（一）案例正文
公司拖欠項(xiàng)目提成，員工工作效率降低
我們公司是專業(yè)的網(wǎng)站項(xiàng)目建設(shè)公司，薪酬制度是按照低薪＋項(xiàng)目提成的形式。最近一段時(shí)間，公司因嘗試轉(zhuǎn)型而導(dǎo)致業(yè)務(wù)量減少，一時(shí)間資金周轉(zhuǎn)有困難，結(jié)果造成部分員工的項(xiàng)目提成無(wú)法按時(shí)發(fā)放，甚至拖欠幾個(gè)月的時(shí)間?？梢韵胂?，員工們的工作積極性肯定會(huì)受到很大打擊的，工作效率也大打折扣了。
作為項(xiàng)目管理，保證項(xiàng)目按時(shí)、保質(zhì)完成是公司賦予我的職責(zé)，我必須保證完成，但面對(duì)成員這樣低落的情緒，有什么辦法可以讓他們重新回到正軌上來(lái)呢？我知道公司可能在一段時(shí)間內(nèi)都是處于資金緊張的處境的了，可如此下去員工的低情緒造成的低效率，只會(huì)形成惡性循環(huán)，有什么辦法可以解決呢？
（二）專家點(diǎn)評(píng)
點(diǎn)評(píng)專家 盧毅 清華大學(xué)MBA，PMP 清華大學(xué)MBA，PMP，現(xiàn)任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，親自管理過(guò)幾的電信行業(yè)項(xiàng)目、幾的多個(gè)電力行業(yè)項(xiàng)目和眾多的生產(chǎn)制造、流通、物流等行業(yè)項(xiàng)目。歷任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目實(shí)施部門的總經(jīng)理、公司分管項(xiàng)目實(shí)施的副總裁等職，在項(xiàng)目實(shí)施方法論、多項(xiàng)目管理和建立公司級(jí)項(xiàng)目管理體系等方面有非常獨(dú)到的見(jiàn)解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
盧毅點(diǎn)評(píng)：
這個(gè)案例里邊的項(xiàng)目經(jīng)理，可以說(shuō)確實(shí)比較難辦了。保證項(xiàng)目按時(shí)、保質(zhì)完成是項(xiàng)目經(jīng)理的義務(wù)，但給項(xiàng)目組成員按約定給付報(bào)酬的權(quán)力卻沒(méi)有賦予項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)案例反映了中國(guó)項(xiàng)目經(jīng)理普遍的權(quán)利義務(wù)不對(duì)等的現(xiàn)實(shí)，也有一些客觀現(xiàn)實(shí)的因素。本案例信息太少，不是特別好發(fā)表評(píng)論，我僅提供一些解決問(wèn)題的思路：
（1）項(xiàng)目角度：公司雖然資金緊張，但如果需要持續(xù)發(fā)展，更需要確?，F(xiàn)有項(xiàng)目的按時(shí)按質(zhì)完成，可以考慮讓領(lǐng)導(dǎo)為單個(gè)項(xiàng)目核算（設(shè)立專項(xiàng)資金），尤其是一些要重點(diǎn)考慮的項(xiàng)目。由于轉(zhuǎn)型，一些不重要和贏利不大的屬于原來(lái)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的項(xiàng)目可以考慮一些舍棄。
（2）人員角度：業(yè)務(wù)量減少，資金周轉(zhuǎn)有問(wèn)題，說(shuō)明人員可能有些過(guò)剩（案例信息不充分，很有可能），可以考慮優(yōu)先保證一些骨干員工的方法。其他富余人員可以結(jié)清財(cái)務(wù)以后待業(yè)或離開(kāi)?？茨壳叭咳藛T留下來(lái)，包袱會(huì)越來(lái)越重。
（3）前景判斷：如果大家認(rèn)為轉(zhuǎn)型前景樂(lè)觀，可以勸大家先暫時(shí)犧牲個(gè)人利益，與公司共度難關(guān)，更需要喚起大家的工作情緒，共同迎接未來(lái)。如果大家認(rèn)為轉(zhuǎn)型前景不樂(lè)觀，選擇離開(kāi)又何嘗不是一種解脫。
