TCL是集通信、電子、地產(chǎn)、貿(mào)易等多種業(yè)務(wù)于一體，以通信和電子為主的大型企業(yè)集團(tuán)。2001年，TCL以629萬(wàn)臺(tái)“王牌”彩電的銷量登上了心儀已久的國(guó)產(chǎn)彩電業(yè)老大的位置，并后來居上意外戰(zhàn)勝波導(dǎo)獲得國(guó)產(chǎn)手機(jī)銷量第一的霸主地位，實(shí)現(xiàn)銷售額211億元，利潤(rùn)7.1億元，成為中國(guó)家電行業(yè)少有的亮點(diǎn)。
探究TCL成功的奧秘可以發(fā)現(xiàn)，成功的戰(zhàn)略管理是其中最重要的因素，而公司采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟手段則是其成功的關(guān)鍵。
戰(zhàn)略管理不僅對(duì)企業(yè)涉及全局的重大問題具有決定性意義，而且對(duì)企業(yè)的局部問題和日常性管理工作具有牽動(dòng)、指導(dǎo)和規(guī)范的作用。戰(zhàn)略管理的廣泛作用對(duì)現(xiàn)代企業(yè)家有著強(qiáng)烈的吸引力。戰(zhàn)略聯(lián)盟則是一種正在世界范圍內(nèi)成為潮流的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理手段，它是指幾家擁有不同關(guān)鍵資源的公司進(jìn)行聯(lián)盟，共享彼此的資源以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
一、引入戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)順利快速成長(zhǎng)
制定戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)能力，有一個(gè)全面正確的認(rèn)識(shí)，全面了解企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，做到知己知彼，采取相應(yīng)辦法，從而不失時(shí)機(jī)地把握和利用機(jī)會(huì)、揚(yáng)長(zhǎng)避短，求得生存和發(fā)展。
早在TCL公司發(fā)展之初，公司決策者就制訂出“品牌優(yōu)先”的戰(zhàn)略，后來的事實(shí)證明，這是一個(gè)極富遠(yuǎn)見的決策，甚至可以毫不夸張地說，品牌奠定了TCL集團(tuán)日后大發(fā)展的基礎(chǔ)，也直接催生了TCL王牌彩電。
1990年，TCL公司投入上百萬(wàn)元做了CI設(shè)計(jì)，“TCL王牌”由此誕生。在掌握了品牌及銷售這兩項(xiàng)附加值很高的關(guān)鍵性資源之后，TCL完全具備了虛擬經(jīng)營(yíng)的基本優(yōu)勢(shì)，它甚至可以像NIKE那樣，不必?fù)碛凶约旱墓S，以外發(fā)加工的方式經(jīng)營(yíng)，只賺取品牌和銷售這兩塊附加值的利潤(rùn)，同時(shí)也可以根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)向。結(jié)果，TCL選擇了相對(duì)穩(wěn)健的戰(zhàn)略聯(lián)盟。其聯(lián)盟的伙伴就是香港長(zhǎng)城公司。
設(shè)在惠州的香港長(zhǎng)城公司是一個(gè)彩電生產(chǎn)基地，成立于1990年，沒有內(nèi)銷指標(biāo)，只是按境外來料加工的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，到1993年其生產(chǎn)能力已達(dá)到年產(chǎn)80萬(wàn)臺(tái)。由于沒有品牌，在銷售上陷入了被動(dòng)局面。1993年，當(dāng)國(guó)內(nèi)彩電生產(chǎn)進(jìn)入超飽和狀態(tài)時(shí)，長(zhǎng)城公司的訂單已少到難以維持的程度。長(zhǎng)城和TCL的合作對(duì)于雙方都十分必要。
1993年，兩家與陜西咸陽(yáng)彩虹集團(tuán)共同成立了“惠州彩虹電子有限公司”，由TCL、長(zhǎng)城和咸陽(yáng)彩虹集團(tuán)三家合資，各占相同的股權(quán)。TCL創(chuàng)始人之一高孝先說，之所以邀請(qǐng)彩虹集團(tuán)加入，是因?yàn)橄剃?yáng)彩虹的優(yōu)勢(shì)就是有一張彩電生產(chǎn)許可證。因?yàn)闊o論是TCL還是香港長(zhǎng)城，都沒有內(nèi)銷的資格，咸陽(yáng)彩虹的加入使這一戰(zhàn)略聯(lián)盟更為典型，三家在TCL的快速發(fā)展中各展所長(zhǎng)，共同獲利。
二、引入戰(zhàn)略管理可以提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的性
