培訓(xùn)的流程體系、佳實(shí)踐往往比較容易復(fù)制，而組織內(nèi)的學(xué)習(xí)氣氛卻很難簡單復(fù)制。雖然各企業(yè)之間的培訓(xùn)操作幾乎大同小異，但是企業(yè)文化是否支持員工的發(fā)展卻迥然不同。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織佳的境界是能夠形成小組自發(fā)學(xué)習(xí)的氛圍，而非僅僅通過組織內(nèi)部那些有組織有紀(jì)律的課堂來學(xué)習(xí)。
創(chuàng)造有利于組織內(nèi)成員學(xué)習(xí)的氛圍有許許多多的方式，能夠?qū)⑦m合于自己組織的方式持之以恒地開展下去，使之形成一種自然而然的習(xí)慣，久而久之，才能逐步形成促進(jìn)組織成員學(xué)習(xí)與發(fā)展的文化氛圍。在公司，我們經(jīng)常通過以下四種典型方式來營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。
提倡能者為師
通常情況下，企業(yè)的常規(guī)講師隊(duì)伍由外部授證講師、內(nèi)部管理人員以及少數(shù)專職講師組成。外部授證講師通常具備相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，是培訓(xùn)方案的一種主要解決資源。此外，公司內(nèi)的管理人員理所當(dāng)然應(yīng)該作為另外一個(gè)重要的組成部分，因?yàn)檩o導(dǎo)和培養(yǎng)下屬是管理人員的職責(zé)之一，加之，他們具有豐富的經(jīng)營管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該成為公司師資隊(duì)伍不可或缺的重要組成部分。對于內(nèi)部專職講師，傳授知識(shí)就是他們的工作，但他們所涉及的領(lǐng)域方向通常比較專一，無法滿足其他方面的廣泛需求。
除了以上三種類型的講師外，我們提倡能者為師。在知識(shí)密集型的企業(yè)里，人人都知道，術(shù)業(yè)有專攻，我們發(fā)動(dòng)各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的精英，請他們向同領(lǐng)域的其他同事傳播經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，因?yàn)樗麄儾粌H具有較高的專業(yè)水平及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且也了解企業(yè)內(nèi)部的情況，其傳授內(nèi)容往往貼合內(nèi)部成員的需求，一定程度上解決了“遠(yuǎn)水解不了近渴”的問題。
我們起初是由一批技術(shù)專家?guī)ь^做各自領(lǐng)域內(nèi)的培訓(xùn)，基本上做到月月有技術(shù)交流培訓(xùn)，而且，場場都倍受大家的歡迎?？荚嚧缶庉嬕?yàn)椋覀兊膶＜沂褂玫氖俏覀冏约盒袠I(yè)內(nèi)的語言，沒有交流障礙；所授的內(nèi)容也非常實(shí)用，并且適合于我們的工作情況，聽課的成員也能夠較好地把握老師的節(jié)奏，可以隨時(shí)根據(jù)自己的疑惑打斷老師作深究探討。在近的兩年中，我們的技術(shù)交流培訓(xùn)從來沒有停止，后來，我們驚喜地發(fā)現(xiàn)這樣的技術(shù)交流培訓(xùn)越來越多，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閺囊婚_始的專家特約培訓(xùn)到其他同事自愿自發(fā)地分享自己的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。大家都能深刻感受到這種氛圍的形成對自己的好處，技術(shù)專家的身體力行帶動(dòng)和影響了身邊的一大批同事。
大家都知道，現(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代流行和提倡草根文化。其實(shí)，草根文化也不妨可以運(yùn)用到培訓(xùn)工作中來。只要在小組內(nèi)有一技之長或者有自己的獨(dú)特見解和心得，不見得一定要具備何等權(quán)威，也不一定非要是專職講師，不妨可以和身邊的工作伙伴交流分享，因?yàn)椤昂先褐?，才有力量”。而且，這種交流往往容易碰撞出一些創(chuàng)意的火花，對工作及個(gè)人提高都大有裨益，就非常推崇這一點(diǎn)。單純依靠企業(yè)統(tǒng)一安排的正式培訓(xùn)對于保證員工發(fā)展來說顯得有些單薄。
