiǎn)稱(chēng) CBP )的美國(guó)研究機(jī)構(gòu)完成了一組調(diào)查，其報(bào)告顯示，被調(diào)查的企業(yè)在項(xiàng)目管理方面反映最多的三個(gè)問(wèn)題分別是管理項(xiàng)目的方法缺乏一致性（占24%）、在資源分配方面存在困難（占20%）和執(zhí)行了過(guò)多的或不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目（占17%）。而在傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目進(jìn)度/費(fèi)用預(yù)算方面，總共只有16%的被調(diào)查者反映有問(wèn)題。
在中國(guó)大陸，以電信、金融等產(chǎn)業(yè)為龍頭，IT領(lǐng)域的投資規(guī)模一直保持在一個(gè)相對(duì)很高的水平，因此IT項(xiàng)目管理也有了一個(gè)快速發(fā)展和成熟的環(huán)境。本論文下面所描述的案例就真實(shí)地反映了圍繞項(xiàng)目綜合管理和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，國(guó)內(nèi)IT企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境中所作的研究和實(shí)踐。
出于保密的原因，下文中使用的公司名稱(chēng)和人名均為虛構(gòu)，相關(guān)數(shù)據(jù)也進(jìn)行了剪裁。
2：ABC公司W(wǎng)項(xiàng)目的管理難題
2003年3月的一個(gè)下午，時(shí)間已過(guò)6點(diǎn)。下班后正驅(qū)車(chē)在回家路上的大衛(wèi)先生接到了ABC公司總裁秘書(shū)的一個(gè)電話(huà)，被要求立刻回公司開(kāi)項(xiàng)目會(huì)。在這個(gè)緊急的會(huì)議上，公司管理層決定正式啟動(dòng)一個(gè)全新的、戰(zhàn)略性的項(xiàng)目??W項(xiàng)目，其主要目標(biāo)是完成電信運(yùn)營(yíng)商L公司在G省的接入網(wǎng)工程。 經(jīng)過(guò)一番介紹和交流，大衛(wèi)先生在腦海中初步勾勒出了W項(xiàng)目的一個(gè)輪廓：
l W項(xiàng)目將由幾個(gè)關(guān)聯(lián)的合同構(gòu)成，總金額在2000萬(wàn)人民幣左右，但將分階段陸續(xù)簽署。最先簽署的將是一個(gè)框架合同，但沒(méi)有預(yù)付款，首期50%的合同款將在到貨檢驗(yàn)完畢后支付。
l 由于每個(gè)合同要經(jīng)歷安裝、初驗(yàn)、試運(yùn)行和終驗(yàn)等過(guò)程，計(jì)劃中每個(gè)合同的執(zhí)行周期至少有9個(gè)月
l 由于以前沒(méi)有合作關(guān)系，項(xiàng)目引入的新設(shè)備供應(yīng)商給ABC公司的商務(wù)條款比較苛刻，導(dǎo)致實(shí)際上ABC公司需要先投入自己的資金才能使W項(xiàng)目開(kāi)始運(yùn)做
l 由于W項(xiàng)目屬于是新業(yè)務(wù)/新技術(shù)，所以參與該項(xiàng)目的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)主要是由新招聘人員組成
l 對(duì)于這個(gè)全新的、戰(zhàn)略性的項(xiàng)目，公司管理層只提出了對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)所占?jí)嘿Y金的上限規(guī)定，并給了相關(guān)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充人員編制的權(quán)力，而對(duì)于該項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)，在會(huì)上沒(méi)有人能給出一個(gè)清晰的定義。
在會(huì)議結(jié)束時(shí)，公司總裁要求大衛(wèi)先生直接負(fù)責(zé)W項(xiàng)目的總體管理工作。作為ABC公司項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，大衛(wèi)知道除非自己有充分理由推薦其他更好的項(xiàng)目經(jīng)理人選，否則這個(gè)PM的頭銜就非他莫屬了。毫無(wú)疑問(wèn)，事情就是這樣發(fā)生的。在完成了包括現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地走訪在內(nèi)的情況了解工作之后，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)他面臨著兩大困境。困境之一是在項(xiàng)目組中的相關(guān)成員或干系人之間缺乏一個(gè)共同的工作考核目標(biāo)，結(jié)果是在工作中難以形成合力，尤其是在一些關(guān)鍵問(wèn)題上會(huì)形成矛盾的決策。以人員擴(kuò)充的事情為例，盡管公司管理層對(duì)該項(xiàng)目給了很大的人員招聘自由度，項(xiàng)目經(jīng)理大衛(wèi)組織公司的人力資源部門(mén)也花了不少精力來(lái)組織招聘工作，但最需要招聘人員的技術(shù)小組負(fù)責(zé)人對(duì)此事卻很不積極。經(jīng)過(guò)深入的溝通，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)此事的根源在項(xiàng)目組技術(shù)負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人認(rèn)為項(xiàng)目組如果出現(xiàn)人員過(guò)剩將是一件比項(xiàng)目工期延長(zhǎng)還可怕的事情。盡管目前人力不足是顯而易見(jiàn)的事情，該負(fù)責(zé)人還是以控制人員成本為由拒絕馬上增加人手；另一個(gè)例子是關(guān)于設(shè)備采購(gòu)方面的。盡管公司已經(jīng)明確給出了一筆專(zhuān)用資金用于相關(guān)設(shè)備的采購(gòu)，而且設(shè)備如果不采購(gòu)并交付給最終用戶(hù)，ABC公司也拿不到相應(yīng)的合同款，可公司的商務(wù)部門(mén)卻一直遲遲未能簽完采購(gòu)合同。經(jīng)過(guò)溝通，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)商務(wù)部的立場(chǎng)也很有道理??這么大金額的采購(gòu)，當(dāng)然需要在費(fèi)用和條款上多壓一壓供應(yīng)商了，只是，這么做是必須要花一些時(shí)間的。再者，就項(xiàng)目管理部而言，該投入多少資源來(lái)管理這個(gè)項(xiàng)目也是個(gè)難題，是完全由大衛(wèi)自己管呢？還是應(yīng)該另外找一個(gè)專(zhuān)人來(lái)做呢？