管理學(xué)中有一個(gè)公式：工作成績(jī)=目標(biāo)X效率。西方學(xué)者認(rèn)為“做對(duì)的事情”要比“把事情做對(duì)”重要。因?yàn)椤鞍咽虑樽鰧?duì)”是個(gè)效率問題，而從一開始就設(shè)立正確目標(biāo)，“做對(duì)的事情”，才是真正的關(guān)鍵。古人云“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”，戰(zhàn)略規(guī)劃就象戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略部署，在開戰(zhàn)之前，就基本決定了成敗。制定戰(zhàn)略規(guī)劃，就使企業(yè)有了發(fā)展的總綱，有了奮斗的目標(biāo)，就可以進(jìn)行人力、物力、財(cái)力以及信息和文化等資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造相對(duì)優(yōu)勢(shì)，解決關(guān)鍵問題，以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
事實(shí)上，1993年，中國(guó)彩電業(yè)實(shí)際已陷人到生產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求的困境之中，各地盲目上馬的彩電生產(chǎn)項(xiàng)目在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中已倒閉了100多家。國(guó)家已不準(zhǔn)再上新的生產(chǎn)項(xiàng)目。為什么TCL公司敢在此時(shí)將大量資金投入在彩電業(yè)上呢？
“彩電業(yè)并不是有豐厚利潤(rùn)的行業(yè)”，高孝先說，“但它對(duì)TCL公司是合適的”。高孝先說，當(dāng)時(shí)TCL公司對(duì)彩電市場(chǎng)的判斷是，雖然國(guó)內(nèi)許多生產(chǎn)廠家在走下坡路，但國(guó)內(nèi)大屏幕彩電幾乎全都是由國(guó)外進(jìn)口的，價(jià)格非常高，29寸的松下彩電要賣到一萬(wàn)三四千元，銷售情況卻不佳，原因在于產(chǎn)品的功能及相應(yīng)的價(jià)格脫離了國(guó)內(nèi)消費(fèi)能力。
TEL人勇敢地預(yù)測(cè)大屏幕彩電將是中國(guó)下一代彩電競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，他們?cè)诜治隽藝?guó)內(nèi)外彩電廠商在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)后認(rèn)為，對(duì)于包括TCL在內(nèi)的中國(guó)彩電廠商來說，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一條起跑線上。
當(dāng)時(shí)具有這種超前意識(shí)的不止TCL，許多彩電生產(chǎn)商都開始進(jìn)行大屏幕彩電的開發(fā)工作。一家企業(yè)很快就完成大屏幕彩電基本功能的開發(fā)工作，卻遲遲沒能批量投產(chǎn)，他們想要做到更好，但精益求精有時(shí)候也會(huì)喪失市場(chǎng)商機(jī)。
“而當(dāng)時(shí)我們的目標(biāo)是，功能再簡(jiǎn)單也要把大屏幕彩電做出來，”高孝先說，“在中國(guó)你要全制式干什么？要麗音干什么？我們把能夠減掉的功能盡量減掉。價(jià)格降下來，消費(fèi)者就能接受，他們的要求是一步步來的?！痹谶@一原則下，TCL王牌在1993年上半年就開始推出功能簡(jiǎn)單的“TCL王牌”大屏幕彩電，29寸彩電的市場(chǎng)價(jià)格在6000元左右，到年底已經(jīng)售出十多萬(wàn)臺(tái)。
這一年，TCL王牌總產(chǎn)量的70％都是大屏幕彩電，一開始就明確了以大屏幕彩電為主的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
三、引入戰(zhàn)略管理可以增強(qiáng)管理活力降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
實(shí)行戰(zhàn)略管理，就可以圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行組織等方面的相應(yīng)調(diào)整，理順內(nèi)部的各種關(guān)系，還可以順應(yīng)外部的環(huán)境變化，隨時(shí)審時(shí)度勢(shì)，正確處理企業(yè)目標(biāo)與國(guó)家政策、產(chǎn)品方向與市場(chǎng)需求、生產(chǎn)與銷售、競(jìng)爭(zhēng)與聯(lián)合等一系列關(guān)系。
在與香港長(zhǎng)城的合作中，TCL除對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有所臨控外，專心致力于“TCL王牌”的品牌推廣和市場(chǎng)銷售，生產(chǎn)環(huán)節(jié)基本上是由富于生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的香港長(zhǎng)城公司負(fù)責(zé)。這種分工極有利于雙方在聯(lián)盟中各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。
