面對中華香煙這個(gè)高端市場上的老大哥，芙蓉王打了一出在高端市場的進(jìn)攻戰(zhàn)
20世紀(jì)90年代，以小平南巡為標(biāo)志，國內(nèi)的改革開放進(jìn)入了一個(gè)前所未有的新時(shí)期，高端香煙呈現(xiàn)巨大的市場機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)的香煙市場，有中華，每包為30元～60元，其次是紅塔山、555等，每包10元～15元，5元～10元的品牌則集中在白沙、紅河等。不難看出，20～30元的市場是一個(gè)空檔，沒有一個(gè)成功的品牌，在營銷學(xué)上，這叫做空白市場，是產(chǎn)品進(jìn)入的佳機(jī)會(huì)點(diǎn)。于是，芙蓉王順勢推出，價(jià)格定在20多元，從此，在20元～30元這個(gè)價(jià)格空檔，芙蓉王占據(jù)了第一的位置，并以年增長40%的速度挑戰(zhàn)中華。2004年6月，“中國500具價(jià)值品牌”排行榜顯示，芙蓉王品牌價(jià)值進(jìn)入煙草行業(yè)排名前5位。
高端煙營銷的第一要義
在香煙行業(yè)，高端品牌為了證明自己的品質(zhì)高檔，極力宣揚(yáng)其擁有復(fù)雜的工藝流程，高檔而嚴(yán)格的原材料選擇，高科技的技術(shù)手段和先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，等等，是其對戰(zhàn)競爭對手的第一要義。芙蓉王也不例外。
芙蓉王聲稱： 與中華老大哥相比，芙蓉王對原料嚴(yán)格要求，例如，制造一大箱藍(lán)軟芙蓉王，需要1萬多片煙葉，而這1萬多片煙葉是通過人工從100多萬片煙葉中精選出來的，其難度可想而知。
針對煙葉在倉儲(chǔ)過程中，因物理化學(xué)因素影響，容易受霉菌侵害從而導(dǎo)致煙葉變質(zhì)的現(xiàn)象，芙蓉王組織技術(shù)人員成立課題公關(guān)小組，利用DMF技術(shù)達(dá)到了預(yù)防片煙倉儲(chǔ)霉變的目的，保障了煙葉質(zhì)量的穩(wěn)定性。
芙蓉王專門從英國請來煙草專家瓊斯博士，從德國請來煙草界調(diào)香專家赫咨博士，為芙蓉王的品質(zhì)出謀劃策。芙蓉王不惜重金從津巴布韋、巴西、加拿大等國進(jìn)口高檔煙葉作為配料。
與此同時(shí)，芙蓉王技術(shù)研究中心的研究人員在煙葉醇化、微生物技術(shù)、降焦工程、梅拉德反應(yīng)、防偽技術(shù)等多個(gè)課題上相繼取得突破，新工藝、新技術(shù)的廣泛運(yùn)用，為芙蓉王源源不斷地注入科技含量。
在裝備技術(shù)能力上，常德卷煙廠投資2億元引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備，建成了以英、德、意等國先進(jìn)設(shè)備為主的封閉式車間。2002年，又投資近10億元，按照國際一流標(biāo)準(zhǔn)，建立起了現(xiàn)代化的廠房。
進(jìn)攻第一
如果營銷是一場戰(zhàn)役的話，那么很顯然，在中國高端香煙市場，中華是者，芙蓉王是挑戰(zhàn)者。中華已經(jīng)占據(jù)了制高點(diǎn)，打的是一場防御戰(zhàn)；芙蓉王打的是進(jìn)攻戰(zhàn)。里斯·特勞特在其《營銷戰(zhàn)》一書中提出了進(jìn)攻戰(zhàn)的三條原則：
1. 考慮的重點(diǎn)應(yīng)該是者在市場中的強(qiáng)勢；
2. 要找到者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)；
3. 在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。
