本人在一工程公司做銷售部項目經(jīng)理，對于公司所投標(biāo)的每個項目采用的是銷售部項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，而其結(jié)構(gòu)屬于強矩陣性結(jié)構(gòu)。
現(xiàn)公司所參與的每個項目都需要銷售部、技術(shù)部、執(zhí)行部等的強力支持，而每個部門的人都想使自己的利益化，所以作為銷售項目經(jīng)理的我總是很難把競標(biāo)價控制下來：
項目經(jīng)理——我：因參與每個項目需要花費太多的時間，每年能參與投標(biāo)的也就幾個項目，所以我是盡量想取得該項目。
技術(shù)部項目經(jīng)理：因?qū)τ诿總€項目參與的時間并不算太多，因此每年經(jīng)過他們手上的項目可能多達(dá)幾十個，因此，他們根本不在乎該項目是否取得。他們希望將該項目的設(shè)計成本預(yù)算做高。因為：
1、若中標(biāo)后在該項目執(zhí)行完畢時，實際設(shè)計費用比預(yù)算費用節(jié)省與多，則說明他們在施工圖設(shè)計中采用了許多優(yōu)化設(shè)計（很多無法判斷），這樣他們便能得到更多的年終獎金。
2、若中標(biāo)后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以指定選用一些先進(jìn)的設(shè)備（這種設(shè)備往往只有僅一家生產(chǎn)或兩三家生產(chǎn)）并寫進(jìn)技術(shù)協(xié)議（他們總能找到許多理由），這樣他們便能從廠家得到大量的回扣，可謂一舉兩得。
執(zhí)行部項目經(jīng)理：他們同技術(shù)部項目經(jīng)理一樣希望該項目的設(shè)備采購成本做高。因為：
1、 若中標(biāo)后在該項目執(zhí)行完畢時，實際執(zhí)行費用比預(yù)算費用節(jié)省越多，則說明他們才設(shè)備采購執(zhí)行是很好的將成本得到控制，最終單位因多給以獎勵。
2、若中標(biāo)后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以以較高的價格（當(dāng)然肯定會低于該預(yù)算價）分包出去，這樣他們也能從分包廠家處得到大量的回扣，同樣是一舉兩得。
本人也做過兩年的項目執(zhí)行工作，也通過了PMP，因此在執(zhí)行成本預(yù)算價格上能作出較為實在的價格，并且在開評審會的時候能拿出充足的理由和信心。但因此而導(dǎo)致了技術(shù)部門和執(zhí)行部門私下的一下怨言。
請教作為項目經(jīng)理的我應(yīng)該如何控制成本才會使自己在競標(biāo)中處于有利位置？又如何來平衡內(nèi)部矛盾？
其他背景條件：
1、做成本預(yù)算時必須得到技術(shù)部和執(zhí)行部的簽字認(rèn)可才有效；
2、因近年來國家大搞建設(shè)，再加上企業(yè)集團的支持，工程效益都還算不錯，所以很多時候競標(biāo)，就算是在價格較高的情況下也有部分項目中標(biāo)，總體上來說，對于技術(shù)部和執(zhí)行部來說，因為在他們手上一直都有一二十個項目，所以根本都不愁沒有中標(biāo)的項目做。
3、就算規(guī)定技術(shù)部和執(zhí)行部參與人員的獎金和每個項目的成功率掛鉤，也是沒有多大效益的，因為他們總能說項目成功的關(guān)鍵在銷售項目經(jīng)理的外部社交能力，他們把成本預(yù)算做高也是為了單位更多的效益（注：一般情況下成本預(yù)算按比例便得到銷售價）。
