導(dǎo)讀：矩陣管理模式也并非只有一種形式，按照矩陣主管的職責(zé)不同，矩陣管理模式可以分為強矩陣和弱矩陣。強矩陣具有許多項目單列式組織的特點，即矩陣主管有相當(dāng)大的權(quán)限，包括用人權(quán)和財務(wù)權(quán)；比如一些IT企業(yè)專門成立的項目研發(fā)小組，就屬于強矩陣的管理模式。在實行強矩陣管理的時候，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理對資源的調(diào)用與管理是如何細分的？
（一）案例內(nèi)容：
我們是一家軟件公司，公司以前是集團性質(zhì)，在前幾年從集團公司分離出來，以作產(chǎn)品開發(fā)與項目為主，目前公司發(fā)展還不錯，正在建設(shè)的項目五個左右，已經(jīng)立項的十個左右，已驗收項目并需要繼續(xù)支持和維護的有二十個左右。
公司試行強矩陣管理，專職的項目經(jīng)理一個人帶幾個項目，職能部門也有除了本職工作外擔(dān)任項目經(jīng)理的。公司沒有大步伐的擴充，資源問題成了項目經(jīng)理、部門經(jīng)理在項目實施過程中的問題，從而又引發(fā)出執(zhí)行流程與職責(zé)定位的問題……
項目經(jīng)理每個人都身兼數(shù)職，對項目進度難以控制；多數(shù)項目在并行時，資源的調(diào)配是由各個職能部門的經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對質(zhì)量監(jiān)督，項目經(jīng)理要做進度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)利。
我的問題是：在實行強矩陣管理的時候，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理對資源的調(diào)用與管理是如何細分的？
三）項目者聯(lián)盟專家點評
黃紹良，昆山泓森信息科技管理顧問有限公司執(zhí)行總裁，美國PMI資格管理委員會大型項目管理專業(yè)資格認證委員，中國管理科學(xué)研究院理事，中國科學(xué)院研究生院教授，北航軟件學(xué)院特聘教授，南開大學(xué)軟件學(xué)院兼職教授，澳洲墨爾本大學(xué)計算機系學(xué)士，加拿大約克大學(xué)工商管理碩士；國際項目管理協(xié)會，澳大利亞項目管理學(xué)會，美國項目管理學(xué)會等專業(yè)組織的認證會員，是英國皇家計算機協(xié)會，澳大利亞計算機協(xié)會，歐盟資訊協(xié)會等組織的會員。
家黃紹良點評：
我國大部分企業(yè)在推動項目管理的過程中，從沒有考慮為項目管理建立一個高效的管理環(huán)境。導(dǎo)致管理流程脫節(jié)，帶來運營上的瓶頸，更缺乏一套爭議提升的流程。所謂“巧婦難為無米之炊”，項目經(jīng)理無法發(fā)揮科技管理的最終效益，讓企業(yè)管理成本增加。
在80年代中期，我曾經(jīng)負責(zé)美國一家保險公司科技部門的項目管理推廣，在最初的一年，部門高層積極參與，建立一定的管理機制，指派專人負責(zé)執(zhí)行及監(jiān)控，經(jīng)歷三年的努力才把管理規(guī)范完成，讓各人明白本身在部門中的職責(zé)及在項目中的角色。資源的職責(zé)與角色是成功推動項目管理的一個關(guān)鍵因素，管理層及部門經(jīng)理必須明確知道資源如何利用，在那個時間段負責(zé)那個項目的工作。
在強矩陣管理模式下，一個人會參與一個或多個不同的項目，扮演不同的角色，項目經(jīng)理對資源的調(diào)用及管理只局限在已經(jīng)組合的成員中。組員本身的不同角色已經(jīng)成為組員的時間沖突，的解決辦法是高層的決定或項目經(jīng)理依靠本身的管理及協(xié)調(diào)能力。
很多時候，資源的沖突主要是項目基線的建設(shè)缺乏規(guī)范，組員的工作在開始時不明確，項目經(jīng)理未能有效管理項目的進度，項目中任何工作上的延誤直接影響其他項目的啟動和進度。所以要解決項目經(jīng)理與部門經(jīng)理間對資源調(diào)配及管理的問題，企業(yè)必須建立項目基線的建設(shè)機制，鞏固項目經(jīng)理本身對項目實施的進度管理方法。所謂項目基線的建設(shè)機制包括明確的項目生命周期和合適的開發(fā)體系應(yīng)用，在開發(fā)過程中各階段的工作量及資源需求（技術(shù)、工作范圍、責(zé)任等）必須明確及合理，這些都應(yīng)該是立項的先決條件。
