面對(duì)中小企業(yè)共有的設(shè)備、場(chǎng)地、資本短缺的通病，森馬大膽地采用了“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，把短板交給別人；面對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，森馬選擇了國(guó)際化的戰(zhàn)略，借助全球資源來(lái)做足長(zhǎng)板，讓自己成功地站到了“巨人”的肩上；面對(duì)越來(lái)越多的當(dāng)?shù)胤b企業(yè)將生產(chǎn)訂單下到“珠三角”、“長(zhǎng)三角”時(shí)，森馬又率先把“外流”的巨額加工費(fèi)逐步引回溫州，降低了成本；面對(duì)一些企業(yè)不斷外遷的趨勢(shì)，森馬依然執(zhí)著地扎根溫州，做強(qiáng)做大總部經(jīng)濟(jì)園。
如今，在全球新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，面對(duì)成本上升和經(jīng)濟(jì)增速減緩這股“寒流”，森馬在穩(wěn)健中實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)飄紅……森馬一路走來(lái)，總是另辟蹊徑，總是讓人眼前一亮，成為溫州乃至全國(guó)中小企業(yè)成長(zhǎng)的典范。
借力共贏
“森馬”締造成長(zhǎng)傳奇
短板讓別人去做
寫(xiě)到森馬，不得不列一組數(shù)據(jù)：創(chuàng)辦12年的森馬，現(xiàn)已擁有5個(gè)全資子公司、8個(gè)分公司和“森馬”、“巴拉巴拉”兩大在線品牌。主打產(chǎn)品已從初的5個(gè)系列300來(lái)個(gè)品種發(fā)展到38大系列5600多個(gè)品種，專(zhuān)賣(mài)連鎖網(wǎng)點(diǎn)從初20家到現(xiàn)在的3600多家，并延伸到俄羅斯、越南等周邊國(guó)家，企業(yè)銷(xiāo)售額已從創(chuàng)建時(shí)的1790多萬(wàn)元上升到2007年的40億元，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)每年都以平均55%的速度增長(zhǎng)；實(shí)現(xiàn)稅收從第一年的63萬(wàn)元上升到2007年的1.77億元，成為溫州市服裝行業(yè)第一納稅大戶……
是什么讓一個(gè)企業(yè)在這么短的時(shí)間內(nèi)快速成長(zhǎng)？
森馬集團(tuán)董事長(zhǎng)邱光和這樣解釋道：“現(xiàn)在人們都在說(shuō)木桶理論，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力取決于短的那塊板，我們只是把長(zhǎng)板做長(zhǎng)，短板交給別人?！?BR> 創(chuàng)辦于1996年的森馬，首先就面臨著資金、設(shè)備、技術(shù)等方面的困難。森馬果斷地采用了“借雞生蛋”的虛擬生產(chǎn)策略和“借網(wǎng)捕魚(yú)”的虛擬銷(xiāo)售策略，突破了發(fā)展瓶頸。通過(guò)將自己不擅長(zhǎng)、實(shí)力不足的部分分化出去，與他人聯(lián)盟，達(dá)到借助外部力量，整合外部資源，彌補(bǔ)自身劣勢(shì)的目的。
據(jù)森馬集團(tuán)辦負(fù)責(zé)人介紹，森馬一手抓產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，一手抓市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，“虛擬經(jīng)營(yíng)”的森馬，僅生產(chǎn)一項(xiàng)，就節(jié)約了2億多元的生產(chǎn)基地投資和設(shè)備的購(gòu)置費(fèi)用。
這是一個(gè)決定森馬方向的戰(zhàn)略決策。決策來(lái)自于1998年的森馬品牌戰(zhàn)略推廣研討會(huì)。“就是在這個(gè)會(huì)議上，我們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)從實(shí)踐到理論進(jìn)行了全面的探討，制定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，堅(jiān)定地邁出了虛擬經(jīng)營(yíng)的步伐?！鼻窆夂蛯?duì)這個(gè)會(huì)議記憶深刻：“這種思想的碰撞，讓我看清了未來(lái)?！?BR> 這一步邁出去，森馬便“十年不回頭”。也正是在這種堅(jiān)持中，森馬收獲了“馳名商標(biāo)”，收獲了“中國(guó)” ，更收獲了企業(yè)的快速成長(zhǎng)，很快在高手林立的服裝市場(chǎng)上脫穎而出，迅速占領(lǐng)了制高點(diǎn)。
