說(shuō)明：項(xiàng)目管理案例系列由項(xiàng)目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會(huì)員實(shí)際項(xiàng)目案例為藍(lán)本，結(jié)合項(xiàng)目管理專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)和PMU會(huì)員分析，真實(shí)、深入、可鑒。
導(dǎo)讀：項(xiàng)目執(zhí)行力，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。只有激發(fā)出公司員工的激情，營(yíng)造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會(huì)有助于執(zhí)行力的提高。本文就項(xiàng)目開(kāi)發(fā)執(zhí)行力的界定、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)在執(zhí)行中存在的問(wèn)題以及如何采取應(yīng)對(duì)措施幾方面展開(kāi)論述，并以事實(shí)證明，卓越的公司不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要花費(fèi)時(shí)間或努力，并同時(shí)表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。
（一）案例正文
我所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項(xiàng)目管理部門(mén)成立也只有2、3年時(shí)間。
我以前是技術(shù)工程部的副主管，今年年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副主管。目前我公司的項(xiàng)目管理部應(yīng)屬于弱矩陣型，每個(gè)項(xiàng)目的成員來(lái)自各職能部門(mén)，職能部門(mén)主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目的特點(diǎn)鮮明，每個(gè)項(xiàng)目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院以及其他廠(chǎng)家，內(nèi)部要組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門(mén)共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過(guò)程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。
盤(pán)點(diǎn)一年，展望將來(lái)，本人深感郁悶，但是奈何計(jì)窮無(wú)術(shù)，特此請(qǐng)教！
（二）專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)
胡允清：華中理工大學(xué)工學(xué)碩士，高級(jí)工程師，PMP。資深項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家、咨詢(xún)顧問(wèn)。在汽車(chē)、摩托車(chē)和IT行業(yè)任職近20年，有豐富的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)。為數(shù)十家企業(yè)提供項(xiàng)目管理咨詢(xún)和內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，主要客戶(hù)有三星汽車(chē)、比亞喬摩托、天潤(rùn)物流、小熊維尼（中國(guó)）家電事業(yè)部、長(zhǎng)虹中山分公司、泰科電子、日精電子等。
胡允清點(diǎn)評(píng)：
這是項(xiàng)目管理實(shí)踐中存在的比較普遍的問(wèn)題。
判斷一個(gè)項(xiàng)目組織是強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)來(lái)簡(jiǎn)單認(rèn)定，最終還是要看項(xiàng)目經(jīng)理和各個(gè)職能部門(mén)經(jīng)理是如何分享項(xiàng)目的控制權(quán)和項(xiàng)目資源的調(diào)配權(quán)。在一個(gè)近似弱矩陣型項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的薪酬、績(jī)效評(píng)估、晉升等的影響力有限或基本沒(méi)有影響力，在這種情況下，如何提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力，我給出一些建議供大家參考。
（1） 執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，我們不能期盼在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)組織文化的調(diào)整改變來(lái)提高項(xiàng)目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實(shí)施項(xiàng)目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。
（2） 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程是項(xiàng)目管理部門(mén)首要的事情。項(xiàng)目管理流程是一個(gè)指導(dǎo)組織內(nèi)所有項(xiàng)目（至少是一類(lèi)項(xiàng)目）的執(zhí)行文件，它定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門(mén)在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過(guò)程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門(mén)起草，經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門(mén)、相關(guān)職能部門(mén)審批，最后由公司管理層終批生效。如果項(xiàng)目管理部想擁有更多的項(xiàng)目控制權(quán)，這時(shí)候就可以利用一下公司管理層的影響力了。
（3） 在項(xiàng)目計(jì)劃方面，盡量讓項(xiàng)目成員參與項(xiàng)目計(jì)劃的制訂，讓他們了解項(xiàng)目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項(xiàng)目計(jì)劃才是職責(zé)明確的、可操作性強(qiáng)。盡量主持召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，邀請(qǐng)一位公司高層參加你的會(huì)議就更是錦上添花了。
（4） 在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門(mén)之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問(wèn)題的地方，就如同一根柑蔗，總是斷在有結(jié)的地方。
（5） 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問(wèn)題，利于及時(shí)采取糾正措施。可以通過(guò)電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問(wèn)題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門(mén)的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對(duì)工作交付好的成員要及時(shí)表?yè)P(yáng)，對(duì)工作交付差些的成員要督促幫助他們改進(jìn)，我想沒(méi)有那一個(gè)項(xiàng)目成員愿意看到項(xiàng)目經(jīng)理在電子郵件中向他提出改進(jìn)建議了。
（6） 項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，千萬(wàn)不要草草了事，除了收集整理項(xiàng)目文檔、作項(xiàng)目總結(jié)外，有條件的話(huà)，主持召開(kāi)一個(gè)總結(jié)會(huì)議。沒(méi)有條件也要發(fā)一個(gè)電子郵件，宣布項(xiàng)目順利結(jié)束，指名道姓對(duì)項(xiàng)目成員和項(xiàng)目職能部門(mén)經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目工作的貢獻(xiàn)和支持表示感謝，如果能從公司管理層爭(zhēng)取到一些物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)就更好了。如果對(duì)達(dá)成績(jī)效事先有獎(jiǎng)勵(lì)承諾，就一定要及時(shí)兌現(xiàn)。
項(xiàng)目管理是一門(mén)實(shí)踐性的學(xué)科，沒(méi)有一個(gè)方法能解決所有的項(xiàng)目問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理只有通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)踐，不斷提高自身的項(xiàng)目管理能力，形成自己的管理風(fēng)格和人格魅力，才能逐步提高項(xiàng)目的控制能力和項(xiàng)目的執(zhí)行力。