探究TCL成功的奧秘可以發(fā)現(xiàn)，成功的戰(zhàn)略管理是其中最重要的因素，而公司采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟手段則是其成功的關(guān)鍵。
戰(zhàn)略管理不僅對(duì)企業(yè)涉及全局的重大問題具有決定性意義，而且對(duì)企業(yè)的局部問題和日常性管理工作具有牽動(dòng)、指導(dǎo)和規(guī)范的作用。戰(zhàn)略管理的廣泛作用對(duì)現(xiàn)代企業(yè)家有著強(qiáng)烈的吸引力。戰(zhàn)略聯(lián)盟則是一種正在世界范圍內(nèi)成為潮流的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理手段，它是指幾家擁有不同關(guān)鍵資源的公司進(jìn)行聯(lián)盟，共享彼此的資源以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
一、引入戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)順利快速成長(zhǎng)
制定戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)能力，有一個(gè)全面正確的認(rèn)識(shí)，全面了解企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，做到知己知彼，采取相應(yīng)辦法，從而不失時(shí)機(jī)地把握和利用機(jī)會(huì)、揚(yáng)長(zhǎng)避短，求得生存和發(fā)展。
早在TCL公司發(fā)展之初，公司決策者就制訂出“品牌優(yōu)先”的戰(zhàn)略，后來的事實(shí)證明，這是一個(gè)極富遠(yuǎn)見的決策，甚至可以毫不夸張地說，品牌奠定了TCL集團(tuán)日后大發(fā)展的基礎(chǔ)，也直接催生了TCL王牌彩電。
1990年，TCL公司投入上百萬(wàn)元做了CI設(shè)計(jì)，“TCL王牌”由此誕生。在掌握了品牌及銷售這兩項(xiàng)附加值很高的關(guān)鍵性資源之后，TCL完全具備了虛擬經(jīng)營(yíng)的基本優(yōu)勢(shì)，它甚至可以像NIKE那樣，不必?fù)碛凶约旱墓S，以外發(fā)加工的方式經(jīng)營(yíng)，只賺取品牌和銷售這兩塊附加值的利潤(rùn)，同時(shí)也可以根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)向。結(jié)果，TCL選擇了相對(duì)穩(wěn)健的戰(zhàn)略聯(lián)盟。其聯(lián)盟的伙伴就是香港長(zhǎng)城公司。
設(shè)在惠州的香港長(zhǎng)城公司是一個(gè)彩電生產(chǎn)基地，成立于1990年，沒有內(nèi)銷指標(biāo)，只是按境外來料加工的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，到1993年其生產(chǎn)能力已達(dá)到年產(chǎn)80萬(wàn)臺(tái)。由于沒有品牌，在銷售上陷入了被動(dòng)局面。1993年，當(dāng)國(guó)內(nèi)彩電生產(chǎn)進(jìn)入超飽和狀態(tài)時(shí)，長(zhǎng)城公司的訂單已少到難以維持的程度。長(zhǎng)城和TCL的合作對(duì)于雙方都十分必要。
1993年，兩家與陜西咸陽(yáng)彩虹集團(tuán)共同成立了“惠州彩虹電子有限公司”，由TCL、長(zhǎng)城和咸陽(yáng)彩虹集團(tuán)三家合資，各占相同的股權(quán)。TCL創(chuàng)始人之一高孝先說，之所以邀請(qǐng)彩虹集團(tuán)加入，是因?yàn)橄剃?yáng)彩虹的優(yōu)勢(shì)就是有一張彩電生產(chǎn)許可證。因?yàn)闊o論是TCL還是香港長(zhǎng)城，都沒有內(nèi)銷的資格，咸陽(yáng)彩虹的加入使這一戰(zhàn)略聯(lián)盟更為典型，三家在TCL的快速發(fā)展中各展所長(zhǎng)，共同獲利。
二、引入戰(zhàn)略管理可以提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的性
