為什么以前ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗率這么高呢?隨著時(shí)間的推移，目前我們國家ERP項(xiàng)目應(yīng)用現(xiàn)狀又是怎樣呢?
在ERP產(chǎn)業(yè)界，我們經(jīng)常聽到這樣的話:“國內(nèi)企業(yè)上ERP的多，成功的比較少”；“ERP實(shí)施80億元打水漂”；“上ERP找死，不上ERP等死”。這些話已經(jīng)流傳很多年了，為什么以前ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗率這么高呢?隨著時(shí)間的推移，目前我們國家ERP項(xiàng)目應(yīng)用現(xiàn)狀又是怎樣呢?我們從以下三個(gè)方面來分析在考慮ERP項(xiàng)目時(shí)應(yīng)注意的要點(diǎn)。
一﹑ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的要點(diǎn)
ERP是企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)﹑改善企業(yè)管理水平的佳選擇，但是ERP的成功實(shí)施與企業(yè)的行業(yè)特性﹑管理基礎(chǔ)﹑人員基礎(chǔ)等因素息息相關(guān)，故如何規(guī)避ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就顯得非常重要了，ERP項(xiàng)目主要存在以下三個(gè)方面風(fēng)險(xiǎn)。
1﹑期望過高。
首先，ERP不是企業(yè)管理的全部，ERP是一套先進(jìn)的企業(yè)管理軟件，它可以幫助企業(yè)改善管理，讓企業(yè)協(xié)同運(yùn)作，而不是說上了ERP系統(tǒng)，就能夠解決企業(yè)所有的管理問題。ERP是以企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)為范疇，為企業(yè)的各階層管理者在進(jìn)行其管理工作時(shí)提供所需要的各種信息，而不是為企業(yè)管理者做決策。例如企業(yè)管理中的投資戰(zhàn)略﹑市場戰(zhàn)略﹑人力資源戰(zhàn)略等，皆不屬ERP的范疇。
其次，ERP也不是企業(yè)信息化的全部，ERP側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營管理，還需要與其它系統(tǒng)的配合來完成企業(yè)信息化，例如:CRM﹑SCM﹑PDM﹑OA﹑KM﹑BI等。
2﹑高層參與。
我們說高層只重視不參與是不夠的，不能說我倡導(dǎo)這事，然后付權(quán)下去就不管了，很多項(xiàng)目的失敗是在高層的重視下失敗的，所以說要適度參與。
高層應(yīng)當(dāng)固定參加ERP實(shí)施的階段總結(jié)會(huì)議，決定大家無法決定的流程或分工，解決大家無法解決的爭議，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到后無退路，務(wù)必做好。
3﹑選型失誤。
企業(yè)在選擇ERP服務(wù)供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)主要考慮供應(yīng)商的以下6個(gè)方面：1、管理咨詢能力；2、項(xiàng)目實(shí)施能力；3、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；4、服務(wù)質(zhì)量；5、價(jià)格；6、可持續(xù)發(fā)展能力。來源：考試大
二﹑ERP項(xiàng)目咨詢的要點(diǎn)
我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)，也許是政府﹑媒體﹑ERP廠商的引導(dǎo)，也許是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在外面接觸到ERP概念之后，覺得ERP好，有必要搞。然后成立項(xiàng)目組，去了解ERP軟件的功能﹑選型﹑制定流程﹑收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)﹑培訓(xùn)﹑上線，花了很大的功夫，但做完之后發(fā)現(xiàn)沒什么效益。這是什么原因呢？主要是沒有把以下三個(gè)方面的咨詢做好。
1﹑信息化的定位問題。
企業(yè)為什么要搞信息化呢？是為了改善管理，提高競爭力。實(shí)際上我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在搞信息化時(shí)定位是偏差的，認(rèn)為搞信息化就是買軟件，買應(yīng)用方案，其實(shí)重要的是買管理問題的解決方案。ERP供應(yīng)商應(yīng)該找到企業(yè)管理問題的根本原因，做出對(duì)企業(yè)發(fā)展有指導(dǎo)性作用的解決方案，就好象行醫(yī)加賣藥，如果光是賣藥就麻煩了。
2﹑投資回報(bào)問題。
以前有一種說法很容易誤導(dǎo)人，說“管理軟件的效益是無形的”，很容易讓ERP項(xiàng)目小組和供應(yīng)商誤解為他們的工作可以不創(chuàng)造效益，因?yàn)樾б媸菬o形的，不要對(duì)他們的工作有具體的效益要求?，F(xiàn)在強(qiáng)調(diào)，做ERP項(xiàng)目要明確地想到我們的投資能帶來多少回報(bào)，包括可量化的和不可量化的。
