摘要：從2004年10月到2005年7月，整整10個月的時間，新時代集團初步完成了集團財務信息化的改革。在國資委要求中央企業(yè)全面進行財務改革的前夕，中國新時代控股(集團)公司憑借敏的嗅覺和強有力的執(zhí)行力，走在了這場改革的最前沿。
從2004年10月到2005年7月，整整10個月的時間，新時代集團初步完成了集團財務信息化的改革。在國資委要求中央企業(yè)全面進行財務改革的前夕，中國新時代控股(集團)公司憑借靈敏的嗅覺和強有力的執(zhí)行力，走在了這場改革的最前沿。
這是2003年，“非典”肆虐的日子，時針指向了23:30，剛剛忙完工作的余海龍在書房向外眺望，此時他臉上沒有一絲疲憊。相反，他眼中充滿了對新時代集團下一步跨越的自信和激情。
最近三年，新時代集團公司在沒有增加資源占用的情況下，使利潤總額翻了兩番，增長了五倍;主營業(yè)務收入、利潤總額、上交稅金、凈利潤的年平均增長率分別為30%、73%、46%、52%;凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、保值增值率在中央企業(yè)中均處于優(yōu)秀水平。面對這樣鼓舞人心的成績、作為企業(yè)負責人的余海龍一路走來，波瀾不驚。
而此刻，望著面前厚厚的資料，余海龍再度陷入了沉思，他深刻認識到，集團公司的生存危機依然存在。在潛心分析了集團公司面臨的形勢和自身的優(yōu)劣勢，認真研究了集團公司加快發(fā)展的目標和戰(zhàn)略，并反復慎重思考很久之后，余海龍心里有了一個戰(zhàn)略藍圖。
余海龍打了個電話，給同樣因為“非典”肆虐“賦閑”在家的集團財務部全體人員布置了一個共同的“家庭作業(yè)”，那就是思考集團財務工作的信息化推進手段。
12月1日，在新時代集團的財務會議上，大會關于財務報告的9個方面中，3個明確指向財務信息化。余海龍?zhí)岢霾⒅贫诵畔⒒瘧?zhàn)略，明確要求，通過信息化手段快速整合集團財務資源，快速提升決策能力，并取得快速反應的競爭優(yōu)勢。言必信，行必果。
項目負責人、總會計師劉維勇后來回憶，“余總的決心，在后來的信息化實施過程中起到了“決定性的作用”。
全面挖掘需求的日子
2003年底到2004年7月，大半年的時間，集團財務部的人都在圍繞“需求”進行思考。
這是全面發(fā)現(xiàn)的日子:從集團的財務制度規(guī)范到集中的預算管理，從財務數(shù)據(jù)的集中體系到?jīng)Q策支持體系，從財務和業(yè)務系統(tǒng)的集成到財務數(shù)據(jù)的安全保證……。需求計劃書即將完成的日子，該項目的另一個負責人潘曉翔到信息宣傳處報到。潘原是技術出身，所以這一項目的實施重任自然落到了他的頭上。
評審很快結束了。“余總當時給了很大的支持，甚至專門調(diào)撥專家進行綜合評議。”劉維勇告訴記者。
招標工作如期啟動。幾輪下來，憑借對新時代集團財務工作的深入理解、量身定做的技術保證和優(yōu)質(zhì)的服務體系，金蝶笑到了最后。2004年10月，雙方簽訂項目合同。隨后的日子，雙方在實施細節(jié)上開始了更為深入的溝通。
1994年，新時代集團的下屬公司開始陸續(xù)開展信息化工作，基于當時的企業(yè)發(fā)展狀況和國內(nèi)軟件業(yè)的情形，集團子公司只能滿足基礎的財務核算需求。這些當時給企業(yè)帶來相當便利的設施，但是10年后卻成為集團財務信息化道路上的強大阻力:核算制度不統(tǒng)一;應用的財務核算軟件版本不一，造成財務數(shù)據(jù)集團管理難;數(shù)據(jù)分散給集團財務管理帶來極大的不便;集團數(shù)據(jù)的合并匯總不及時;集團預算管理被提升到一定高度;信息化平臺多，造成大量的重復工作;缺乏集團數(shù)據(jù)的整體分析平臺……
從基礎核算到戰(zhàn)略財務管理的飛躍
針對新時代的財務信息化狀況，金蝶項目組進行了深入分析，量身定做出一套行動方案。雙方經(jīng)過進一步溝通，決定了“整體規(guī)劃，分步實施”的三步走的行動策略——財務核算體系建設、集團財務管理體系建設、決策支持體系建設。