企業(yè)高層在確認項目的工作量，時間線，資源需求后，必須按實際的情況在適當(dāng)?shù)臅r間段提供項目經(jīng)理所需的資源，但往往我們在實施過程中，調(diào)派到項目組中的資源多未能符合項目立項時所要求的數(shù)量和技術(shù)能力，所以項目經(jīng)理必須在獲得資源后，重新調(diào)整項目計劃及工作分派計劃，盡量利用已分派的資源考慮項目如何才能夠完成交付。建立項目的第一份風(fēng)險評估和應(yīng)變方案。
重建后的項目計劃必須讓企業(yè)高層確認，有關(guān)風(fēng)險評估及應(yīng)變方案必須向企業(yè)高層匯報?？v然企業(yè)高層否決重建的項目計劃，仍然要求項目經(jīng)理按原計劃完成交付，但風(fēng)險評估將可以保障項目經(jīng)理在項目真的受到延誤時，讓企業(yè)高層知道：“我已經(jīng)告訴了你結(jié)果會如何”的一個引子。
但這個機制并不說明項目經(jīng)理便可以讓項目延誤，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某組員的工作可能受到延誤，不能如期在指定時間釋放該組員時，應(yīng)盡快與該組員的部門經(jīng)理及等待接收該組員的項目經(jīng)理進行溝通，提出有關(guān)風(fēng)險，讓其他項目組能夠盡早建立應(yīng)變措施，調(diào)整工作計劃，或另找其他資源代替。盡量降低項目組與部門間，或項目組與項目組間的爭議。
在實施過程中，項目經(jīng)理必須不斷對計劃及工作進行評估，盡量利用項目管理五大變數(shù)（范圍，質(zhì)量，成本，時間，資源）的調(diào)整方法對項目進度定期監(jiān)控，定期進行調(diào)整，定期修改風(fēng)險評估及應(yīng)變方案，記錄調(diào)整后的結(jié)果對企業(yè)高層進行匯報，保證資源在指定的時間內(nèi)完成所交付的工作，在指定的使用期到達時解散資源，讓資源投入其他項目，盡量讓項目能夠如期完成。
項目經(jīng)理及部門經(jīng)理本身職權(quán)在企業(yè)中有一定的約束，很多時候不一定能夠面對上司的壓力，同時應(yīng)付交付的壓力，所以企業(yè)必須為項目管理提供一個適合的環(huán)境，建立有關(guān)的機制及流程。而項目經(jīng)理在項目過程中必須讓企業(yè)高層明白當(dāng)問題發(fā)生時，項目經(jīng)理所采用的措施如何降低企業(yè)的損失。這個管理環(huán)境的建設(shè)可以讓企業(yè)高層明確理解項目管理的真正價值，慢慢鞏固項目經(jīng)理的職權(quán)和提升項目經(jīng)理的能力。
（一）案例內(nèi)容：
我們是一家軟件公司，公司以前是集團性質(zhì)，在前幾年從集團公司分離出來，以作產(chǎn)品開發(fā)與項目為主，目前公司發(fā)展還不錯，正在建設(shè)的項目五個左右，已經(jīng)立項的十個左右，已驗收項目并需要繼續(xù)支持和維護的有二十個左右。
公司試行強矩陣管理，專職的項目經(jīng)理一個人帶幾個項目，職能部門也有除了本職工作外擔(dān)任項目經(jīng)理的。公司沒有大步伐的擴充，資源問題成了項目經(jīng)理、部門經(jīng)理在項目實施過程中的問題，從而又引發(fā)出執(zhí)行流程與職責(zé)定位的問題……
項目經(jīng)理每個人都身兼數(shù)職，對項目進度難以控制；多數(shù)項目在并行時，資源的調(diào)配是由各個職能部門的經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對質(zhì)量監(jiān)督，項目經(jīng)理要做進度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)利。
我的問題是：在實行強矩陣管理的時候，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理對資源的調(diào)用與管理是如何細分的？
三）項目者聯(lián)盟專家點評
黃紹良，昆山泓森信息科技管理顧問有限公司執(zhí)行總裁，美國PMI資格管理委員會大型項目管理專業(yè)資格認證委員，中國管理科學(xué)研究院理事，中國科學(xué)院研究生院教授，北航軟件學(xué)院特聘教授，南開大學(xué)軟件學(xué)院兼職教授，澳洲墨爾本大學(xué)計算機系學(xué)士，加拿大約克大學(xué)工商管理碩士；國際項目管理協(xié)會，澳大利亞項目管理學(xué)會，美國項目管理學(xué)會等專業(yè)組織的認證會員，是英國皇家計算機協(xié)會，澳大利亞計算機協(xié)會，歐盟資訊協(xié)會等組織的會員。
