“使命讓我們有共同的目標”
對于這個問題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個員工的角度給以這樣的解釋：“這個問題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來，讓我們擁有共同的理想和目標。公司想服務更多的患者，員工想服務更多的患者，我們的顧客――醫(yī)生也想服務更多的患者。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長期存在下去，才能更長久地踐行我們的使命?！?BR> “盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點，我們就要將成本結構與員工進行很好的溝通?！被艚鹚贡硎?。其實，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復合增長率達到20%以上，是“《財富》500強”中表現(xiàn)的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內(nèi)的各種美敦力產(chǎn)品總共達500萬只。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%，平均凈利率為19.65%，都遠高于行業(yè)和標準普爾的平均值。
霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經(jīng)融進公司的一舉一動之中。
美敦力的公司使命
應用生物醫(yī)學工程理論，研究、設計、制造并銷售可減輕病痛、恢復健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進人類的福祉。
將發(fā)展方向定位于本公司能力的生物醫(yī)學工程領域；吸收能夠加強本公司在此領域之能力的人員和設備；通過教育和吸收新知識，不斷促進此領域的發(fā)展；避免進入本公司不能做出獨特而有價值之貢獻的領域。
不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質；使本公司產(chǎn)品的質量無人可比。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實和服務周到而著稱。
在現(xiàn)有的業(yè)務活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務、保持本公司的成長、達到本公司的目標。
確認公司雇員的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。
出色地履行公司的社會義務。
評論:誰說使命只是巨人的游戲？
定力，不在企業(yè)大小
“美敦力可以讓使命統(tǒng)領一切，那是因為它已經(jīng)有了相當?shù)姆e累，而且又處在一個門檻很高的高科技領域。像我們這樣傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，就不能有那么多堅持，重要的是要靈活，要想活命只能什么掙錢干什么，怎么省錢怎么來?！币欢ㄓ衅髽I(yè)家這樣說。
可是，這樣想就錯了。美敦力在1949年成立之時，把電子設備植入人體內(nèi)幫助治療疾病的想法還是科幻小說的情節(jié)，根本不存在這樣一個行業(yè)；而且美敦力成立的第一年，掙到的全部營業(yè)額只有修理一臺離心機的報酬8美元。即使在美元很值錢的那個年代，8美元也實在不是一個能夠維持生存的數(shù)字。今天的企業(yè)，會比美敦力那時更艱難嗎？
可是創(chuàng)始人厄爾。巴肯始終堅信：一定會有那么一天，電子設備會幫助人的各個器官抵抗疾病。于是他從創(chuàng)立之時就為美敦力制定了一個百年計劃。即使是現(xiàn)在，很多企業(yè)把做百年老店當作愿景，也沒有幾個企業(yè)當真會制定出一百年的計劃――可一年只掙8美元的美敦力就有。而且，他們一直堅持著自己的初衷，堅持著只做從一開始計劃要做的事，堅持著只按照自己的使命做事。這一定是很不容易的，因為美敦力虧損了不短的時間，即便后來他們真的研發(fā)出了很多新發(fā)明，也不是馬上就能轉換成商品。可是美敦力堅持下來了！如果不是真的信仰自己的使命，如果他們?yōu)榱恕吧妗倍鵂奚约旱氖姑?，那么可能就像比?霍金斯說的那樣：今天可能真的就沒有美敦力了！
所以，不要用“小”或“生存”作為自己沒有定力的借口。心中有了信念，再小也知道要去哪里；心中沒有信念，再大也找不到方向。
假如沒有他們……
偉大的企業(yè)一般都有一個偉大的創(chuàng)始人，但有了偉大的創(chuàng)始人不一定就有偉大的企業(yè)。厄爾.巴肯為企業(yè)制定了百年計劃，但他自己卻不可能親自把這個計劃執(zhí)行一百年。如果繼任管理者不能堅守他確立的信念和使命（就像近年的惠普），如果每一位掌舵者都不去顧及管理的連續(xù)性而奉行一套全新的文化與風格，那么美敦力也不會有今天。
美敦力的管理者風格容易讓人聯(lián)想起《從優(yōu)秀到卓越》中描述的“第五級經(jīng)理人”。美敦力前任CEO、美國秀的經(jīng)理人之一：比爾。喬治（本刊2004年第7期曾發(fā)表其文章《做一個真誠的領導》）也認為：新型的領導是更有價值、目的更明確卻不張揚的領導。在得知第七度入選全美最適宜工作的企業(yè)時，美敦力公司現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官Art Collins，另一位榜樣型經(jīng)理人，把功勞全都歸于員工：“美敦力最重要的資源，不是資產(chǎn)負債表或損益報告列出的數(shù)字，而是我們的31000名全球員工。他們每一個人的努力、他們一起的力量，是我們鑄就成功的關鍵。感謝《財富》雜志的贊譽，也祝賀我們的員工，他們?yōu)槿蚧颊邷p輕疼痛、恢復健康及延長壽命付出了不懈的努力?！?