首先，在財務核算體系建設階段，雙方的工作是:統(tǒng)一財務核算軟件，將新時代集團下屬各家單位的原有的基礎核算軟件統(tǒng)一成金蝶K/3，同時將數(shù)據(jù)庫集中到總部統(tǒng)一管理，各下屬單位通過INTERNET遠程接入，進行基礎操做。這一體系的建設，統(tǒng)一和完成了底層財務核算的信息化與業(yè)務操作的規(guī)范化。
集團計財部主任馬馳感觸頗深:“系統(tǒng)集中統(tǒng)一反映到財務尤其明顯。此前上報來的東西，數(shù)據(jù)不為你所知，僅僅是靠每個月給你上報的報表，報表的真實性、及時性都值得考慮?！边@一體系進展順利，到2005年1月1日全集團已開始試運行。
2005年3月，集團管理體系即被提上日程。
財務管理體系建設的首要問題是解決會計制度的一致性，同時更重要的是保證會計制度的可執(zhí)行性和執(zhí)行力度。
為此，新時代集團請來了咨詢公司，結合新會計制度做了管理咨詢。在管理咨詢過程中，針對核算和數(shù)據(jù)分析要求，金蝶實施顧問給出了相應的意見，同時提供了合并賬務產(chǎn)品，通過產(chǎn)品對核算制度進行統(tǒng)一管理，使下屬單位無權隨意修改科目和集團制定的核算項目規(guī)則，以次來保證核算制度的執(zhí)行力。
集團數(shù)據(jù)的分析建立在集團財務合并的基礎上，因此集團數(shù)據(jù)合并的及時性、合并角度的靈活性對集團財務管理非常重要。合并報表系統(tǒng)是基礎核算走向集團管理的標志，2005年2月，金蝶K/3V10.2合并報表開始實施，目前實現(xiàn)了月度13張、季度報表26張、年度報表40張。在合并過程中，產(chǎn)品通過一系列設置，達到快速自動合并功能，并保證科學的合并方法。同時產(chǎn)品通過虛擬合并機構和多合并方案，使數(shù)據(jù)能夠隨機組合。這一系統(tǒng)，將新時代集團的出表時間提前了整整13天。三級合并報表，目前7天就可以做出。
從2004年10月到2005年7月，整整10個月的時間，新時代集團初步完成了集團財務信息化的改革。在國資委要求中央企業(yè)全面進行財務改革的前夕，中國新時代控股(集團)公司憑借靈敏的嗅覺和強有力的執(zhí)行力，走在了這場改革的最前沿。
這是2003年，“非典”肆虐的日子，時針指向了23:30，剛剛忙完工作的余海龍在書房向外眺望，此時他臉上沒有一絲疲憊。相反，他眼中充滿了對新時代集團下一步跨越的自信和激情。
最近三年，新時代集團公司在沒有增加資源占用的情況下，使利潤總額翻了兩番，增長了五倍;主營業(yè)務收入、利潤總額、上交稅金、凈利潤的年平均增長率分別為30%、73%、46%、52%;凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、保值增值率在中央企業(yè)中均處于優(yōu)秀水平。面對這樣鼓舞人心的成績、作為企業(yè)負責人的余海龍一路走來，波瀾不驚。
而此刻，望著面前厚厚的資料，余海龍再度陷入了沉思，他深刻認識到，集團公司的生存危機依然存在。在潛心分析了集團公司面臨的形勢和自身的優(yōu)劣勢，認真研究了集團公司加快發(fā)展的目標和戰(zhàn)略，并反復慎重思考很久之后，余海龍心里有了一個戰(zhàn)略藍圖。
余海龍打了個電話，給同樣因為“非典”肆虐“賦閑”在家的集團財務部全體人員布置了一個共同的“家庭作業(yè)”，那就是思考集團財務工作的信息化推進手段。
12月1日，在新時代集團的財務會議上，大會關于財務報告的9個方面中，3個明確指向財務信息化。余海龍?zhí)岢霾⒅贫诵畔⒒瘧?zhàn)略，明確要求，通過信息化手段快速整合集團財務資源，快速提升決策能力，并取得快速反應的競爭優(yōu)勢。言必信，行必果。
項目負責人、總會計師劉維勇后來回憶，“余總的決心，在后來的信息化實施過程中起到了“決定性的作用”。