培訓(xùn)管理人員秉承能者為師、三人行必有我?guī)煹睦砟?，盡一切可能為內(nèi)部主動(dòng)分享知識(shí)的同事安排好所有培訓(xùn)相關(guān)的事宜，因?yàn)樗麄冞@種主動(dòng)為其他同事做培訓(xùn)的行為本身就非常令人敬佩，加之，這不是他們工作份內(nèi)的事，是他們自愿付出的額外工作，我們更應(yīng)該讓他們只把精力放在傳授的內(nèi)容上，而非培訓(xùn)的組織協(xié)調(diào)上。考試大編輯同時(shí)，為促進(jìn)內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)交流水平的不斷提高，我們組織好課后的培訓(xùn)效果評估，這將為內(nèi)部講師的持續(xù)改進(jìn)提供測評參考，也能了解受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)情況。此外，公司非常尊敬內(nèi)部講師，而且把我們心中的敬意化為一些具體的行動(dòng)細(xì)節(jié)表達(dá)出來，這有助于激勵(lì)并持續(xù)保證內(nèi)部講師隊(duì)伍的建設(shè)，能夠讓大家意識(shí)到，與伙伴分享知識(shí)、成為內(nèi)部講師是一種榮譽(yù)。
學(xué)習(xí)形式不必拘泥
獲取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有許許多多的方式與途徑。一般而言，顯性知識(shí)通常比較容易獲取和掌握。如果我們把獲取顯性知識(shí)視為終目的，可以通過課堂形式、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、會(huì)議、自學(xué)等方式達(dá)成。如果是隱性知識(shí)，一般需要通過人對人的學(xué)習(xí)，常見的方式是在職學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制、行動(dòng)后學(xué)習(xí)等方式?？梢?，對于不同知識(shí)類型，掌握的方式與途徑是各不相同的。如果組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)方式過于單調(diào)，不利于各種知識(shí)類型的全面獲取與掌握。推行和鼓勵(lì)多種學(xué)習(xí)方式是非常必要的。盡管根據(jù)調(diào)查顯示，傳統(tǒng)的課堂學(xué)習(xí)仍受歡迎，但是，希望組織內(nèi)能夠“百花齊放、各家爭鳴”，本著開放的原則，提倡學(xué)習(xí)形式多元化，解決不同成員、不同階段對不同知識(shí)類型的渴望。
每種學(xué)習(xí)方式都有一定的機(jī)制來保證員工的方便使用。比如導(dǎo)師制，我們有一整套的操作細(xì)節(jié)與流程，從新員工入職的第一天到其入職一年后，從導(dǎo)師、新員工到直線經(jīng)理，其各自職責(zé)都有相關(guān)的制度進(jìn)行規(guī)范。雖然，這些規(guī)范描述未必盡善盡美，但我們在實(shí)際操作中不斷完善，力爭標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，從而保證這個(gè)方式能夠執(zhí)行到位，終更好地保證員工的學(xué)習(xí)。
倡導(dǎo)分享
我們分享快樂、分享知識(shí)、分享成長。分享帶來的效應(yīng)往往能夠使原有的效果成倍增長。當(dāng)我們打開心扉時(shí)，我們就能發(fā)現(xiàn)別人的心扉也是敞開的，只有敞開心扉，分享才能開始。通過分享，可以大限度地使知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)在分享過程中得到融合與升華，這是舊知識(shí)得以發(fā)展，新知識(shí)得以產(chǎn)生的源泉。所以，分享可以產(chǎn)生創(chuàng)造力。
那么，要在組織內(nèi)部形成一個(gè)有利于分享的文化氛圍，使員工之間的交流從物理上和心理上都暢通無阻，這是所有管理者值得做的一項(xiàng)工程。我們利用了各式各樣的機(jī)會(huì)進(jìn)行分享，從分享蛋糕、分享職業(yè)生涯發(fā)展經(jīng)歷，再到分享成果，分享快樂，分享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，甚至分享教訓(xùn)與痛苦。分享可以使我們站在巨人的肩膀，站在團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)之上，而非是單槍匹馬從頭或從零開始。對于分享，我們組織內(nèi)的許許多多成員都有現(xiàn)身說法的經(jīng)歷，大家可以通過集體聚會(huì)，或是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等方式，實(shí)現(xiàn)與伙伴們之間的分享。分享之后的收益是多向的，個(gè)人的智慧通過分享能夠迅速地?cái)U(kuò)散為團(tuán)隊(duì)的智慧，起初分享的知識(shí)也能夠得到團(tuán)隊(duì)其他成員的補(bǔ)充，而變得日臻完善。所以，分享是一種建設(shè)性的、有利于共同發(fā)展并終達(dá)成共贏的學(xué)習(xí)方式。