管理學(xué)中有一個(gè)公式：工作成績(jī)=目標(biāo)X效率。西方學(xué)者認(rèn)為“做對(duì)的事情”要比“把事情做對(duì)”重要。因?yàn)椤鞍咽虑樽鰧?duì)”是個(gè)效率問題，而從一開始就設(shè)立正確目標(biāo)，“做對(duì)的事情”，才是真正的關(guān)鍵。古人云“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”，戰(zhàn)略規(guī)劃就象戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略部署，在開戰(zhàn)之前，就基本決定了成敗。制定戰(zhàn)略規(guī)劃，就使企業(yè)有了發(fā)展的總綱，有了奮斗的目標(biāo)，就可以進(jìn)行人力、物力、財(cái)力以及信息和文化等資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造相對(duì)優(yōu)勢(shì)，解決關(guān)鍵問題，以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
事實(shí)上，1993年，中國(guó)彩電業(yè)實(shí)際已陷人到生產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求的困境之中，各地盲目上馬的彩電生產(chǎn)項(xiàng)目在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中已倒閉了100多家。國(guó)家已不準(zhǔn)再上新的生產(chǎn)項(xiàng)目。為什么TCL公司敢在此時(shí)將大量資金投入在彩電業(yè)上呢？
“彩電業(yè)并不是有豐厚利潤(rùn)的行業(yè)”，高孝先說，“但它對(duì)TCL公司是合適的”。高孝先說，當(dāng)時(shí)TCL公司對(duì)彩電市場(chǎng)的判斷是，雖然國(guó)內(nèi)許多生產(chǎn)廠家在走下坡路，但國(guó)內(nèi)大屏幕彩電幾乎全都是由國(guó)外進(jìn)口的，價(jià)格非常高，29寸的松下彩電要賣到一萬(wàn)三四千元，銷售情況卻不佳，原因在于產(chǎn)品的功能及相應(yīng)的價(jià)格脫離了國(guó)內(nèi)消費(fèi)能力。
TEL人勇敢地預(yù)測(cè)大屏幕彩電將是中國(guó)下一代彩電競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，他們?cè)诜治隽藝?guó)內(nèi)外彩電廠商在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)后認(rèn)為，對(duì)于包括TCL在內(nèi)的中國(guó)彩電廠商來說，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一條起跑線上。
當(dāng)時(shí)具有這種超前意識(shí)的不止TCL，許多彩電生產(chǎn)商都開始進(jìn)行大屏幕彩電的開發(fā)工作。一家企業(yè)很快就完成大屏幕彩電基本功能的開發(fā)工作，卻遲遲沒能批量投產(chǎn)，他們想要做到更好，但精益求精有時(shí)候也會(huì)喪失市場(chǎng)商機(jī)。
“而當(dāng)時(shí)我們的目標(biāo)是，功能再簡(jiǎn)單也要把大屏幕彩電做出來，”高孝先說，“在中國(guó)你要全制式干什么？要麗音干什么？我們把能夠減掉的功能盡量減掉。價(jià)格降下來，消費(fèi)者就能接受，他們的要求是一步步來的?！痹谶@一原則下，TCL王牌在1993年上半年就開始推出功能簡(jiǎn)單的“TCL王牌”大屏幕彩電，29寸彩電的市場(chǎng)價(jià)格在6000元左右，到年底已經(jīng)售出十多萬(wàn)臺(tái)。
這一年，TCL王牌總產(chǎn)量的70％都是大屏幕彩電，一開始就明確了以大屏幕彩電為主的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
三、引入戰(zhàn)略管理可以增強(qiáng)管理活力降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
實(shí)行戰(zhàn)略管理，就可以圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行組織等方面的相應(yīng)調(diào)整，理順內(nèi)部的各種關(guān)系，還可以順應(yīng)外部的環(huán)境變化，隨時(shí)審時(shí)度勢(shì)，正確處理企業(yè)目標(biāo)與國(guó)家政策、產(chǎn)品方向與市場(chǎng)需求、生產(chǎn)與銷售、競(jìng)爭(zhēng)與聯(lián)合等一系列關(guān)系。
在與香港長(zhǎng)城的合作中，TCL除對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有所臨控外，專心致力于“TCL王牌”的品牌推廣和市場(chǎng)銷售，生產(chǎn)環(huán)節(jié)基本上是由富于生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的香港長(zhǎng)城公司負(fù)責(zé)。這種分工極有利于雙方在聯(lián)盟中各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。