本文結(jié)合國外航天型號項目管理發(fā)展，圍繞我國航天型號研制管理現(xiàn)狀，總結(jié)分析當(dāng)前航天科技工業(yè)組織基礎(chǔ)和體制框架，探討了項目管理組織構(gòu)建、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法。
所謂“項目管理”，就是要確保在時間（進(jìn)度）、成本（經(jīng)費）、質(zhì)量（性能）三項限制條件下，實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目管理是一種特別適用于那些重大、關(guān)系復(fù)雜、時間緊迫、資源有限的性任務(wù)的管理方法。項目管理的優(yōu)勢在于，它使企業(yè)能處理需要跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問題，并能實現(xiàn)更高的運營效率。來自不同職能部門的成員因為某一項目而組成團(tuán)隊，這個團(tuán)隊因而具有廣泛領(lǐng)域的知識――不僅僅是技術(shù)知識，而是對金融和預(yù)算、客戶關(guān)系、合約以及后勤部門等都有深入了解。這是一種彈性的方式，需要時將專家召集到團(tuán)隊，任務(wù)完成后他們又回到各自的職能部門。與傳統(tǒng)的管理模式不同，項目運作不是通過等級命令體系來實施的，而是通過所謂“平面化”的結(jié)構(gòu)，其終的目的是使企業(yè)或機構(gòu)能夠按時在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)。另一方面是由于計算機技術(shù)的發(fā)展和一些商業(yè)化項目管理軟件的相繼出現(xiàn)并日益廣泛地應(yīng)用于實踐，使得應(yīng)用項目管理的效率與效益更加顯著。
我國航天型號研制中推廣應(yīng)用項目管理技術(shù)是從20世紀(jì)60年代初開始的。華羅庚教授將這種技術(shù)在中國普及推廣，稱作統(tǒng)籌方法（現(xiàn)在通常稱為“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”）。然而，過去我們對項目管理的應(yīng)用，僅僅是將PERT或CPM（關(guān)鍵線路法）技術(shù)應(yīng)用到航天型號項目的研制計劃制定過程中，并沒有按項目的特點，建立項目組織，對型號項目實行項目管理，也沒有應(yīng)用項目管理的技術(shù)來計劃、控制型號研制任務(wù)的進(jìn)度、質(zhì)量及成本。這使得我國航天型號項目任務(wù)在管理上與發(fā)達(dá)國家的航天企業(yè)有了一定差距。學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家航天企業(yè)，在型號項目的管理中采用項目管理技術(shù)，對航天企業(yè)的各種資源統(tǒng)一安排、合理規(guī)劃、對項目的研制進(jìn)度、質(zhì)量、成本等實施有效的控制，從而不斷提高管理水平，這是當(dāng)前航天企業(yè)亟需研究的重要課題。
1. 國外航天型號項目管理發(fā)展
國外航天型號項目管理始于20世紀(jì)40年代的“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”。例如“曼哈頓”計劃，它使美國于1944年5月研制成功了世界第一顆原子彈。1957年美國海軍為追趕前蘇聯(lián)導(dǎo)彈的優(yōu)勢而開展了“北極星”導(dǎo)彈計劃（包括導(dǎo)彈、核潛艇、水下通訊設(shè)備與導(dǎo)航等系統(tǒng)構(gòu)成的龐大復(fù)雜項目），他們采用了PERT（計劃協(xié)調(diào)技術(shù)）方法管理該項目，即以時間為基礎(chǔ)使整個研制過程形象地顯示出來，條理分明，目標(biāo)明確，能集中力量搞好關(guān)鍵路線。同時，在研制過程中，還采用數(shù)理統(tǒng)計的方法和先進(jìn)的計算機手段，從大量非肯定的環(huán)節(jié)中找出帶有普遍性的規(guī)律，及時地修改計劃，合理安排人力和物力，節(jié)省了成本、提高了研制效率，使“北極星”導(dǎo)彈研制計劃周期縮短了20％～25％，提前2年完成任務(wù)，并為航天項目管理提供了系統(tǒng)工程方法。在“北極星”導(dǎo)彈研制計劃期間，美國把全部軍事技術(shù)發(fā)展工作都建立在系統(tǒng)工程這一新觀念的基礎(chǔ)上，在國防部設(shè)置了系統(tǒng)分析部門，麥克納馬拉任國防部長時，又提出“規(guī)劃、計劃、預(yù)算編制法”（簡稱為PPBS）。這些都成為后來航天項目管理的核心內(nèi)容。20世紀(jì)70年代，美國“阿波羅”登月計劃實施過程中，既成功地采用了系統(tǒng)工程的方法進(jìn)行管理。同時，為解決PERT還不能反映實際活動真實情況的不足，蘭德公司等機構(gòu)又研究出網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)（GERT），它在“阿波羅”計劃中成功地用于分析宇宙飛船及其發(fā)展過程，取得很大成效。此后，這種“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”被廣泛應(yīng)用于航空航天、核工業(yè)、電子、建筑等行業(yè)。經(jīng)過50多年來的應(yīng)用與研究，項目管理得到了長足的發(fā)展。