4、 我公司所從事的是大型工程項目，每個項目都具有自己的獨特性，在技術(shù)設(shè)計上都叫做非標(biāo)設(shè)計，因此，對于歷史數(shù)據(jù)的參考價值是非常有限的。再者，我公司屬于國營大企業(yè)，雖然要求每個項目的利潤水平一樣，但每個項目的成本計算卻比較混亂（涉及以上分析的多方因素）。
5、 對于每個項目的外部投標(biāo)價格是根據(jù)成本預(yù)算價作出的，而該投標(biāo)價格的評審表必須得各個部門參與評審討論最終簽字確認(rèn)的，并非是由銷售項目經(jīng)理自己出做的一個價格。
6、在此討論時，不用考慮銷售項目經(jīng)理的外部銷售能力，只討論內(nèi)部管理
專家點評：黃紹良,項目管理者聯(lián)盟PMU高級顧問
歡迎另一個項目經(jīng)理進(jìn)入現(xiàn)實的世界中。項目管理知識體系的成本管理知識主要是在正常情況下一個項目經(jīng)理該如何進(jìn)行成本的估計及在采購過程中如何進(jìn)行成本的監(jiān)控，避免不必要的浪費及損耗，在估算的成本內(nèi)完成一個項目的交付。
投標(biāo)是一個銷售過程，目的是達(dá)到的銷售量（成功竟投數(shù)量）和為企業(yè)帶來的利潤指標(biāo)（的投標(biāo)價格）。雖然每一個投標(biāo)過程都可以作為一個項目來處理，但投標(biāo)項目的目的是如何組合資源及以最低成本來完成標(biāo)書的回應(yīng)，同時以合理的投標(biāo)價格擊敗競爭對手，爭取獲得合同的機會，與一般項目的交付有很大的差異。
如這位銷售部的項目經(jīng)理指出，低價格并不一定是獲得合同的條件。如何把握投標(biāo)的價格成功獲得合同，有很多客觀條件和因素，更不是任何一個部門的項目經(jīng)理所擁有的權(quán)力范圍，是需要各部門的項目經(jīng)理互相協(xié)調(diào)，互相溝通，才能夠依照每一個招標(biāo)書的要求和項目的特性來決定項目的投標(biāo)價格。
如果這位項目經(jīng)理能夠把自己定位于『項目銷售經(jīng)理』，而不是『銷售項目經(jīng)理』，相信他更能把握每一個項目的銷售，而不會因為PMBoK的知識而感覺煩惱。
成功的銷售
投標(biāo)是一種銷售模式，如何透過投標(biāo)獲取合同，與其他銷售手段沒有任何差異，目的是成功獲得合同，交付成本需要執(zhí)行部和技術(shù)部確認(rèn)，是一個合理的方法和手段，避免銷售部門在銷售壓力下以低于成本的價格獲得合同，為企業(yè)帶來損失。
作為技術(shù)部門的主管或執(zhí)行部門的主管，多希望提高預(yù)算或加長交付的時間，好能夠在交付的時候以低于預(yù)算或提前完成
交付，但要在這些高成本上加上企業(yè)的利潤要求，往往讓銷售部門認(rèn)為缺乏競爭能力。
其實這家工程公司缺乏一個高層參與投標(biāo)的機制，讓銷售部門的項目經(jīng)理可以按個別情況讓高層做出最后的投標(biāo)價格決定。過去我負(fù)責(zé)一家科技企業(yè)的歐洲專業(yè)服務(wù)部門時，每年不少于二三百個招標(biāo)書分別在二十多個國家內(nèi)需要進(jìn)行回應(yīng)。那是我們把項目分為三等。第三等項目是不超過五百萬歐元的項目，投標(biāo)價格可以由當(dāng)?shù)氐匿N售主管決定，第二等項目是不超過二千萬歐元的項目，投標(biāo)價格必須由該國家的總經(jīng)理確認(rèn)。一等項目是超過二千萬歐元的項目，投標(biāo)價格必須經(jīng)過我們歐洲分部的確認(rèn)。這個機制讓銷售人員可以按項目的特性和當(dāng)時的實在情況建議如何才能夠獲得合同，讓高層人員決定是否需要調(diào)整成本預(yù)算或降低利潤指標(biāo)來達(dá)到最終投標(biāo)的目的。