構(gòu)建知識(shí)管理
知識(shí)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，有著林林總總的工具與方式。知識(shí)管理若要落地， 不能單純依靠一兩個(gè)人和一個(gè)IT平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)，而是需要全員的參與。我們一位熱愛知識(shí)管理的工程師這樣說：“其實(shí)中層很重要，如果只是高層大力倡導(dǎo)，基層人頭傳動(dòng)，沒有中層的表率，很難成氣候。”看似簡單的一句話，卻精辟地解釋了知識(shí)管理必須依靠高層、中層以及基層的共同參與，一個(gè)都不能少才能成功。
首先，有了高層的支持還不夠，作為中層管理人員應(yīng)該以身作則，使眾人行，才能共啟愿景。管理上流行的一句話“懶上司永遠(yuǎn)培養(yǎng)不了勤快的下屬”，這隱喻了所有的管理行為，知識(shí)管理更是如此，如果管理人員只是喊口號，自己無動(dòng)于衷，不能以身作則，何以帶動(dòng)員工？
其次，應(yīng)該充分發(fā)揮骨干人員的參與，進(jìn)而通過骨干人員去帶動(dòng)所有的成員。我們有著一個(gè)熱情十足的技術(shù)專家團(tuán)體，在技術(shù)專家團(tuán)體之外又組合出許多知識(shí)領(lǐng)域的社團(tuán)，在這樣一個(gè)組織構(gòu)架下，能夠與管理人員形成“橫向到邊、縱向到底”的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使知識(shí)管理無所不在。組織中的每一個(gè)成員都遍布在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，發(fā)揮著自己的知識(shí)貢獻(xiàn)。反過來說，個(gè)體也能夠戴著團(tuán)隊(duì)智慧的光環(huán)，在個(gè)人發(fā)展上更加得心應(yīng)手，如魚得水。
以上所介紹的只是營造學(xué)習(xí)方式的四種方式，不同企業(yè)有著不同的背景，應(yīng)該將適合于自己組織的方式持之以恒地開展下去，并形成一種文化氛圍，促進(jìn)組織成員的學(xué)習(xí)與發(fā)展。
創(chuàng)造有利于組織內(nèi)成員學(xué)習(xí)的氛圍有許許多多的方式，能夠?qū)⑦m合于自己組織的方式持之以恒地開展下去，使之形成一種自然而然的習(xí)慣，久而久之，才能逐步形成促進(jìn)組織成員學(xué)習(xí)與發(fā)展的文化氛圍。在公司，我們經(jīng)常通過以下四種典型方式來營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。
提倡能者為師
通常情況下，企業(yè)的常規(guī)講師隊(duì)伍由外部授證講師、內(nèi)部管理人員以及少數(shù)專職講師組成。外部授證講師通常具備相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，是培訓(xùn)方案的一種主要解決資源。此外，公司內(nèi)的管理人員理所當(dāng)然應(yīng)該作為另外一個(gè)重要的組成部分，因?yàn)檩o導(dǎo)和培養(yǎng)下屬是管理人員的職責(zé)之一，加之，他們具有豐富的經(jīng)營管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該成為公司師資隊(duì)伍不可或缺的重要組成部分。對于內(nèi)部專職講師，傳授知識(shí)就是他們的工作，但他們所涉及的領(lǐng)域方向通常比較專一，無法滿足其他方面的廣泛需求。
除了以上三種類型的講師外，我們提倡能者為師。在知識(shí)密集型的企業(yè)里，人人都知道，術(shù)業(yè)有專攻，我們發(fā)動(dòng)各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的精英，請他們向同領(lǐng)域的其他同事傳播經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，因?yàn)樗麄儾粌H具有較高的專業(yè)水平及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且也了解企業(yè)內(nèi)部的情況，其傳授內(nèi)容往往貼合內(nèi)部成員的需求，一定程度上解決了“遠(yuǎn)水解不了近渴”的問題。