ERP項(xiàng)目的價(jià)格是由其價(jià)值決定的，它能給企業(yè)創(chuàng)造多少的價(jià)值，企業(yè)才能夠接受多高的價(jià)格，所以在項(xiàng)目咨詢階段就必須把投資回報(bào)算清楚。
這里有個(gè)例子，我之前為廣東省東莞的一家企業(yè)"歐文"做過咨詢，他們是生產(chǎn)木制家具和鐵制家具的。他們的年銷售收入有2.5個(gè)億，其中有1個(gè)億的應(yīng)收帳款是半年到一年的帳期，但合同帳期是3個(gè)月，為什么會(huì)拖那么長時(shí)間呢？當(dāng)時(shí)我們做了咨詢發(fā)現(xiàn)，其實(shí)客戶是認(rèn)帳的，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部對(duì)應(yīng)收帳款的管理流程出了問題，后來通過ERP建立了新的管理機(jī)制，才把這個(gè)問題解決。我們可以算，1個(gè)億的應(yīng)收帳款，如果帳期縮短了1個(gè)月是什么樣的效益，如果縮短1年呢？假設(shè)按銀行存款利息算收益是多少，如果我們把這個(gè)錢用來去投資，去創(chuàng)造新的收益，或者按他們企業(yè)的利潤率來算回報(bào)，帶來的價(jià)值更大。從這個(gè)小的環(huán)節(jié)，我們就能看到投資回報(bào)的概念。
3﹑哪些業(yè)務(wù)流程需要得到IT的改造。
是不是所有的業(yè)務(wù)流程都必須得到IT的改造，未必要這樣，有的時(shí)候手工環(huán)節(jié)可能效率更高。所以我們要確認(rèn)什么樣的流程必須得到IT的改造，比如做物料需求的請(qǐng)購計(jì)劃，如果用人腦去算的話，效率會(huì)很低，并且容易出錯(cuò)。
但是有些地方一定要用計(jì)算機(jī)，就變得死板了或者代價(jià)太高。例如，我之前為廣東省東莞的一家企業(yè)"金泉豐"做過咨詢，他們是做塑膠產(chǎn)品的，有自己的模具部，他們之前上的系統(tǒng)，模具部所有的地方都用ERP流程來管控，一般情況下一款模具只會(huì)生產(chǎn)一套，他們從模具BOM、銷售、采購、生產(chǎn)、領(lǐng)料等各個(gè)環(huán)節(jié)都用ERP系統(tǒng)開單，且每款模具BOM都有上百個(gè)料號(hào)組成，工作量非常大。但只是為了管控到每款模具所用原料的采購金額，以及對(duì)模具銷售的應(yīng)收帳款管理。
針對(duì)這種狀況，我們提出只對(duì)模具成品編料號(hào)，通過庫存異動(dòng)單據(jù)管控成品庫存，通過應(yīng)收系統(tǒng)管控每款模具所用原料的采購金額，通過應(yīng)付系統(tǒng)管控模具銷售的應(yīng)收帳款，通過少量的手工單據(jù)輔助。達(dá)到了同樣的目的，大大節(jié)約了企業(yè)的成本。
在ERP產(chǎn)業(yè)界，我們經(jīng)常聽到這樣的話:“國內(nèi)企業(yè)上ERP的多，成功的比較少”；“ERP實(shí)施80億元打水漂”；“上ERP找死，不上ERP等死”。這些話已經(jīng)流傳很多年了，為什么以前ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗率這么高呢?隨著時(shí)間的推移，目前我們國家ERP項(xiàng)目應(yīng)用現(xiàn)狀又是怎樣呢?我們從以下三個(gè)方面來分析在考慮ERP項(xiàng)目時(shí)應(yīng)注意的要點(diǎn)。
一﹑ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的要點(diǎn)
ERP是企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)﹑改善企業(yè)管理水平的佳選擇，但是ERP的成功實(shí)施與企業(yè)的行業(yè)特性﹑管理基礎(chǔ)﹑人員基礎(chǔ)等因素息息相關(guān)，故如何規(guī)避ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就顯得非常重要了，ERP項(xiàng)目主要存在以下三個(gè)方面風(fēng)險(xiǎn)。
1﹑期望過高。
首先，ERP不是企業(yè)管理的全部，ERP是一套先進(jìn)的企業(yè)管理軟件，它可以幫助企業(yè)改善管理，讓企業(yè)協(xié)同運(yùn)作，而不是說上了ERP系統(tǒng)，就能夠解決企業(yè)所有的管理問題。ERP是以企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)為范疇，為企業(yè)的各階層管理者在進(jìn)行其管理工作時(shí)提供所需要的各種信息，而不是為企業(yè)管理者做決策。例如企業(yè)管理中的投資戰(zhàn)略﹑市場戰(zhàn)略﹑人力資源戰(zhàn)略等，皆不屬ERP的范疇。
其次，ERP也不是企業(yè)信息化的全部，ERP側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營管理，還需要與其它系統(tǒng)的配合來完成企業(yè)信息化，例如:CRM﹑SCM﹑PDM﹑OA﹑KM﹑BI等。
2﹑高層參與。
我們說高層只重視不參與是不夠的，不能說我倡導(dǎo)這事，然后付權(quán)下去就不管了，很多項(xiàng)目的失敗是在高層的重視下失敗的，所以說要適度參與。