隨著服裝業(yè)的快速提升，森馬在探索一條新的發(fā)展路子。當(dāng)越來(lái)越多的溫州服裝品牌企業(yè)，將生產(chǎn)訂單下到“珠三角”、“長(zhǎng)三角”時(shí)，森馬集團(tuán)卻再次反其道而行，不再“舍近求遠(yuǎn)”，回頭瞄上了溫州本土服裝生產(chǎn)企業(yè)，又提出了“虛擬經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)本地化”，率先把“外流”的巨額加工費(fèi)逐步引回溫州，參股浙江云峰時(shí)裝有限公司和佳韻制衣有限公司，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)行訂單化生產(chǎn)，通過(guò)服裝產(chǎn)業(yè)鏈的本地垂直整合，很大程度上縮短生產(chǎn)地與物流中心的時(shí)空距離，有效降低生產(chǎn)成本和運(yùn)輸成本。
而近幾年，企業(yè)外遷像趕時(shí)髦一樣地流行起來(lái)，而森馬依然執(zhí)著地扎根在溫州，讓子公司、分公司的“藤”伸向全國(guó)，現(xiàn)已經(jīng)初步形成了溫州總部管理中心與配送基地，上海研發(fā)、物流基地，廣東、平湖生產(chǎn)基地的“金三角”產(chǎn)業(yè)構(gòu)架，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地，構(gòu)建成“大物流、大管理”的發(fā)展格局。
“如果不把這些短板交給別人做，自己一條龍做到底，估計(jì)再給我十億元恐怕也做不到今天的規(guī)模！”回望來(lái)時(shí)路，邱光和十分感慨。
借助全球資源做足長(zhǎng)板
短板交給別人之后，森馬便致力于把自己的長(zhǎng)板做得更長(zhǎng)。森馬放眼全球，采取了國(guó)際化戰(zhàn)略，利用全球可利用的資源，集中資金和精力投入到了附加值高、效益明顯的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)上。
看看他們的團(tuán)隊(duì)――
信息與技術(shù)：2002年，森馬與法國(guó)PROMOSTYL公司共同組建了森馬國(guó)際時(shí)尚信息中心，促進(jìn)了國(guó)際化和本土化的快速融合。
2005年，森馬啟動(dòng)“院校聯(lián)盟”計(jì)劃，與韓國(guó)C&T公司、上海東華大學(xué)、浙江理工大學(xué)聯(lián)手合作，成立了森馬產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心，通過(guò)自主研發(fā)、自主創(chuàng)新來(lái)進(jìn)一步提升森馬產(chǎn)品的品質(zhì)和品位。
品牌管理：2002年，森馬聘請(qǐng)國(guó)際奧美廣告公司擔(dān)任品牌管家，開(kāi)始全面導(dǎo)入“360度品牌管理”，分別從產(chǎn)品、聲譽(yù)、顧客、賣(mài)場(chǎng)通路、視覺(jué)識(shí)別、形象等方面提升森馬品牌影響力。2003年7月，森馬與英皇合作在當(dāng)年強(qiáng)勢(shì)推出品牌形象代言人謝霆鋒，隨后有香港美少女組合――TWINS（蔡卓妍、鐘欣桐）一起加盟。而近，羅志祥、中韓兩地7人組合SJ-M又成為森馬新的形象代言人。
物流配送：2007年，森馬與德國(guó)永恒力合作打造國(guó)內(nèi)技術(shù)的現(xiàn)化物流配送中心。這個(gè)中心總投資1億元，占地30000平方米，將采用國(guó)際尖端的日本自動(dòng)化揀選設(shè)備及全自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)堆垛、全息掃描、動(dòng)態(tài)傳輸?shù)燃夹g(shù)，預(yù)計(jì)于今年11月30日建成并投入使用。