現(xiàn)公司所參與的每個項目都需要銷售部、技術(shù)部、執(zhí)行部等的強力支持，而每個部門的人都想使自己的利益化，所以作為銷售項目經(jīng)理的我總是很難把競標(biāo)價控制下來：
項目經(jīng)理——我：因參與每個項目需要花費太多的時間，每年能參與投標(biāo)的也就幾個項目，所以我是盡量想取得該項目。
技術(shù)部項目經(jīng)理：因?qū)τ诿總€項目參與的時間并不算太多，因此每年經(jīng)過他們手上的項目可能多達(dá)幾十個，因此，他們根本不在乎該項目是否取得。他們希望將該項目的設(shè)計成本預(yù)算做高。因為：
1、若中標(biāo)后在該項目執(zhí)行完畢時，實際設(shè)計費用比預(yù)算費用節(jié)省與多，則說明他們在施工圖設(shè)計中采用了許多優(yōu)化設(shè)計（很多無法判斷），這樣他們便能得到更多的年終獎金。
2、若中標(biāo)后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以指定選用一些先進(jìn)的設(shè)備（這種設(shè)備往往只有僅一家生產(chǎn)或兩三家生產(chǎn)）并寫進(jìn)技術(shù)協(xié)議（他們總能找到許多理由），這樣他們便能從廠家得到大量的回扣，可謂一舉兩得。
執(zhí)行部項目經(jīng)理：他們同技術(shù)部項目經(jīng)理一樣希望該項目的設(shè)備采購成本做高。因為：
1、 若中標(biāo)后在該項目執(zhí)行完畢時，實際執(zhí)行費用比預(yù)算費用節(jié)省越多，則說明他們才設(shè)備采購執(zhí)行是很好的將成本得到控制，最終單位因多給以獎勵。
2、若中標(biāo)后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以以較高的價格（當(dāng)然肯定會低于該預(yù)算價）分包出去，這樣他們也能從分包廠家處得到大量的回扣，同樣是一舉兩得。
本人也做過兩年的項目執(zhí)行工作，也通過了PMP，因此在執(zhí)行成本預(yù)算價格上能作出較為實在的價格，并且在開評審會的時候能拿出充足的理由和信心。但因此而導(dǎo)致了技術(shù)部門和執(zhí)行部門私下的一下怨言。
請教作為項目經(jīng)理的我應(yīng)該如何控制成本才會使自己在競標(biāo)中處于有利位置？又如何來平衡內(nèi)部矛盾？
其他背景條件：
1、做成本預(yù)算時必須得到技術(shù)部和執(zhí)行部的簽字認(rèn)可才有效；
2、因近年來國家大搞建設(shè)，再加上企業(yè)集團的支持，工程效益都還算不錯，所以很多時候競標(biāo)，就算是在價格較高的情況下也有部分項目中標(biāo)，總體上來說，對于技術(shù)部和執(zhí)行部來說，因為在他們手上一直都有一二十個項目，所以根本都不愁沒有中標(biāo)的項目做。
3、就算規(guī)定技術(shù)部和執(zhí)行部參與人員的獎金和每個項目的成功率掛鉤，也是沒有多大效益的，因為他們總能說項目成功的關(guān)鍵在銷售項目經(jīng)理的外部社交能力，他們把成本預(yù)算做高也是為了單位更多的效益（注：一般情況下成本預(yù)算按比例便得到銷售價）。
4、 我公司所從事的是大型工程項目，每個項目都具有自己的獨特性，在技術(shù)設(shè)計上都叫做非標(biāo)設(shè)計，因此，對于歷史數(shù)據(jù)的參考價值是非常有限的。再者，我公司屬于國營大企業(yè)，雖然要求每個項目的利潤水平一樣，但每個項目的成本計算卻比較混亂（涉及以上分析的多方因素）。