我們起初是由一批技術(shù)專家?guī)ь^做各自領(lǐng)域內(nèi)的培訓(xùn)，基本上做到月月有技術(shù)交流培訓(xùn)，而且，場場都倍受大家的歡迎?？荚嚧缶庉嬕?yàn)椋覀兊膶＜沂褂玫氖俏覀冏约盒袠I(yè)內(nèi)的語言，沒有交流障礙；所授的內(nèi)容也非常實(shí)用，并且適合于我們的工作情況，聽課的成員也能夠較好地把握老師的節(jié)奏，可以隨時(shí)根據(jù)自己的疑惑打斷老師作深究探討。在近的兩年中，我們的技術(shù)交流培訓(xùn)從來沒有停止，后來，我們驚喜地發(fā)現(xiàn)這樣的技術(shù)交流培訓(xùn)越來越多，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閺囊婚_始的專家特約培訓(xùn)到其他同事自愿自發(fā)地分享自己的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。大家都能深刻感受到這種氛圍的形成對自己的好處，技術(shù)專家的身體力行帶動(dòng)和影響了身邊的一大批同事。
大家都知道，現(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代流行和提倡草根文化。其實(shí)，草根文化也不妨可以運(yùn)用到培訓(xùn)工作中來。只要在小組內(nèi)有一技之長或者有自己的獨(dú)特見解和心得，不見得一定要具備何等權(quán)威，也不一定非要是專職講師，不妨可以和身邊的工作伙伴交流分享，因?yàn)椤昂先褐?，才有力量”。而且，這種交流往往容易碰撞出一些創(chuàng)意的火花，對工作及個(gè)人提高都大有裨益，就非常推崇這一點(diǎn)。單純依靠企業(yè)統(tǒng)一安排的正式培訓(xùn)對于保證員工發(fā)展來說顯得有些單薄。
培訓(xùn)管理人員秉承能者為師、三人行必有我?guī)煹睦砟?，盡一切可能為內(nèi)部主動(dòng)分享知識(shí)的同事安排好所有培訓(xùn)相關(guān)的事宜，因?yàn)樗麄冞@種主動(dòng)為其他同事做培訓(xùn)的行為本身就非常令人敬佩，加之，這不是他們工作份內(nèi)的事，是他們自愿付出的額外工作，我們更應(yīng)該讓他們只把精力放在傳授的內(nèi)容上，而非培訓(xùn)的組織協(xié)調(diào)上。考試大編輯同時(shí)，為促進(jìn)內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)交流水平的不斷提高，我們組織好課后的培訓(xùn)效果評估，這將為內(nèi)部講師的持續(xù)改進(jìn)提供測評參考，也能了解受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)情況。此外，公司非常尊敬內(nèi)部講師，而且把我們心中的敬意化為一些具體的行動(dòng)細(xì)節(jié)表達(dá)出來，這有助于激勵(lì)并持續(xù)保證內(nèi)部講師隊(duì)伍的建設(shè)，能夠讓大家意識(shí)到，與伙伴分享知識(shí)、成為內(nèi)部講師是一種榮譽(yù)。
學(xué)習(xí)形式不必拘泥
獲取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有許許多多的方式與途徑。一般而言，顯性知識(shí)通常比較容易獲取和掌握。如果我們把獲取顯性知識(shí)視為終目的，可以通過課堂形式、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、會(huì)議、自學(xué)等方式達(dá)成。如果是隱性知識(shí)，一般需要通過人對人的學(xué)習(xí)，常見的方式是在職學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制、行動(dòng)后學(xué)習(xí)等方式?？梢?，對于不同知識(shí)類型，掌握的方式與途徑是各不相同的。如果組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)方式過于單調(diào)，不利于各種知識(shí)類型的全面獲取與掌握。推行和鼓勵(lì)多種學(xué)習(xí)方式是非常必要的。盡管根據(jù)調(diào)查顯示，傳統(tǒng)的課堂學(xué)習(xí)仍受歡迎，但是，希望組織內(nèi)能夠“百花齊放、各家爭鳴”，本著開放的原則，提倡學(xué)習(xí)形式多元化，解決不同成員、不同階段對不同知識(shí)類型的渴望。