一個(gè)完全國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，給森馬源源不斷地注入活力。
2001年的10月，森馬公司向外界宣布品牌延伸的戰(zhàn)略構(gòu)想――創(chuàng)立巴拉巴拉童裝品牌，舉起向國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)進(jìn)軍的大旗。2002年1月8日，森馬童裝有限公司正式成立，創(chuàng)立“balabala”時(shí)尚都市童裝，拉開(kāi)了森馬品牌戰(zhàn)略延伸的發(fā)展序幕。
巴拉巴拉幾乎全盤(pán)復(fù)制了森馬的盈利模式：在國(guó)內(nèi)童裝行業(yè)率先采用“虛擬經(jīng)營(yíng)、品牌連鎖”的經(jīng)營(yíng)模式，成為中國(guó)童裝行業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)模式的首創(chuàng)者。巴拉巴拉迅速建立了覆蓋中國(guó)300多個(gè)城市的1500余家專(zhuān)賣(mài)店的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，成長(zhǎng)為中國(guó)童裝行業(yè)的代表性品牌。
2004年3月，巴拉巴拉童裝被評(píng)為“中國(guó)受消費(fèi)者歡迎的十大童裝品牌”，2007年9月一舉摘取“中國(guó)”桂冠，躋身國(guó)內(nèi)童裝第一軍團(tuán)的行列，成為中國(guó)童裝業(yè)一顆耀眼的新星。
“驚人的成長(zhǎng)速度，使巴拉巴拉成功改變了中國(guó)童裝的格局，也使人們對(duì)其寄于無(wú)限希望?！?008年3月，中國(guó)服裝品牌年度大獎(jiǎng)大賽組委會(huì)對(duì)巴拉巴拉如是評(píng)價(jià)。
而巴拉巴拉對(duì)森馬集團(tuán)的貢獻(xiàn)很快便顯現(xiàn)出來(lái)：去年銷(xiāo)售額還只有5億元，今年可望突破10億元，占到集團(tuán)總銷(xiāo)售額的六分之一。
就在8月18日的全國(guó)代理商大會(huì)上，邱光和向外界宣布了第三個(gè)子品牌的面世――卡普若（Kaporal）法國(guó)牛仔休閑品牌。
休閑服領(lǐng)域里的馳騁，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建立，品牌戰(zhàn)略的延伸，讓森馬有了更多的時(shí)間尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
創(chuàng)造快樂(lè)的工作環(huán)境
森馬不光會(huì)“借力”，更懂得“共贏”。
森馬始終認(rèn)為“人是企業(yè)之本，財(cái)富之源”。早在1997年，森馬就花大力氣進(jìn)行企業(yè)文化提煉、整合、培育和建設(shè)，逐步形成了以“崇德尚賢，和諧共贏”為核心的企業(yè)文化價(jià)值觀，提出了“小河有水大河滿”的共贏理念。
2001年，森馬又提出了“兩個(gè)滿意度”工程，一項(xiàng)是“代理商滿意度”工程，另一項(xiàng)就是“員工滿意度”工程，既要讓員工感到有幸福生活的氛圍，也要為員工創(chuàng)造快樂(lè)的工作環(huán)境。
邱光和說(shuō)：“所謂虛擬經(jīng)營(yíng)，在我看來(lái)，就是團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，整合一切可以整合的資源，凝聚一切可以凝聚的人心。”
森馬提倡“培訓(xùn)是員工大的福利”，不僅成立了森馬成長(zhǎng)學(xué)校，還組建了“種子引導(dǎo)師”講師團(tuán)，建立了一套全員成長(zhǎng)的培訓(xùn)模型，對(duì)員工專(zhuān)門(mén)帶訓(xùn)，持續(xù)推進(jìn)“藍(lán)天計(jì)劃”、“飛翔計(jì)劃”、“成才計(jì)劃”的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)。對(duì)發(fā)展?jié)摿Υ?、管理水平高、?chuàng)新能力強(qiáng)的骨干還積極送出去進(jìn)行EMBA的進(jìn)修和深造，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備人才。培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)每年以30%的幅度遞增，2006年達(dá)到450萬(wàn)元，培訓(xùn)人數(shù)覆蓋全員，每人的培訓(xùn)時(shí)間不少于100小時(shí)。同時(shí)建立了人才內(nèi)部交流制度，人才成長(zhǎng)激勵(lì)制度，培育員工具有終身可雇用能力，成為真正的未來(lái)成功者。