5、 對于每個項目的外部投標(biāo)價格是根據(jù)成本預(yù)算價作出的，而該投標(biāo)價格的評審表必須得各個部門參與評審討論最終簽字確認(rèn)的，并非是由銷售項目經(jīng)理自己出做的一個價格。
6、在此討論時，不用考慮銷售項目經(jīng)理的外部銷售能力，只討論內(nèi)部管理
專家點評：黃紹良,項目管理者聯(lián)盟PMU高級顧問
歡迎另一個項目經(jīng)理進(jìn)入現(xiàn)實的世界中。項目管理知識體系的成本管理知識主要是在正常情況下一個項目經(jīng)理該如何進(jìn)行成本的估計及在采購過程中如何進(jìn)行成本的監(jiān)控，避免不必要的浪費及損耗，在估算的成本內(nèi)完成一個項目的交付。
投標(biāo)是一個銷售過程，目的是達(dá)到的銷售量（成功竟投數(shù)量）和為企業(yè)帶來的利潤指標(biāo)（的投標(biāo)價格）。雖然每一個投標(biāo)過程都可以作為一個項目來處理，但投標(biāo)項目的目的是如何組合資源及以最低成本來完成標(biāo)書的回應(yīng)，同時以合理的投標(biāo)價格擊敗競爭對手，爭取獲得合同的機會，與一般項目的交付有很大的差異。
如這位銷售部的項目經(jīng)理指出，低價格并不一定是獲得合同的條件。如何把握投標(biāo)的價格成功獲得合同，有很多客觀條件和因素，更不是任何一個部門的項目經(jīng)理所擁有的權(quán)力范圍，是需要各部門的項目經(jīng)理互相協(xié)調(diào)，互相溝通，才能夠依照每一個招標(biāo)書的要求和項目的特性來決定項目的投標(biāo)價格。
如果這位項目經(jīng)理能夠把自己定位于『項目銷售經(jīng)理』，而不是『銷售項目經(jīng)理』，相信他更能把握每一個項目的銷售，而不會因為PMBoK的知識而感覺煩惱。
成功的銷售
投標(biāo)是一種銷售模式，如何透過投標(biāo)獲取合同，與其他銷售手段沒有任何差異，目的是成功獲得合同，交付成本需要執(zhí)行部和技術(shù)部確認(rèn)，是一個合理的方法和手段，避免銷售部門在銷售壓力下以低于成本的價格獲得合同，為企業(yè)帶來損失。
作為技術(shù)部門的主管或執(zhí)行部門的主管，多希望提高預(yù)算或加長交付的時間，好能夠在交付的時候以低于預(yù)算或提前完成
交付，但要在這些高成本上加上企業(yè)的利潤要求，往往讓銷售部門認(rèn)為缺乏競爭能力。
其實這家工程公司缺乏一個高層參與投標(biāo)的機制，讓銷售部門的項目經(jīng)理可以按個別情況讓高層做出最后的投標(biāo)價格決定。過去我負(fù)責(zé)一家科技企業(yè)的歐洲專業(yè)服務(wù)部門時，每年不少于二三百個招標(biāo)書分別在二十多個國家內(nèi)需要進(jìn)行回應(yīng)。那是我們把項目分為三等。第三等項目是不超過五百萬歐元的項目，投標(biāo)價格可以由當(dāng)?shù)氐匿N售主管決定，第二等項目是不超過二千萬歐元的項目，投標(biāo)價格必須由該國家的總經(jīng)理確認(rèn)。一等項目是超過二千萬歐元的項目，投標(biāo)價格必須經(jīng)過我們歐洲分部的確認(rèn)。這個機制讓銷售人員可以按項目的特性和當(dāng)時的實在情況建議如何才能夠獲得合同，讓高層人員決定是否需要調(diào)整成本預(yù)算或降低利潤指標(biāo)來達(dá)到最終投標(biāo)的目的。