每種學(xué)習(xí)方式都有一定的機(jī)制來保證員工的方便使用。比如導(dǎo)師制，我們有一整套的操作細(xì)節(jié)與流程，從新員工入職的第一天到其入職一年后，從導(dǎo)師、新員工到直線經(jīng)理，其各自職責(zé)都有相關(guān)的制度進(jìn)行規(guī)范。雖然，這些規(guī)范描述未必盡善盡美，但我們在實(shí)際操作中不斷完善，力爭標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，從而保證這個(gè)方式能夠執(zhí)行到位，終更好地保證員工的學(xué)習(xí)。
倡導(dǎo)分享
我們分享快樂、分享知識(shí)、分享成長。分享帶來的效應(yīng)往往能夠使原有的效果成倍增長。當(dāng)我們打開心扉時(shí)，我們就能發(fā)現(xiàn)別人的心扉也是敞開的，只有敞開心扉，分享才能開始。通過分享，可以大限度地使知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)在分享過程中得到融合與升華，這是舊知識(shí)得以發(fā)展，新知識(shí)得以產(chǎn)生的源泉。所以，分享可以產(chǎn)生創(chuàng)造力。
那么，要在組織內(nèi)部形成一個(gè)有利于分享的文化氛圍，使員工之間的交流從物理上和心理上都暢通無阻，這是所有管理者值得做的一項(xiàng)工程。我們利用了各式各樣的機(jī)會(huì)進(jìn)行分享，從分享蛋糕、分享職業(yè)生涯發(fā)展經(jīng)歷，再到分享成果，分享快樂，分享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，甚至分享教訓(xùn)與痛苦。分享可以使我們站在巨人的肩膀，站在團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)之上，而非是單槍匹馬從頭或從零開始。對于分享，我們組織內(nèi)的許許多多成員都有現(xiàn)身說法的經(jīng)歷，大家可以通過集體聚會(huì)，或是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等方式，實(shí)現(xiàn)與伙伴們之間的分享。分享之后的收益是多向的，個(gè)人的智慧通過分享能夠迅速地?cái)U(kuò)散為團(tuán)隊(duì)的智慧，起初分享的知識(shí)也能夠得到團(tuán)隊(duì)其他成員的補(bǔ)充，而變得日臻完善。所以，分享是一種建設(shè)性的、有利于共同發(fā)展并終達(dá)成共贏的學(xué)習(xí)方式。
構(gòu)建知識(shí)管理
知識(shí)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，有著林林總總的工具與方式。知識(shí)管理若要落地， 不能單純依靠一兩個(gè)人和一個(gè)IT平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)，而是需要全員的參與。我們一位熱愛知識(shí)管理的工程師這樣說：“其實(shí)中層很重要，如果只是高層大力倡導(dǎo)，基層人頭傳動(dòng)，沒有中層的表率，很難成氣候。”看似簡單的一句話，卻精辟地解釋了知識(shí)管理必須依靠高層、中層以及基層的共同參與，一個(gè)都不能少才能成功。
首先，有了高層的支持還不夠，作為中層管理人員應(yīng)該以身作則，使眾人行，才能共啟愿景。管理上流行的一句話“懶上司永遠(yuǎn)培養(yǎng)不了勤快的下屬”，這隱喻了所有的管理行為，知識(shí)管理更是如此，如果管理人員只是喊口號，自己無動(dòng)于衷，不能以身作則，何以帶動(dòng)員工？
其次，應(yīng)該充分發(fā)揮骨干人員的參與，進(jìn)而通過骨干人員去帶動(dòng)所有的成員。我們有著一個(gè)熱情十足的技術(shù)專家團(tuán)體，在技術(shù)專家團(tuán)體之外又組合出許多知識(shí)領(lǐng)域的社團(tuán)，在這樣一個(gè)組織構(gòu)架下，能夠與管理人員形成“橫向到邊、縱向到底”的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使知識(shí)管理無所不在。組織中的每一個(gè)成員都遍布在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，發(fā)揮著自己的知識(shí)貢獻(xiàn)。反過來說，個(gè)體也能夠戴著團(tuán)隊(duì)智慧的光環(huán)，在個(gè)人發(fā)展上更加得心應(yīng)手，如魚得水。
以上所介紹的只是營造學(xué)習(xí)方式的四種方式，不同企業(yè)有著不同的背景，應(yīng)該將適合于自己組織的方式持之以恒地開展下去，并形成一種文化氛圍，促進(jìn)組織成員的學(xué)習(xí)與發(fā)展。