某個夏日午后，有位朋友來電約我打高爾夫球。他自己已經(jīng)找好搭檔，想再找兩個人配對。我欣然接受邀請，然后，花了一分鐘時間和他討論該找誰當?shù)谒拿蛴?。不過，我們并未敲定人選。而且，也沒有講定由誰去找那第四個人。
第二天我遇到同俱樂部另一名會員。他答應(yīng)加入我們，于是，我馬上打電話告訴我的朋友。沒想到他同時也已經(jīng)約好別人，這么一來，我們變成多出一個人。我只好回電給那位我邀請的會員，告訴他這個窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最后并未造成任何傷害。
即便如此，這件事還是讓我覺得很尷尬，而這其實是很容易就可避免的事。當初我們在第一通電話里，只須做一件事，那就是遵守組織架構(gòu)最基本的原則：決定誰該做什么。用更專業(yè)的術(shù)語來說，我們應(yīng)該將找到第四名球友的責任交給其中一人，并授權(quán)由他執(zhí)行。
良好組織架構(gòu)的重要性
可惜的是，即使在規(guī)模最龐大，管理最完善的企業(yè)當中，每天都會發(fā)生好幾百起后果更為嚴重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰該做什么，誰有何職權(quán)，以及誰該向誰匯報。因此造成一團混亂，且沖突不斷，其后果就是重復(fù)、白費力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經(jīng)心，把工作全推給別人。
而整個公司上下，無數(shù)的混亂與沖突結(jié)合起來，結(jié)果就是績效不彰、成本居高不下、競爭優(yōu)勢喪失、士氣低落、利潤下降，以及喪失培養(yǎng)管理人才的契機。整個經(jīng)濟體系中這種現(xiàn)象不斷累積，即成為全國資源驚人的浪費。
根據(jù)我長期密切的觀察，組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力極大，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環(huán)。
組織架構(gòu)究竟是什么
建立組織架構(gòu)是一種基本的管理程序，其年代和人類歷史一樣古老，也可說是一種規(guī)劃程序。簡而言之，組織規(guī)劃包括下列決策步驟：
1. 決定為了執(zhí)行計劃，必須實施哪些工作或活動。那些應(yīng)做的事或應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)，即為職務(wù)。
2. 然后，將這些活動分成各種職位，以便分派給各個員工，而成為他們的職責。
3. 接著，授予每個職位職權(quán)，使居于該職位的人可自行執(zhí)行職責，或命令他人執(zhí)行。了解影響力與職權(quán)之間的差別也很有幫助。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權(quán)，也可能沒有。
一個人擁有影響力的原因，可能是因為別人喜歡或畏懼他，也可能是因其本身的知識、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就，受人尊敬。職權(quán)賦予人發(fā)號施令的權(quán)力，有助于培養(yǎng)影響力，使它取得正當性。但是，如果擁有職權(quán)的人不受尊敬，那么職權(quán)幾乎無法為他帶來什么影響力。
4. 組織規(guī)劃的下一個步驟在于決定各職位彼此間的職權(quán)關(guān)系，即決定誰該向誰匯報，以及身居各職位的人擁有何種職權(quán)。如此可確保大家都知道自己的老板是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權(quán)種類與范圍。
5. 最后應(yīng)該決定，欲勝任各個職位，必須具備何種資格條件。
因此，套用管理學(xué)的術(shù)語，組織規(guī)劃與職務(wù)、職責、職權(quán)、主從關(guān)系及職位的個人條件有關(guān)。這種規(guī)劃支配影響力，并賦予正當性。而另一方面也有助于牽制不具正當性的影響力。
當然，組織架構(gòu)具有限制性。事實上，所有的管理流程都會造成限制效果，因為其目的是引導(dǎo)大家朝著有效實現(xiàn)團隊目標的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導(dǎo)準則必然都具有限制性。
欲使大家同心協(xié)力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)之下，能力高超的人，即使受限于組織架構(gòu)及其他制度因素，其工作表現(xiàn)依然高績效，而且充滿激情。
組織架構(gòu)如何影響績效
正如在政府機構(gòu)或其他領(lǐng)域一樣，企業(yè)中的杰出人才根本不愿從事職權(quán)不足或不明的工作。根據(jù)我觀察許多主管的工作狀況，以及與各層級主管討論數(shù)百次的心得，我深信，對于那些能力高超的人而言，從擔任第一份工作開始，直到退休為止，他所表現(xiàn)出來的效率、從工作中得到的滿足感，以及對工作所懷抱的激情，全都深深受到其工作時所面臨組織架構(gòu)的影響。
而無論是偶發(fā)性的混亂，或是正式計劃的產(chǎn)物，組織中總是會有某種形式的架構(gòu)存在。
組織規(guī)劃的成果反映在組織架構(gòu)圖中，那些代表職權(quán)的方格或直線。但是組織規(guī)劃真正處理的是行動、企圖心、情緒，以及個人效率等問題。我相信，能否有效運用個人的行動，以達成公司目標，絕大部分要看組織架構(gòu)是否完善，以及各層級的經(jīng)理能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅定。
組織圖上的方格與直線，象征各項計劃，這些計劃是管理制度的一環(huán)，其目的在于要求并激發(fā)出果斷且具有生產(chǎn)力的決策與行動。
即使是完美無缺的組織架構(gòu)也無法完全壓制人性的各種弱點。但是充滿缺陷的組織架構(gòu)，絕對會誘發(fā)出人性最惡劣的一面，并為組織帶來浩劫。企業(yè)主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內(nèi)斗。
而企業(yè)也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面，常常起源于充滿缺陷的組織架構(gòu)。至少，這類問題重重的架構(gòu)會刺激并促進內(nèi)斗與政治斗爭。