走進(jìn)森馬集團(tuán)員工才藝大展廳，一幅栩栩如生的駿馬奔騰圖呼之欲出，映入眼簾的還有力透紙背的書(shū)法和周?chē)碌氖止ご汤C、動(dòng)物工藝品……森馬集團(tuán)文宣部部長(zhǎng)張杰生說(shuō)：“提供展示平臺(tái)，展現(xiàn)員工才藝，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，是我們開(kāi)展文化活動(dòng)的主要目的。”
從2000年11月開(kāi)始，每年的11月18日至12月18日定為“企業(yè)文化活動(dòng)月”。企業(yè)文化活動(dòng)月每年都賦予一個(gè)主題，如“歡樂(lè)森馬行，活力總動(dòng)員”，“唱響森馬、舞動(dòng)風(fēng)采”等。森馬集團(tuán)用“企業(yè)文化活動(dòng)月”這一標(biāo)志性的形式，去體現(xiàn)企業(yè)的品格和精神，并營(yíng)造出“快樂(lè)工作，幸福生活”的文化氛圍。如今，它已成為森馬文化的一張亮麗的金“名片”。
為了讓員工沒(méi)有后顧之憂，森馬在民企率先提出了員工退休制，還為員工辦理了“七金”（養(yǎng)老保險(xiǎn)金、住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)金、失業(yè)保險(xiǎn)金、生育保險(xiǎn)金、工傷保險(xiǎn)金、工會(huì)互助保險(xiǎn)金）。
在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，森馬始終把員工和代理商當(dāng)作“貴人”，提升了森馬的共贏文化內(nèi)涵。
目前，森馬員工隊(duì)伍平均年齡為28歲，大專(zhuān)以上學(xué)歷占86％，員工隊(duì)伍呈現(xiàn)出年輕化、學(xué)歷高、能力強(qiáng)、成長(zhǎng)快的特點(diǎn)。
森馬在全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)到了4000個(gè)，百川聚江河，代理商和供應(yīng)商就像是源源不斷匯入森馬大河的潺潺小溪。
據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，凡是與森馬合作的代理商，贏利面達(dá)到96.5%。森馬的目標(biāo)是要所有的代銷(xiāo)商100%贏利，現(xiàn)在正在調(diào)整政策，爭(zhēng)取在“三五規(guī)劃”內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
就是這種“借力”和“雙贏”的理念，支撐著森馬快速成長(zhǎng)，哪怕是受今年成本上升和經(jīng)濟(jì)增速下降這股“寒流”的影響，1至9月，森馬集團(tuán)還呈現(xiàn)出逆勢(shì)飄紅的良好態(tài)勢(shì)，旗下的兩大品牌實(shí)現(xiàn)終端銷(xiāo)售38億多元，同比增長(zhǎng)52%。
“今年，我們的銷(xiāo)售總額要達(dá)60億元，我們的稅收額要達(dá)3億元！”森馬集團(tuán)董事長(zhǎng)邱光和對(duì)此充滿信心。
森馬集團(tuán)，一個(gè)將虛擬經(jīng)營(yíng)發(fā)揮得淋漓盡致的企業(yè)，把“無(wú)形資源”變?yōu)椤坝行钨Y源”，靠勇于創(chuàng)新的精神前行，靠共贏文化的理念凝聚力量，靠對(duì)理想的執(zhí)著邁向跨越。
森馬的成長(zhǎng)背后，是溫州市委、市政府對(duì)服裝產(chǎn)業(yè)的扶持，更是改革開(kāi)放提供的良好的企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境。
森馬的發(fā)展是成功的，為溫州乃至全國(guó)民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立了榜樣。