家黃紹良點評：
我國大部分企業(yè)在推動項目管理的過程中，從沒有考慮為項目管理建立一個高效的管理環(huán)境。導(dǎo)致管理流程脫節(jié)，帶來運營上的瓶頸，更缺乏一套爭議提升的流程。所謂“巧婦難為無米之炊”，項目經(jīng)理無法發(fā)揮科技管理的最終效益，讓企業(yè)管理成本增加。
在80年代中期，我曾經(jīng)負責(zé)美國一家保險公司科技部門的項目管理推廣，在最初的一年，部門高層積極參與，建立一定的管理機制，指派專人負責(zé)執(zhí)行及監(jiān)控，經(jīng)歷三年的努力才把管理規(guī)范完成，讓各人明白本身在部門中的職責(zé)及在項目中的角色。資源的職責(zé)與角色是成功推動項目管理的一個關(guān)鍵因素，管理層及部門經(jīng)理必須明確知道資源如何利用，在那個時間段負責(zé)那個項目的工作。
在強矩陣管理模式下，一個人會參與一個或多個不同的項目，扮演不同的角色，項目經(jīng)理對資源的調(diào)用及管理只局限在已經(jīng)組合的成員中。組員本身的不同角色已經(jīng)成為組員的時間沖突，的解決辦法是高層的決定或項目經(jīng)理依靠本身的管理及協(xié)調(diào)能力。
很多時候，資源的沖突主要是項目基線的建設(shè)缺乏規(guī)范，組員的工作在開始時不明確，項目經(jīng)理未能有效管理項目的進度，項目中任何工作上的延誤直接影響其他項目的啟動和進度。所以要解決項目經(jīng)理與部門經(jīng)理間對資源調(diào)配及管理的問題，企業(yè)必須建立項目基線的建設(shè)機制，鞏固項目經(jīng)理本身對項目實施的進度管理方法。所謂項目基線的建設(shè)機制包括明確的項目生命周期和合適的開發(fā)體系應(yīng)用，在開發(fā)過程中各階段的工作量及資源需求（技術(shù)、工作范圍、責(zé)任等）必須明確及合理，這些都應(yīng)該是立項的先決條件。
企業(yè)高層在確認項目的工作量，時間線，資源需求后，必須按實際的情況在適當(dāng)?shù)臅r間段提供項目經(jīng)理所需的資源，但往往我們在實施過程中，調(diào)派到項目組中的資源多未能符合項目立項時所要求的數(shù)量和技術(shù)能力，所以項目經(jīng)理必須在獲得資源后，重新調(diào)整項目計劃及工作分派計劃，盡量利用已分派的資源考慮項目如何才能夠完成交付。建立項目的第一份風(fēng)險評估和應(yīng)變方案。
重建后的項目計劃必須讓企業(yè)高層確認，有關(guān)風(fēng)險評估及應(yīng)變方案必須向企業(yè)高層匯報?？v然企業(yè)高層否決重建的項目計劃，仍然要求項目經(jīng)理按原計劃完成交付，但風(fēng)險評估將可以保障項目經(jīng)理在項目真的受到延誤時，讓企業(yè)高層知道：“我已經(jīng)告訴了你結(jié)果會如何”的一個引子。
但這個機制并不說明項目經(jīng)理便可以讓項目延誤，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某組員的工作可能受到延誤，不能如期在指定時間釋放該組員時，應(yīng)盡快與該組員的部門經(jīng)理及等待接收該組員的項目經(jīng)理進行溝通，提出有關(guān)風(fēng)險，讓其他項目組能夠盡早建立應(yīng)變措施，調(diào)整工作計劃，或另找其他資源代替。盡量降低項目組與部門間，或項目組與項目組間的爭議。
在實施過程中，項目經(jīng)理必須不斷對計劃及工作進行評估，盡量利用項目管理五大變數(shù)（范圍，質(zhì)量，成本，時間，資源）的調(diào)整方法對項目進度定期監(jiān)控，定期進行調(diào)整，定期修改風(fēng)險評估及應(yīng)變方案，記錄調(diào)整后的結(jié)果對企業(yè)高層進行匯報，保證資源在指定的時間內(nèi)完成所交付的工作，在指定的使用期到達時解散資源，讓資源投入其他項目，盡量讓項目能夠如期完成。
項目經(jīng)理及部門經(jīng)理本身職權(quán)在企業(yè)中有一定的約束，很多時候不一定能夠面對上司的壓力，同時應(yīng)付交付的壓力，所以企業(yè)必須為項目管理提供一個適合的環(huán)境，建立有關(guān)的機制及流程。而項目經(jīng)理在項目過程中必須讓企業(yè)高層明白當(dāng)問題發(fā)生時，項目經(jīng)理所采用的措施如何降低企業(yè)的損失。這個管理環(huán)境的建設(shè)可以讓企業(yè)高層明確理解項目管理的真正價值，慢慢鞏固項目經(jīng)理的職權(quán)和提升項目經(jīng)理的能力。