第二天我遇到同俱樂部另一名會員。他答應(yīng)加入我們，于是，我馬上打電話告訴我的朋友。沒想到他同時也已經(jīng)約好別人，這么一來，我們變成多出一個人。我只好回電給那位我邀請的會員，告訴他這個窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最后并未造成任何傷害。
即便如此，這件事還是讓我覺得很尷尬，而這其實是很容易就可避免的事。當初我們在第一通電話里，只須做一件事，那就是遵守組織架構(gòu)最基本的原則：決定誰該做什么。用更專業(yè)的術(shù)語來說，我們應(yīng)該將找到第四名球友的責任交給其中一人，并授權(quán)由他執(zhí)行。
良好組織架構(gòu)的重要性
可惜的是，即使在規(guī)模最龐大，管理最完善的企業(yè)當中，每天都會發(fā)生好幾百起后果更為嚴重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰該做什么，誰有何職權(quán)，以及誰該向誰匯報。因此造成一團混亂，且沖突不斷，其后果就是重復(fù)、白費力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經(jīng)心，把工作全推給別人。
而整個公司上下，無數(shù)的混亂與沖突結(jié)合起來，結(jié)果就是績效不彰、成本居高不下、競爭優(yōu)勢喪失、士氣低落、利潤下降，以及喪失培養(yǎng)管理人才的契機。整個經(jīng)濟體系中這種現(xiàn)象不斷累積，即成為全國資源驚人的浪費。
根據(jù)我長期密切的觀察，組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力極大，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環(huán)。
組織架構(gòu)究竟是什么
建立組織架構(gòu)是一種基本的管理程序，其年代和人類歷史一樣古老，也可說是一種規(guī)劃程序。簡而言之，組織規(guī)劃包括下列決策步驟：
1. 決定為了執(zhí)行計劃，必須實施哪些工作或活動。那些應(yīng)做的事或應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)，即為職務(wù)。
2. 然后，將這些活動分成各種職位，以便分派給各個員工，而成為他們的職責。
3. 接著，授予每個職位職權(quán)，使居于該職位的人可自行執(zhí)行職責，或命令他人執(zhí)行。了解影響力與職權(quán)之間的差別也很有幫助。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權(quán)，也可能沒有。
一個人擁有影響力的原因，可能是因為別人喜歡或畏懼他，也可能是因其本身的知識、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就，受人尊敬。職權(quán)賦予人發(fā)號施令的權(quán)力，有助于培養(yǎng)影響力，使它取得正當性。但是，如果擁有職權(quán)的人不受尊敬，那么職權(quán)幾乎無法為他帶來什么影響力。
4. 組織規(guī)劃的下一個步驟在于決定各職位彼此間的職權(quán)關(guān)系，即決定誰該向誰匯報，以及身居各職位的人擁有何種職權(quán)。如此可確保大家都知道自己的老板是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權(quán)種類與范圍。
5. 最后應(yīng)該決定，欲勝任各個職位，必須具備何種資格條件。
因此，套用管理學(xué)的術(shù)語，組織規(guī)劃與職務(wù)、職責、職權(quán)、主從關(guān)系及職位的個人條件有關(guān)。這種規(guī)劃支配影響力，并賦予正當性。而另一方面也有助于牽制不具正當性的影響力。
當然，組織架構(gòu)具有限制性。事實上，所有的管理流程都會造成限制效果，因為其目的是引導(dǎo)大家朝著有效實現(xiàn)團隊目標的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導(dǎo)準則必然都具有限制性。
欲使大家同心協(xié)力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)之下，能力高超的人，即使受限于組織架構(gòu)及其他制度因素，其工作表現(xiàn)依然高績效，而且充滿激情。
組織架構(gòu)如何影響績效
正如在政府機構(gòu)或其他領(lǐng)域一樣，企業(yè)中的杰出人才根本不愿從事職權(quán)不足或不明的工作。根據(jù)我觀察許多主管的工作狀況，以及與各層級主管討論數(shù)百次的心得，我深信，對于那些能力高超的人而言，從擔任第一份工作開始，直到退休為止，他所表現(xiàn)出來的效率、從工作中得到的滿足感，以及對工作所懷抱的激情，全都深深受到其工作時所面臨組織架構(gòu)的影響。
而無論是偶發(fā)性的混亂，或是正式計劃的產(chǎn)物，組織中總是會有某種形式的架構(gòu)存在。
組織規(guī)劃的成果反映在組織架構(gòu)圖中，那些代表職權(quán)的方格或直線。但是組織規(guī)劃真正處理的是行動、企圖心、情緒，以及個人效率等問題。我相信，能否有效運用個人的行動，以達成公司目標，絕大部分要看組織架構(gòu)是否完善，以及各層級的經(jīng)理能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅定。
組織圖上的方格與直線，象征各項計劃，這些計劃是管理制度的一環(huán)，其目的在于要求并激發(fā)出果斷且具有生產(chǎn)力的決策與行動。
即使是完美無缺的組織架構(gòu)也無法完全壓制人性的各種弱點。但是充滿缺陷的組織架構(gòu)，絕對會誘發(fā)出人性最惡劣的一面，并為組織帶來浩劫。企業(yè)主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內(nèi)斗。
而企業(yè)也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面，常常起源于充滿缺陷的組織架構(gòu)。至少，這類問題重重的架構(gòu)會刺激并促進內(nèi)斗與政治斗爭。