在營銷案例中，進(jìn)攻戰(zhàn)的經(jīng)典之作是“兩樂”之爭?？煽诳蓸返膹?qiáng)勢是什么？它是第一家可樂飲料公司，它在市場上的歷史比百事可樂要長得多，它占有市場的絕對優(yōu)勢。但是，強(qiáng)勢中也包含著弱點(diǎn)，那就是可口可樂被認(rèn)為是傳統(tǒng)的代表，而青年一代更喜歡百事可樂。于是，百事可樂的新策略把競爭對手定位成“落伍、傳統(tǒng)、過時(shí)”的形象，并提出了“百事，新一代的選擇”。結(jié)果，百事取得了巨大的成功。
再回過頭來看今天的中華和芙蓉王，與可口可樂和百事可樂有著諸多相似之處。中華的歷史比芙蓉王要早得多，它代表著傳統(tǒng)勢力，中華的品牌形象保守，產(chǎn)品幾乎從不更新。中華并不是絕對優(yōu)秀，只是因?yàn)闊o人進(jìn)攻罷了。后起之秀的芙蓉王如果能以產(chǎn)品創(chuàng)新為武器，將自己打造成為新銳、創(chuàng)意的品牌形象，將有取勝的可能。
進(jìn)攻戰(zhàn)的成功，使芙蓉王已經(jīng)覆蓋除臺(tái)灣以外的中國所有省份，進(jìn)入96%的省會(huì)城市，占領(lǐng)全國660個(gè)重點(diǎn)城市的76%，這在地區(qū)封鎖十分嚴(yán)重的國內(nèi)香煙市場十分罕見。更可怕的是，芙蓉王多年來一直保持著40%以上的增長勢頭。
贊助高雅的體育活動(dòng)
現(xiàn)在很多廠商都具有體育營銷的意識(shí)，認(rèn)識(shí)到體育背后蘊(yùn)藏著無限商機(jī)。然而，很少有國內(nèi)企業(yè)從品牌戰(zhàn)略的角度去思考體育營銷的問題，體育營銷在一般企業(yè)眼里不過是一種“短平快”的戰(zhàn)術(shù)，一塊打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。
企業(yè)采取體育營銷，首先要考慮的是品牌內(nèi)涵與體育項(xiàng)目是否“門當(dāng)戶對”，即品牌的屬性與運(yùn)動(dòng)的聯(lián)結(jié)是否自然流暢 ，并不是所有的體育運(yùn)動(dòng)，芙蓉王都會(huì)感興趣。芙蓉王對于體育贊助，有著自己獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)，所贊助的活動(dòng)必須符合芙蓉王的品牌理念以及目標(biāo)人群的喜好，如高爾夫球賽的高雅、尊貴、品位，賽馬運(yùn)動(dòng)的驚險(xiǎn)、挑戰(zhàn)、豪放，正是芙蓉王品牌個(gè)性的體現(xiàn)，也是芙蓉王目標(biāo)人群感興趣的活動(dòng)方式。高爾夫球賽手的形象正符合芙蓉王要塑造的成功者形象，高爾夫球賽所體現(xiàn)的精神正是芙蓉王所具有的精神?？梢哉f，芙蓉王贊助高爾夫球賽等高尚運(yùn)動(dòng)，是贊助活動(dòng)與品牌形象完美結(jié)合的典范。
然而，對于足球、籃球、乒乓球等影響廣泛的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，芙蓉王卻很少參與。一是因這些項(xiàng)目屬于大眾運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，與芙蓉王的目標(biāo)群體存在偏差；二是因?yàn)檫@些項(xiàng)目已成為一些國際品牌如萬寶路、555的傳統(tǒng)贊助項(xiàng)目，與這些品牌已經(jīng)產(chǎn)生相關(guān)聯(lián)想。
制造口碑
1995年3月23日，芙蓉王在北京拍賣，差價(jià)及叫價(jià)輪次創(chuàng)下中國香煙競價(jià)拍賣歷史之，至今仍未被打破。全國13個(gè)省市與常德卷煙廠簽訂了購銷合同。