高層應(yīng)當(dāng)固定參加ERP實(shí)施的階段總結(jié)會(huì)議，決定大家無法決定的流程或分工，解決大家無法解決的爭議，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到后無退路，務(wù)必做好。
3﹑選型失誤。
企業(yè)在選擇ERP服務(wù)供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)主要考慮供應(yīng)商的以下6個(gè)方面：1、管理咨詢能力；2、項(xiàng)目實(shí)施能力；3、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；4、服務(wù)質(zhì)量；5、價(jià)格；6、可持續(xù)發(fā)展能力。來源：考試大
二﹑ERP項(xiàng)目咨詢的要點(diǎn)
我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)，也許是政府﹑媒體﹑ERP廠商的引導(dǎo)，也許是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在外面接觸到ERP概念之后，覺得ERP好，有必要搞。然后成立項(xiàng)目組，去了解ERP軟件的功能﹑選型﹑制定流程﹑收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)﹑培訓(xùn)﹑上線，花了很大的功夫，但做完之后發(fā)現(xiàn)沒什么效益。這是什么原因呢？主要是沒有把以下三個(gè)方面的咨詢做好。
1﹑信息化的定位問題。
企業(yè)為什么要搞信息化呢？是為了改善管理，提高競爭力。實(shí)際上我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在搞信息化時(shí)定位是偏差的，認(rèn)為搞信息化就是買軟件，買應(yīng)用方案，其實(shí)重要的是買管理問題的解決方案。ERP供應(yīng)商應(yīng)該找到企業(yè)管理問題的根本原因，做出對(duì)企業(yè)發(fā)展有指導(dǎo)性作用的解決方案，就好象行醫(yī)加賣藥，如果光是賣藥就麻煩了。
2﹑投資回報(bào)問題。
以前有一種說法很容易誤導(dǎo)人，說“管理軟件的效益是無形的”，很容易讓ERP項(xiàng)目小組和供應(yīng)商誤解為他們的工作可以不創(chuàng)造效益，因?yàn)樾б媸菬o形的，不要對(duì)他們的工作有具體的效益要求?，F(xiàn)在強(qiáng)調(diào)，做ERP項(xiàng)目要明確地想到我們的投資能帶來多少回報(bào)，包括可量化的和不可量化的。
ERP項(xiàng)目的價(jià)格是由其價(jià)值決定的，它能給企業(yè)創(chuàng)造多少的價(jià)值，企業(yè)才能夠接受多高的價(jià)格，所以在項(xiàng)目咨詢階段就必須把投資回報(bào)算清楚。
這里有個(gè)例子，我之前為廣東省東莞的一家企業(yè)"歐文"做過咨詢，他們是生產(chǎn)木制家具和鐵制家具的。他們的年銷售收入有2.5個(gè)億，其中有1個(gè)億的應(yīng)收帳款是半年到一年的帳期，但合同帳期是3個(gè)月，為什么會(huì)拖那么長時(shí)間呢？當(dāng)時(shí)我們做了咨詢發(fā)現(xiàn)，其實(shí)客戶是認(rèn)帳的，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部對(duì)應(yīng)收帳款的管理流程出了問題，后來通過ERP建立了新的管理機(jī)制，才把這個(gè)問題解決。我們可以算，1個(gè)億的應(yīng)收帳款，如果帳期縮短了1個(gè)月是什么樣的效益，如果縮短1年呢？假設(shè)按銀行存款利息算收益是多少，如果我們把這個(gè)錢用來去投資，去創(chuàng)造新的收益，或者按他們企業(yè)的利潤率來算回報(bào)，帶來的價(jià)值更大。從這個(gè)小的環(huán)節(jié)，我們就能看到投資回報(bào)的概念。
3﹑哪些業(yè)務(wù)流程需要得到IT的改造。
是不是所有的業(yè)務(wù)流程都必須得到IT的改造，未必要這樣，有的時(shí)候手工環(huán)節(jié)可能效率更高。所以我們要確認(rèn)什么樣的流程必須得到IT的改造，比如做物料需求的請(qǐng)購計(jì)劃，如果用人腦去算的話，效率會(huì)很低，并且容易出錯(cuò)。
但是有些地方一定要用計(jì)算機(jī)，就變得死板了或者代價(jià)太高。例如，我之前為廣東省東莞的一家企業(yè)"金泉豐"做過咨詢，他們是做塑膠產(chǎn)品的，有自己的模具部，他們之前上的系統(tǒng)，模具部所有的地方都用ERP流程來管控，一般情況下一款模具只會(huì)生產(chǎn)一套，他們從模具BOM、銷售、采購、生產(chǎn)、領(lǐng)料等各個(gè)環(huán)節(jié)都用ERP系統(tǒng)開單，且每款模具BOM都有上百個(gè)料號(hào)組成，工作量非常大。但只是為了管控到每款模具所用原料的采購金額，以及對(duì)模具銷售的應(yīng)收帳款管理。
針對(duì)這種狀況，我們提出只對(duì)模具成品編料號(hào)，通過庫存異動(dòng)單據(jù)管控成品庫存，通過應(yīng)收系統(tǒng)管控每款模具所用原料的采購金額，通過應(yīng)付系統(tǒng)管控模具銷售的應(yīng)收帳款，通過少量的手工單據(jù)輔助。達(dá)到了同樣的目的，大大節(jié)約了企業(yè)的成本。