至今，項目管理方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”的范圍，初步形成了一個包括項目論證與評估、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理、企業(yè)項目管理、項目管理工具與方法等內(nèi)容的知識體系。
2. 我國航天型號研制管理現(xiàn)狀
隨著我國航天科技工業(yè)的發(fā)展，逐步建立健全了一整套行之有效的組織指揮系統(tǒng)――型號工程項目的總設(shè)計師技術(shù)指揮系統(tǒng)和型號工程項目的總指揮行政指揮系統(tǒng)（簡稱“兩條指揮線”）。在下達(dá)工程項目研制任務(wù)的同時，任命該工程項目的總設(shè)計師、副總設(shè)計師，而且隨著研制工作的開展，還要任命各分系統(tǒng)主任設(shè)計師和單項設(shè)備、部件的主管設(shè)計師，建立起相應(yīng)的設(shè)計師系統(tǒng)。這樣以各級設(shè)計師為核心，加上各級行政系統(tǒng)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，共同組成工程項目研制工作技術(shù)指揮線。行政指揮線是以各級行政主管該工程項目的領(lǐng)導(dǎo)為首，以計劃及其調(diào)度系統(tǒng)為主，同時由機關(guān)職能部門有關(guān)人員共同組成，它是工程項目研制工作的行政組織者與指揮者，主要任務(wù)是確定研制任務(wù)的組織與分工；組織研制協(xié)作配套網(wǎng)絡(luò)，落實重大技術(shù)措施，制訂與組織工程研制計劃與實施；進(jìn)行日常的指揮調(diào)度，按行政管理渠道提供人、財?shù)谋Ｕ系?，以保證設(shè)計師系統(tǒng)技術(shù)決策的實現(xiàn)與工程項目研制任務(wù)的按期完成。在工程項目研制過程中，這兩條指揮線相互支持，密切配合，兩者既有主管分工，各負(fù)其責(zé)，又相互交叉，是工程統(tǒng)一指揮中兩個相得益彰的側(cè)面。一方面，計劃、調(diào)度必須以技術(shù)為先導(dǎo)，行政指揮系統(tǒng)必須以總設(shè)計師設(shè)計思想為依據(jù)，保證設(shè)計師系統(tǒng)設(shè)計意圖的貫徹與實現(xiàn)；另一方面，設(shè)計師在技術(shù)上進(jìn)行決策時，必須以現(xiàn)實條件為前提，兼顧需要與可能，及時溝通和尊重行政指揮調(diào)度系統(tǒng)的意見。實踐證明，這種組織管理制度也推動了我國航天型號工程項目的研制和發(fā)展。
所謂“項目管理”，就是要確保在時間（進(jìn)度）、成本（經(jīng)費）、質(zhì)量（性能）三項限制條件下，實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目管理是一種特別適用于那些重大、關(guān)系復(fù)雜、時間緊迫、資源有限的性任務(wù)的管理方法。項目管理的優(yōu)勢在于，它使企業(yè)能處理需要跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問題，并能實現(xiàn)更高的運營效率。來自不同職能部門的成員因為某一項目而組成團(tuán)隊，這個團(tuán)隊因而具有廣泛領(lǐng)域的知識――不僅僅是技術(shù)知識，而是對金融和預(yù)算、客戶關(guān)系、合約以及后勤部門等都有深入了解。這是一種彈性的方式，需要時將專家召集到團(tuán)隊，任務(wù)完成后他們又回到各自的職能部門。與傳統(tǒng)的管理模式不同，項目運作不是通過等級命令體系來實施的，而是通過所謂“平面化”的結(jié)構(gòu)，其終的目的是使企業(yè)或機構(gòu)能夠按時在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)。另一方面是由于計算機技術(shù)的發(fā)展和一些商業(yè)化項目管理軟件的相繼出現(xiàn)并日益廣泛地應(yīng)用于實踐，使得應(yīng)用項目管理的效率與效益更加顯著。
我國航天型號研制中推廣應(yīng)用項目管理技術(shù)是從20世紀(jì)60年代初開始的。華羅庚教授將這種技術(shù)在中國普及推廣，稱作統(tǒng)籌方法（現(xiàn)在通常稱為“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”）。然而，過去我們對項目管理的應(yīng)用，僅僅是將PERT或CPM（關(guān)鍵線路法）技術(shù)應(yīng)用到航天型號項目的研制計劃制定過程中，并沒有按項目的特點，建立項目組織，對型號項目實行項目管理，也沒有應(yīng)用項目管理的技術(shù)來計劃、控制型號研制任務(wù)的進(jìn)度、質(zhì)量及成本。這使得我國航天型號項目任務(wù)在管理上與發(fā)達(dá)國家的航天企業(yè)有了一定差距。學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家航天企業(yè)，在型號項目的管理中采用項目管理技術(shù)，對航天企業(yè)的各種資源統(tǒng)一安排、合理規(guī)劃、對項目的研制進(jìn)度、質(zhì)量、成本等實施有效的控制，從而不斷提高管理水平，這是當(dāng)前航天企業(yè)亟需研究的重要課題。