公司拖欠項(xiàng)目提成，員工工作效率降低
我們公司是專業(yè)的網(wǎng)站項(xiàng)目建設(shè)公司，薪酬制度是按照低薪＋項(xiàng)目提成的形式。最近一段時(shí)間，公司因嘗試轉(zhuǎn)型而導(dǎo)致業(yè)務(wù)量減少，一時(shí)間資金周轉(zhuǎn)有困難，結(jié)果造成部分員工的項(xiàng)目提成無(wú)法按時(shí)發(fā)放，甚至拖欠幾個(gè)月的時(shí)間?？梢韵胂?，員工們的工作積極性肯定會(huì)受到很大打擊的，工作效率也大打折扣了。
作為項(xiàng)目管理，保證項(xiàng)目按時(shí)、保質(zhì)完成是公司賦予我的職責(zé)，我必須保證完成，但面對(duì)成員這樣低落的情緒，有什么辦法可以讓他們重新回到正軌上來(lái)呢？我知道公司可能在一段時(shí)間內(nèi)都是處于資金緊張的處境的了，可如此下去員工的低情緒造成的低效率，只會(huì)形成惡性循環(huán)，有什么辦法可以解決呢？
（二）專家點(diǎn)評(píng)
點(diǎn)評(píng)專家 盧毅 清華大學(xué)MBA，PMP 清華大學(xué)MBA，PMP，現(xiàn)任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，親自管理過(guò)幾的電信行業(yè)項(xiàng)目、幾的多個(gè)電力行業(yè)項(xiàng)目和眾多的生產(chǎn)制造、流通、物流等行業(yè)項(xiàng)目。歷任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目實(shí)施部門的總經(jīng)理、公司分管項(xiàng)目實(shí)施的副總裁等職，在項(xiàng)目實(shí)施方法論、多項(xiàng)目管理和建立公司級(jí)項(xiàng)目管理體系等方面有非常獨(dú)到的見(jiàn)解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
盧毅點(diǎn)評(píng)：
這個(gè)案例里邊的項(xiàng)目經(jīng)理，可以說(shuō)確實(shí)比較難辦了。保證項(xiàng)目按時(shí)、保質(zhì)完成是項(xiàng)目經(jīng)理的義務(wù)，但給項(xiàng)目組成員按約定給付報(bào)酬的權(quán)力卻沒(méi)有賦予項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)案例反映了中國(guó)項(xiàng)目經(jīng)理普遍的權(quán)利義務(wù)不對(duì)等的現(xiàn)實(shí)，也有一些客觀現(xiàn)實(shí)的因素。本案例信息太少，不是特別好發(fā)表評(píng)論，我僅提供一些解決問(wèn)題的思路：
（1）項(xiàng)目角度：公司雖然資金緊張，但如果需要持續(xù)發(fā)展，更需要確?，F(xiàn)有項(xiàng)目的按時(shí)按質(zhì)完成，可以考慮讓領(lǐng)導(dǎo)為單個(gè)項(xiàng)目核算（設(shè)立專項(xiàng)資金），尤其是一些要重點(diǎn)考慮的項(xiàng)目。由于轉(zhuǎn)型，一些不重要和贏利不大的屬于原來(lái)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的項(xiàng)目可以考慮一些舍棄。
（2）人員角度：業(yè)務(wù)量減少，資金周轉(zhuǎn)有問(wèn)題，說(shuō)明人員可能有些過(guò)剩（案例信息不充分，很有可能），可以考慮優(yōu)先保證一些骨干員工的方法。其他富余人員可以結(jié)清財(cái)務(wù)以后待業(yè)或離開(kāi)?？茨壳叭咳藛T留下來(lái)，包袱會(huì)越來(lái)越重。
（3）前景判斷：如果大家認(rèn)為轉(zhuǎn)型前景樂(lè)觀，可以勸大家先暫時(shí)犧牲個(gè)人利益，與公司共度難關(guān)，更需要喚起大家的工作情緒，共同迎接未來(lái)。如果大家認(rèn)為轉(zhuǎn)型前景不樂(lè)觀，選擇離開(kāi)又何嘗不是一種解脫。