對于這個問題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個員工的角度給以這樣的解釋：“這個問題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來，讓我們擁有共同的理想和目標。公司想服務更多的患者，員工想服務更多的患者，我們的顧客――醫(yī)生也想服務更多的患者。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長期存在下去，才能更長久地踐行我們的使命?！?BR> “盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點，我們就要將成本結構與員工進行很好的溝通?！被艚鹚贡硎?。其實，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復合增長率達到20%以上，是“《財富》500強”中表現(xiàn)的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內(nèi)的各種美敦力產(chǎn)品總共達500萬只。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%，平均凈利率為19.65%，都遠高于行業(yè)和標準普爾的平均值。
霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經(jīng)融進公司的一舉一動之中。
美敦力的公司使命
應用生物醫(yī)學工程理論，研究、設計、制造并銷售可減輕病痛、恢復健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進人類的福祉。
將發(fā)展方向定位于本公司能力的生物醫(yī)學工程領域；吸收能夠加強本公司在此領域之能力的人員和設備；通過教育和吸收新知識，不斷促進此領域的發(fā)展；避免進入本公司不能做出獨特而有價值之貢獻的領域。
不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質；使本公司產(chǎn)品的質量無人可比。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實和服務周到而著稱。
在現(xiàn)有的業(yè)務活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務、保持本公司的成長、達到本公司的目標。
確認公司雇員的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。
出色地履行公司的社會義務。
評論:誰說使命只是巨人的游戲？
定力，不在企業(yè)大小
“美敦力可以讓使命統(tǒng)領一切，那是因為它已經(jīng)有了相當?shù)姆e累，而且又處在一個門檻很高的高科技領域。像我們這樣傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，就不能有那么多堅持，重要的是要靈活，要想活命只能什么掙錢干什么，怎么省錢怎么來?！币欢ㄓ衅髽I(yè)家這樣說。
可是，這樣想就錯了。美敦力在1949年成立之時，把電子設備植入人體內(nèi)幫助治療疾病的想法還是科幻小說的情節(jié)，根本不存在這樣一個行業(yè)；而且美敦力成立的第一年，掙到的全部營業(yè)額只有修理一臺離心機的報酬8美元。即使在美元很值錢的那個年代，8美元也實在不是一個能夠維持生存的數(shù)字。今天的企業(yè)，會比美敦力那時更艱難嗎？
可是創(chuàng)始人厄爾。巴肯始終堅信：一定會有那么一天，電子設備會幫助人的各個器官抵抗疾病。于是他從創(chuàng)立之時就為美敦力制定了一個百年計劃。即使是現(xiàn)在，很多企業(yè)把做百年老店當作愿景，也沒有幾個企業(yè)當真會制定出一百年的計劃――可一年只掙8美元的美敦力就有。而且，他們一直堅持著自己的初衷，堅持著只做從一開始計劃要做的事，堅持著只按照自己的使命做事。這一定是很不容易的，因為美敦力虧損了不短的時間，即便后來他們真的研發(fā)出了很多新發(fā)明，也不是馬上就能轉換成商品。可是美敦力堅持下來了！如果不是真的信仰自己的使命，如果他們?yōu)榱恕吧妗倍鵂奚约旱氖姑?，那么可能就像比?霍金斯說的那樣：今天可能真的就沒有美敦力了！
所以，不要用“小”或“生存”作為自己沒有定力的借口。心中有了信念，再小也知道要去哪里；心中沒有信念，再大也找不到方向。
假如沒有他們……
偉大的企業(yè)一般都有一個偉大的創(chuàng)始人，但有了偉大的創(chuàng)始人不一定就有偉大的企業(yè)。厄爾.巴肯為企業(yè)制定了百年計劃，但他自己卻不可能親自把這個計劃執(zhí)行一百年。如果繼任管理者不能堅守他確立的信念和使命（就像近年的惠普），如果每一位掌舵者都不去顧及管理的連續(xù)性而奉行一套全新的文化與風格，那么美敦力也不會有今天。
美敦力的管理者風格容易讓人聯(lián)想起《從優(yōu)秀到卓越》中描述的“第五級經(jīng)理人”。美敦力前任CEO、美國秀的經(jīng)理人之一：比爾。喬治（本刊2004年第7期曾發(fā)表其文章《做一個真誠的領導》）也認為：新型的領導是更有價值、目的更明確卻不張揚的領導。在得知第七度入選全美最適宜工作的企業(yè)時，美敦力公司現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官Art Collins，另一位榜樣型經(jīng)理人，把功勞全都歸于員工：“美敦力最重要的資源，不是資產(chǎn)負債表或損益報告列出的數(shù)字，而是我們的31000名全球員工。他們每一個人的努力、他們一起的力量，是我們鑄就成功的關鍵。感謝《財富》雜志的贊譽，也祝賀我們的員工，他們?yōu)槿蚧颊邷p輕疼痛、恢復健康及延長壽命付出了不懈的努力?！?