如今，在全球新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，面對(duì)成本上升和經(jīng)濟(jì)增速減緩這股“寒流”，森馬在穩(wěn)健中實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)飄紅……森馬一路走來(lái)，總是另辟蹊徑，總是讓人眼前一亮，成為溫州乃至全國(guó)中小企業(yè)成長(zhǎng)的典范。
借力共贏
“森馬”締造成長(zhǎng)傳奇
短板讓別人去做
寫(xiě)到森馬，不得不列一組數(shù)據(jù)：創(chuàng)辦12年的森馬，現(xiàn)已擁有5個(gè)全資子公司、8個(gè)分公司和“森馬”、“巴拉巴拉”兩大在線品牌。主打產(chǎn)品已從初的5個(gè)系列300來(lái)個(gè)品種發(fā)展到38大系列5600多個(gè)品種，專(zhuān)賣(mài)連鎖網(wǎng)點(diǎn)從初20家到現(xiàn)在的3600多家，并延伸到俄羅斯、越南等周邊國(guó)家，企業(yè)銷(xiāo)售額已從創(chuàng)建時(shí)的1790多萬(wàn)元上升到2007年的40億元，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)每年都以平均55%的速度增長(zhǎng)；實(shí)現(xiàn)稅收從第一年的63萬(wàn)元上升到2007年的1.77億元，成為溫州市服裝行業(yè)第一納稅大戶……
是什么讓一個(gè)企業(yè)在這么短的時(shí)間內(nèi)快速成長(zhǎng)？
森馬集團(tuán)董事長(zhǎng)邱光和這樣解釋道：“現(xiàn)在人們都在說(shuō)木桶理論，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力取決于短的那塊板，我們只是把長(zhǎng)板做長(zhǎng)，短板交給別人?！?BR> 創(chuàng)辦于1996年的森馬，首先就面臨著資金、設(shè)備、技術(shù)等方面的困難。森馬果斷地采用了“借雞生蛋”的虛擬生產(chǎn)策略和“借網(wǎng)捕魚(yú)”的虛擬銷(xiāo)售策略，突破了發(fā)展瓶頸。通過(guò)將自己不擅長(zhǎng)、實(shí)力不足的部分分化出去，與他人聯(lián)盟，達(dá)到借助外部力量，整合外部資源，彌補(bǔ)自身劣勢(shì)的目的。
據(jù)森馬集團(tuán)辦負(fù)責(zé)人介紹，森馬一手抓產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，一手抓市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，“虛擬經(jīng)營(yíng)”的森馬，僅生產(chǎn)一項(xiàng)，就節(jié)約了2億多元的生產(chǎn)基地投資和設(shè)備的購(gòu)置費(fèi)用。
這是一個(gè)決定森馬方向的戰(zhàn)略決策。決策來(lái)自于1998年的森馬品牌戰(zhàn)略推廣研討會(huì)。“就是在這個(gè)會(huì)議上，我們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)從實(shí)踐到理論進(jìn)行了全面的探討，制定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，堅(jiān)定地邁出了虛擬經(jīng)營(yíng)的步伐?！鼻窆夂蛯?duì)這個(gè)會(huì)議記憶深刻：“這種思想的碰撞，讓我看清了未來(lái)?！?BR> 這一步邁出去，森馬便“十年不回頭”。也正是在這種堅(jiān)持中，森馬收獲了“馳名商標(biāo)”，收獲了“中國(guó)” ，更收獲了企業(yè)的快速成長(zhǎng)，很快在高手林立的服裝市場(chǎng)上脫穎而出，迅速占領(lǐng)了制高點(diǎn)。