導(dǎo)讀：項(xiàng)目執(zhí)行力，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。只有激發(fā)出公司員工的激情，營(yíng)造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會(huì)有助于執(zhí)行力的提高。本文就項(xiàng)目開(kāi)發(fā)執(zhí)行力的界定、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)在執(zhí)行中存在的問(wèn)題以及如何采取應(yīng)對(duì)措施幾方面展開(kāi)論述，并以事實(shí)證明，卓越的公司不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要花費(fèi)時(shí)間或努力，并同時(shí)表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。
（一）案例正文
我所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項(xiàng)目管理部門(mén)成立也只有2、3年時(shí)間。
我以前是技術(shù)工程部的副主管，今年年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副主管。目前我公司的項(xiàng)目管理部應(yīng)屬于弱矩陣型，每個(gè)項(xiàng)目的成員來(lái)自各職能部門(mén)，職能部門(mén)主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目的特點(diǎn)鮮明，每個(gè)項(xiàng)目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院以及其他廠(chǎng)家，內(nèi)部要組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門(mén)共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過(guò)程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。
盤(pán)點(diǎn)一年，展望將來(lái)，本人深感郁悶，但是奈何計(jì)窮無(wú)術(shù)，特此請(qǐng)教！
（二）專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)
胡允清：華中理工大學(xué)工學(xué)碩士，高級(jí)工程師，PMP。資深項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家、咨詢(xún)顧問(wèn)。在汽車(chē)、摩托車(chē)和IT行業(yè)任職近20年，有豐富的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)。為數(shù)十家企業(yè)提供項(xiàng)目管理咨詢(xún)和內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，主要客戶(hù)有三星汽車(chē)、比亞喬摩托、天潤(rùn)物流、小熊維尼（中國(guó)）家電事業(yè)部、長(zhǎng)虹中山分公司、泰科電子、日精電子等。
胡允清點(diǎn)評(píng)：
這是項(xiàng)目管理實(shí)踐中存在的比較普遍的問(wèn)題。
判斷一個(gè)項(xiàng)目組織是強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)來(lái)簡(jiǎn)單認(rèn)定，最終還是要看項(xiàng)目經(jīng)理和各個(gè)職能部門(mén)經(jīng)理是如何分享項(xiàng)目的控制權(quán)和項(xiàng)目資源的調(diào)配權(quán)。在一個(gè)近似弱矩陣型項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的薪酬、績(jī)效評(píng)估、晉升等的影響力有限或基本沒(méi)有影響力，在這種情況下，如何提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力，我給出一些建議供大家參考。
（1） 執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，我們不能期盼在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)組織文化的調(diào)整改變來(lái)提高項(xiàng)目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實(shí)施項(xiàng)目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。
（2） 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程是項(xiàng)目管理部門(mén)首要的事情。項(xiàng)目管理流程是一個(gè)指導(dǎo)組織內(nèi)所有項(xiàng)目（至少是一類(lèi)項(xiàng)目）的執(zhí)行文件，它定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門(mén)在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過(guò)程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門(mén)起草，經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門(mén)、相關(guān)職能部門(mén)審批，最后由公司管理層終批生效。如果項(xiàng)目管理部想擁有更多的項(xiàng)目控制權(quán)，這時(shí)候就可以利用一下公司管理層的影響力了。
（3） 在項(xiàng)目計(jì)劃方面，盡量讓項(xiàng)目成員參與項(xiàng)目計(jì)劃的制訂，讓他們了解項(xiàng)目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項(xiàng)目計(jì)劃才是職責(zé)明確的、可操作性強(qiáng)。盡量主持召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，邀請(qǐng)一位公司高層參加你的會(huì)議就更是錦上添花了。
（4） 在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門(mén)之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問(wèn)題的地方，就如同一根柑蔗，總是斷在有結(jié)的地方。
（5） 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問(wèn)題，利于及時(shí)采取糾正措施。可以通過(guò)電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問(wèn)題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門(mén)的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對(duì)工作交付好的成員要及時(shí)表?yè)P(yáng)，對(duì)工作交付差些的成員要督促幫助他們改進(jìn)，我想沒(méi)有那一個(gè)項(xiàng)目成員愿意看到項(xiàng)目經(jīng)理在電子郵件中向他提出改進(jìn)建議了。
（6） 項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，千萬(wàn)不要草草了事，除了收集整理項(xiàng)目文檔、作項(xiàng)目總結(jié)外，有條件的話(huà)，主持召開(kāi)一個(gè)總結(jié)會(huì)議。沒(méi)有條件也要發(fā)一個(gè)電子郵件，宣布項(xiàng)目順利結(jié)束，指名道姓對(duì)項(xiàng)目成員和項(xiàng)目職能部門(mén)經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目工作的貢獻(xiàn)和支持表示感謝，如果能從公司管理層爭(zhēng)取到一些物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)就更好了。如果對(duì)達(dá)成績(jī)效事先有獎(jiǎng)勵(lì)承諾，就一定要及時(shí)兌現(xiàn)。
項(xiàng)目管理是一門(mén)實(shí)踐性的學(xué)科，沒(méi)有一個(gè)方法能解決所有的項(xiàng)目問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理只有通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)踐，不斷提高自身的項(xiàng)目管理能力，形成自己的管理風(fēng)格和人格魅力，才能逐步提高項(xiàng)目的控制能力和項(xiàng)目的執(zhí)行力。