導(dǎo)讀：項目執(zhí)行力，是實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點。只有激發(fā)出公司員工的激情，營造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會有助于執(zhí)行力的提高。本文就項目開發(fā)執(zhí)行力的界定、項目開發(fā)在執(zhí)行中存在的問題以及如何采取應(yīng)對措施幾方面展開論述，并以事實證明，卓越的公司不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要花費時間或努力，并同時表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。
（一）案例正文
我所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項目管理部門成立也只有2、3年時間。
我以前是技術(shù)工程部的副主管，今年年初時，轉(zhuǎn)職項目管理部任副主管。目前我公司的項目管理部應(yīng)屬于弱矩陣型，每個項目的成員來自各職能部門，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目經(jīng)理；項目的特點鮮明，每個項目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計院以及其他廠家，內(nèi)部要組織設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)。
項目經(jīng)理在項目啟動之初就會制定執(zhí)行計劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實現(xiàn)，而且由于項目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計劃落空時，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實現(xiàn)。
盤點一年，展望將來，本人深感郁悶，但是奈何計窮無術(shù)，特此請教！
（二）專家點評
胡允清：華中理工大學(xué)工學(xué)碩士，高級工程師，PMP。資深項目管理實戰(zhàn)專家、咨詢顧問。在汽車、摩托車和IT行業(yè)任職近20年，有豐富的項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和團隊建設(shè)管理經(jīng)驗。為數(shù)十家企業(yè)提供項目管理咨詢和內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，主要客戶有三星汽車、比亞喬摩托、天潤物流、小熊維尼（中國）家電事業(yè)部、長虹中山分公司、泰科電子、日精電子等。
胡允清點評：
這是項目管理實踐中存在的比較普遍的問題。
判斷一個項目組織是強矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個專門的項目管理部門來簡單認(rèn)定，最終還是要看項目經(jīng)理和各個職能部門經(jīng)理是如何分享項目的控制權(quán)和項目資源的調(diào)配權(quán)。在一個近似弱矩陣型項目組織中，項目經(jīng)理對項目成員的薪酬、績效評估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項目管理的執(zhí)行力，我給出一些建議供大家參考。
（1） 執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個漫長的過程，我們不能期盼在短時間內(nèi)通過組織文化的調(diào)整改變來提高項目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實施項目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。
（一）案例正文
我所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項目管理部門成立也只有2、3年時間。
我以前是技術(shù)工程部的副主管，今年年初時，轉(zhuǎn)職項目管理部任副主管。目前我公司的項目管理部應(yīng)屬于弱矩陣型，每個項目的成員來自各職能部門，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目經(jīng)理；項目的特點鮮明，每個項目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計院以及其他廠家，內(nèi)部要組織設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)。
項目經(jīng)理在項目啟動之初就會制定執(zhí)行計劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實現(xiàn)，而且由于項目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計劃落空時，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實現(xiàn)。
盤點一年，展望將來，本人深感郁悶，但是奈何計窮無術(shù)，特此請教！
（二）專家點評
胡允清：華中理工大學(xué)工學(xué)碩士，高級工程師，PMP。資深項目管理實戰(zhàn)專家、咨詢顧問。在汽車、摩托車和IT行業(yè)任職近20年，有豐富的項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和團隊建設(shè)管理經(jīng)驗。為數(shù)十家企業(yè)提供項目管理咨詢和內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，主要客戶有三星汽車、比亞喬摩托、天潤物流、小熊維尼（中國）家電事業(yè)部、長虹中山分公司、泰科電子、日精電子等。
胡允清點評：
這是項目管理實踐中存在的比較普遍的問題。
判斷一個項目組織是強矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個專門的項目管理部門來簡單認(rèn)定，最終還是要看項目經(jīng)理和各個職能部門經(jīng)理是如何分享項目的控制權(quán)和項目資源的調(diào)配權(quán)。在一個近似弱矩陣型項目組織中，項目經(jīng)理對項目成員的薪酬、績效評估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項目管理的執(zhí)行力，我給出一些建議供大家參考。
（1） 執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個漫長的過程，我們不能期盼在短時間內(nèi)通過組織文化的調(diào)整改變來提高項目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實施項目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。