20世紀(jì)90年代，以小平南巡為標(biāo)志，國內(nèi)的改革開放進(jìn)入了一個(gè)前所未有的新時(shí)期，高端香煙呈現(xiàn)巨大的市場機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)的香煙市場，有中華，每包為30元～60元，其次是紅塔山、555等，每包10元～15元，5元～10元的品牌則集中在白沙、紅河等。不難看出，20～30元的市場是一個(gè)空檔，沒有一個(gè)成功的品牌，在營銷學(xué)上，這叫做空白市場，是產(chǎn)品進(jìn)入的佳機(jī)會(huì)點(diǎn)。于是，芙蓉王順勢推出，價(jià)格定在20多元，從此，在20元～30元這個(gè)價(jià)格空檔，芙蓉王占據(jù)了第一的位置，并以年增長40%的速度挑戰(zhàn)中華。2004年6月，“中國500具價(jià)值品牌”排行榜顯示，芙蓉王品牌價(jià)值進(jìn)入煙草行業(yè)排名前5位。
高端煙營銷的第一要義
在香煙行業(yè)，高端品牌為了證明自己的品質(zhì)高檔，極力宣揚(yáng)其擁有復(fù)雜的工藝流程，高檔而嚴(yán)格的原材料選擇，高科技的技術(shù)手段和先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，等等，是其對戰(zhàn)競爭對手的第一要義。芙蓉王也不例外。
芙蓉王聲稱： 與中華老大哥相比，芙蓉王對原料嚴(yán)格要求，例如，制造一大箱藍(lán)軟芙蓉王，需要1萬多片煙葉，而這1萬多片煙葉是通過人工從100多萬片煙葉中精選出來的，其難度可想而知。
針對煙葉在倉儲(chǔ)過程中，因物理化學(xué)因素影響，容易受霉菌侵害從而導(dǎo)致煙葉變質(zhì)的現(xiàn)象，芙蓉王組織技術(shù)人員成立課題公關(guān)小組，利用DMF技術(shù)達(dá)到了預(yù)防片煙倉儲(chǔ)霉變的目的，保障了煙葉質(zhì)量的穩(wěn)定性。
芙蓉王專門從英國請來煙草專家瓊斯博士，從德國請來煙草界調(diào)香專家赫咨博士，為芙蓉王的品質(zhì)出謀劃策。芙蓉王不惜重金從津巴布韋、巴西、加拿大等國進(jìn)口高檔煙葉作為配料。
與此同時(shí)，芙蓉王技術(shù)研究中心的研究人員在煙葉醇化、微生物技術(shù)、降焦工程、梅拉德反應(yīng)、防偽技術(shù)等多個(gè)課題上相繼取得突破，新工藝、新技術(shù)的廣泛運(yùn)用，為芙蓉王源源不斷地注入科技含量。
在裝備技術(shù)能力上，常德卷煙廠投資2億元引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備，建成了以英、德、意等國先進(jìn)設(shè)備為主的封閉式車間。2002年，又投資近10億元，按照國際一流標(biāo)準(zhǔn)，建立起了現(xiàn)代化的廠房。
進(jìn)攻第一
如果營銷是一場戰(zhàn)役的話，那么很顯然，在中國高端香煙市場，中華是者，芙蓉王是挑戰(zhàn)者。中華已經(jīng)占據(jù)了制高點(diǎn)，打的是一場防御戰(zhàn)；芙蓉王打的是進(jìn)攻戰(zhàn)。里斯·特勞特在其《營銷戰(zhàn)》一書中提出了進(jìn)攻戰(zhàn)的三條原則：
1. 考慮的重點(diǎn)應(yīng)該是者在市場中的強(qiáng)勢；
2. 要找到者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)；
3. 在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。