全面挖掘需求的日子
2003年底到2004年7月，大半年的時間，集團財務部的人都在圍繞“需求”進行思考。
這是全面發(fā)現(xiàn)的日子:從集團的財務制度規(guī)范到集中的預算管理，從財務數(shù)據(jù)的集中體系到?jīng)Q策支持體系，從財務和業(yè)務系統(tǒng)的集成到財務數(shù)據(jù)的安全保證……。需求計劃書即將完成的日子，該項目的另一個負責人潘曉翔到信息宣傳處報到。潘原是技術出身，所以這一項目的實施重任自然落到了他的頭上。
評審很快結束了。“余總當時給了很大的支持，甚至專門調(diào)撥專家進行綜合評議。”劉維勇告訴記者。
招標工作如期啟動。幾輪下來，憑借對新時代集團財務工作的深入理解、量身定做的技術保證和優(yōu)質(zhì)的服務體系，金蝶笑到了最后。2004年10月，雙方簽訂項目合同。隨后的日子，雙方在實施細節(jié)上開始了更為深入的溝通。
1994年，新時代集團的下屬公司開始陸續(xù)開展信息化工作，基于當時的企業(yè)發(fā)展狀況和國內(nèi)軟件業(yè)的情形，集團子公司只能滿足基礎的財務核算需求。這些當時給企業(yè)帶來相當便利的設施，但是10年后卻成為集團財務信息化道路上的強大阻力:核算制度不統(tǒng)一;應用的財務核算軟件版本不一，造成財務數(shù)據(jù)集團管理難;數(shù)據(jù)分散給集團財務管理帶來極大的不便;集團數(shù)據(jù)的合并匯總不及時;集團預算管理被提升到一定高度;信息化平臺多，造成大量的重復工作;缺乏集團數(shù)據(jù)的整體分析平臺……
從基礎核算到戰(zhàn)略財務管理的飛躍
針對新時代的財務信息化狀況，金蝶項目組進行了深入分析，量身定做出一套行動方案。雙方經(jīng)過進一步溝通，決定了“整體規(guī)劃，分步實施”的三步走的行動策略——財務核算體系建設、集團財務管理體系建設、決策支持體系建設。
首先，在財務核算體系建設階段，雙方的工作是:統(tǒng)一財務核算軟件，將新時代集團下屬各家單位的原有的基礎核算軟件統(tǒng)一成金蝶K/3，同時將數(shù)據(jù)庫集中到總部統(tǒng)一管理，各下屬單位通過INTERNET遠程接入，進行基礎操做。這一體系的建設，統(tǒng)一和完成了底層財務核算的信息化與業(yè)務操作的規(guī)范化。
集團計財部主任馬馳感觸頗深:“系統(tǒng)集中統(tǒng)一反映到財務尤其明顯。此前上報來的東西，數(shù)據(jù)不為你所知，僅僅是靠每個月給你上報的報表，報表的真實性、及時性都值得考慮?！边@一體系進展順利，到2005年1月1日全集團已開始試運行。
2005年3月，集團管理體系即被提上日程。
財務管理體系建設的首要問題是解決會計制度的一致性，同時更重要的是保證會計制度的可執(zhí)行性和執(zhí)行力度。
為此，新時代集團請來了咨詢公司，結合新會計制度做了管理咨詢。在管理咨詢過程中，針對核算和數(shù)據(jù)分析要求，金蝶實施顧問給出了相應的意見，同時提供了合并賬務產(chǎn)品，通過產(chǎn)品對核算制度進行統(tǒng)一管理，使下屬單位無權隨意修改科目和集團制定的核算項目規(guī)則，以次來保證核算制度的執(zhí)行力。
集團數(shù)據(jù)的分析建立在集團財務合并的基礎上，因此集團數(shù)據(jù)合并的及時性、合并角度的靈活性對集團財務管理非常重要。合并報表系統(tǒng)是基礎核算走向集團管理的標志，2005年2月，金蝶K/3V10.2合并報表開始實施，目前實現(xiàn)了月度13張、季度報表26張、年度報表40張。在合并過程中，產(chǎn)品通過一系列設置，達到快速自動合并功能，并保證科學的合并方法。同時產(chǎn)品通過虛擬合并機構和多合并方案，使數(shù)據(jù)能夠隨機組合。這一系統(tǒng)，將新時代集團的出表時間提前了整整13天。三級合并報表，目前7天就可以做出。