1. 國外航天型號項目管理發(fā)展
國外航天型號項目管理始于20世紀(jì)40年代的“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”。例如“曼哈頓”計劃，它使美國于1944年5月研制成功了世界第一顆原子彈。1957年美國海軍為追趕前蘇聯(lián)導(dǎo)彈的優(yōu)勢而開展了“北極星”導(dǎo)彈計劃（包括導(dǎo)彈、核潛艇、水下通訊設(shè)備與導(dǎo)航等系統(tǒng)構(gòu)成的龐大復(fù)雜項目），他們采用了PERT（計劃協(xié)調(diào)技術(shù)）方法管理該項目，即以時間為基礎(chǔ)使整個研制過程形象地顯示出來，條理分明，目標(biāo)明確，能集中力量搞好關(guān)鍵路線。同時，在研制過程中，還采用數(shù)理統(tǒng)計的方法和先進(jìn)的計算機手段，從大量非肯定的環(huán)節(jié)中找出帶有普遍性的規(guī)律，及時地修改計劃，合理安排人力和物力，節(jié)省了成本、提高了研制效率，使“北極星”導(dǎo)彈研制計劃周期縮短了20％～25％，提前2年完成任務(wù)，并為航天項目管理提供了系統(tǒng)工程方法。在“北極星”導(dǎo)彈研制計劃期間，美國把全部軍事技術(shù)發(fā)展工作都建立在系統(tǒng)工程這一新觀念的基礎(chǔ)上，在國防部設(shè)置了系統(tǒng)分析部門，麥克納馬拉任國防部長時，又提出“規(guī)劃、計劃、預(yù)算編制法”（簡稱為PPBS）。這些都成為后來航天項目管理的核心內(nèi)容。20世紀(jì)70年代，美國“阿波羅”登月計劃實施過程中，既成功地采用了系統(tǒng)工程的方法進(jìn)行管理。同時，為解決PERT還不能反映實際活動真實情況的不足，蘭德公司等機構(gòu)又研究出網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)（GERT），它在“阿波羅”計劃中成功地用于分析宇宙飛船及其發(fā)展過程，取得很大成效。此后，這種“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”被廣泛應(yīng)用于航空航天、核工業(yè)、電子、建筑等行業(yè)。經(jīng)過50多年來的應(yīng)用與研究，項目管理得到了長足的發(fā)展。
至今，項目管理方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”的范圍，初步形成了一個包括項目論證與評估、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理、企業(yè)項目管理、項目管理工具與方法等內(nèi)容的知識體系。
2. 我國航天型號研制管理現(xiàn)狀
隨著我國航天科技工業(yè)的發(fā)展，逐步建立健全了一整套行之有效的組織指揮系統(tǒng)――型號工程項目的總設(shè)計師技術(shù)指揮系統(tǒng)和型號工程項目的總指揮行政指揮系統(tǒng)（簡稱“兩條指揮線”）。在下達(dá)工程項目研制任務(wù)的同時，任命該工程項目的總設(shè)計師、副總設(shè)計師，而且隨著研制工作的開展，還要任命各分系統(tǒng)主任設(shè)計師和單項設(shè)備、部件的主管設(shè)計師，建立起相應(yīng)的設(shè)計師系統(tǒng)。這樣以各級設(shè)計師為核心，加上各級行政系統(tǒng)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，共同組成工程項目研制工作技術(shù)指揮線。行政指揮線是以各級行政主管該工程項目的領(lǐng)導(dǎo)為首，以計劃及其調(diào)度系統(tǒng)為主，同時由機關(guān)職能部門有關(guān)人員共同組成，它是工程項目研制工作的行政組織者與指揮者，主要任務(wù)是確定研制任務(wù)的組織與分工；組織研制協(xié)作配套網(wǎng)絡(luò)，落實重大技術(shù)措施，制訂與組織工程研制計劃與實施；進(jìn)行日常的指揮調(diào)度，按行政管理渠道提供人、財?shù)谋Ｕ系?，以保證設(shè)計師系統(tǒng)技術(shù)決策的實現(xiàn)與工程項目研制任務(wù)的按期完成。在工程項目研制過程中，這兩條指揮線相互支持，密切配合，兩者既有主管分工，各負(fù)其責(zé)，又相互交叉，是工程統(tǒng)一指揮中兩個相得益彰的側(cè)面。一方面，計劃、調(diào)度必須以技術(shù)為先導(dǎo)，行政指揮系統(tǒng)必須以總設(shè)計師設(shè)計思想為依據(jù)，保證設(shè)計師系統(tǒng)設(shè)計意圖的貫徹與實現(xiàn)；另一方面，設(shè)計師在技術(shù)上進(jìn)行決策時，必須以現(xiàn)實條件為前提，兼顧需要與可能，及時溝通和尊重行政指揮調(diào)度系統(tǒng)的意見。實踐證明，這種組織管理制度也推動了我國航天型號工程項目的研制和發(fā)展。