在營銷案例中，進(jìn)攻戰(zhàn)的經(jīng)典之作是“兩樂”之爭?？煽诳蓸返膹?qiáng)勢是什么？它是第一家可樂飲料公司，它在市場上的歷史比百事可樂要長得多，它占有市場的絕對優(yōu)勢。但是，強(qiáng)勢中也包含著弱點(diǎn)，那就是可口可樂被認(rèn)為是傳統(tǒng)的代表，而青年一代更喜歡百事可樂。于是，百事可樂的新策略把競爭對手定位成“落伍、傳統(tǒng)、過時(shí)”的形象，并提出了“百事，新一代的選擇”。結(jié)果，百事取得了巨大的成功。
再回過頭來看今天的中華和芙蓉王，與可口可樂和百事可樂有著諸多相似之處。中華的歷史比芙蓉王要早得多，它代表著傳統(tǒng)勢力，中華的品牌形象保守，產(chǎn)品幾乎從不更新。中華并不是絕對優(yōu)秀，只是因?yàn)闊o人進(jìn)攻罷了。后起之秀的芙蓉王如果能以產(chǎn)品創(chuàng)新為武器，將自己打造成為新銳、創(chuàng)意的品牌形象，將有取勝的可能。
進(jìn)攻戰(zhàn)的成功，使芙蓉王已經(jīng)覆蓋除臺(tái)灣以外的中國所有省份，進(jìn)入96%的省會(huì)城市，占領(lǐng)全國660個(gè)重點(diǎn)城市的76%，這在地區(qū)封鎖十分嚴(yán)重的國內(nèi)香煙市場十分罕見。更可怕的是，芙蓉王多年來一直保持著40%以上的增長勢頭。
贊助高雅的體育活動(dòng)
現(xiàn)在很多廠商都具有體育營銷的意識(shí)，認(rèn)識(shí)到體育背后蘊(yùn)藏著無限商機(jī)。然而，很少有國內(nèi)企業(yè)從品牌戰(zhàn)略的角度去思考體育營銷的問題，體育營銷在一般企業(yè)眼里不過是一種“短平快”的戰(zhàn)術(shù)，一塊打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。
企業(yè)采取體育營銷，首先要考慮的是品牌內(nèi)涵與體育項(xiàng)目是否“門當(dāng)戶對”，即品牌的屬性與運(yùn)動(dòng)的聯(lián)結(jié)是否自然流暢 ，并不是所有的體育運(yùn)動(dòng)，芙蓉王都會(huì)感興趣。芙蓉王對于體育贊助，有著自己獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)，所贊助的活動(dòng)必須符合芙蓉王的品牌理念以及目標(biāo)人群的喜好，如高爾夫球賽的高雅、尊貴、品位，賽馬運(yùn)動(dòng)的驚險(xiǎn)、挑戰(zhàn)、豪放，正是芙蓉王品牌個(gè)性的體現(xiàn)，也是芙蓉王目標(biāo)人群感興趣的活動(dòng)方式。高爾夫球賽手的形象正符合芙蓉王要塑造的成功者形象，高爾夫球賽所體現(xiàn)的精神正是芙蓉王所具有的精神?？梢哉f，芙蓉王贊助高爾夫球賽等高尚運(yùn)動(dòng)，是贊助活動(dòng)與品牌形象完美結(jié)合的典范。
然而，對于足球、籃球、乒乓球等影響廣泛的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，芙蓉王卻很少參與。一是因這些項(xiàng)目屬于大眾運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，與芙蓉王的目標(biāo)群體存在偏差；二是因?yàn)檫@些項(xiàng)目已成為一些國際品牌如萬寶路、555的傳統(tǒng)贊助項(xiàng)目，與這些品牌已經(jīng)產(chǎn)生相關(guān)聯(lián)想。
制造口碑
1995年3月23日，芙蓉王在北京拍賣，差價(jià)及叫價(jià)輪次創(chuàng)下中國香煙競價(jià)拍賣歷史之，至今仍未被打破。全國13個(gè)省市與常德卷煙廠簽訂了購銷合同。