隨著服裝業(yè)的快速提升，森馬在探索一條新的發(fā)展路子。當(dāng)越來(lái)越多的溫州服裝品牌企業(yè)，將生產(chǎn)訂單下到“珠三角”、“長(zhǎng)三角”時(shí)，森馬集團(tuán)卻再次反其道而行，不再“舍近求遠(yuǎn)”，回頭瞄上了溫州本土服裝生產(chǎn)企業(yè)，又提出了“虛擬經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)本地化”，率先把“外流”的巨額加工費(fèi)逐步引回溫州，參股浙江云峰時(shí)裝有限公司和佳韻制衣有限公司，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)行訂單化生產(chǎn)，通過(guò)服裝產(chǎn)業(yè)鏈的本地垂直整合，很大程度上縮短生產(chǎn)地與物流中心的時(shí)空距離，有效降低生產(chǎn)成本和運(yùn)輸成本。
而近幾年，企業(yè)外遷像趕時(shí)髦一樣地流行起來(lái)，而森馬依然執(zhí)著地扎根在溫州，讓子公司、分公司的“藤”伸向全國(guó)，現(xiàn)已經(jīng)初步形成了溫州總部管理中心與配送基地，上海研發(fā)、物流基地，廣東、平湖生產(chǎn)基地的“金三角”產(chǎn)業(yè)構(gòu)架，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地，構(gòu)建成“大物流、大管理”的發(fā)展格局。
“如果不把這些短板交給別人做，自己一條龍做到底，估計(jì)再給我十億元恐怕也做不到今天的規(guī)模！”回望來(lái)時(shí)路，邱光和十分感慨。
借助全球資源做足長(zhǎng)板
短板交給別人之后，森馬便致力于把自己的長(zhǎng)板做得更長(zhǎng)。森馬放眼全球，采取了國(guó)際化戰(zhàn)略，利用全球可利用的資源，集中資金和精力投入到了附加值高、效益明顯的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)上。
看看他們的團(tuán)隊(duì)――
信息與技術(shù)：2002年，森馬與法國(guó)PROMOSTYL公司共同組建了森馬國(guó)際時(shí)尚信息中心，促進(jìn)了國(guó)際化和本土化的快速融合。
2005年，森馬啟動(dòng)“院校聯(lián)盟”計(jì)劃，與韓國(guó)C&T公司、上海東華大學(xué)、浙江理工大學(xué)聯(lián)手合作，成立了森馬產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心，通過(guò)自主研發(fā)、自主創(chuàng)新來(lái)進(jìn)一步提升森馬產(chǎn)品的品質(zhì)和品位。
品牌管理：2002年，森馬聘請(qǐng)國(guó)際奧美廣告公司擔(dān)任品牌管家，開(kāi)始全面導(dǎo)入“360度品牌管理”，分別從產(chǎn)品、聲譽(yù)、顧客、賣(mài)場(chǎng)通路、視覺(jué)識(shí)別、形象等方面提升森馬品牌影響力。2003年7月，森馬與英皇合作在當(dāng)年強(qiáng)勢(shì)推出品牌形象代言人謝霆鋒，隨后有香港美少女組合――TWINS（蔡卓妍、鐘欣桐）一起加盟。而近，羅志祥、中韓兩地7人組合SJ-M又成為森馬新的形象代言人。
物流配送：2007年，森馬與德國(guó)永恒力合作打造國(guó)內(nèi)技術(shù)的現(xiàn)化物流配送中心。這個(gè)中心總投資1億元，占地30000平方米，將采用國(guó)際尖端的日本自動(dòng)化揀選設(shè)備及全自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)堆垛、全息掃描、動(dòng)態(tài)傳輸?shù)燃夹g(shù)，預(yù)計(jì)于今年11月30日建成并投入使用。
一個(gè)完全國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，給森馬源源不斷地注入活力。
2001年的10月，森馬公司向外界宣布品牌延伸的戰(zhàn)略構(gòu)想――創(chuàng)立巴拉巴拉童裝品牌，舉起向國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)進(jìn)軍的大旗。2002年1月8日，森馬童裝有限公司正式成立，創(chuàng)立“balabala”時(shí)尚都市童裝，拉開(kāi)了森馬品牌戰(zhàn)略延伸的發(fā)展序幕。
巴拉巴拉幾乎全盤(pán)復(fù)制了森馬的盈利模式：在國(guó)內(nèi)童裝行業(yè)率先采用“虛擬經(jīng)營(yíng)、品牌連鎖”的經(jīng)營(yíng)模式，成為中國(guó)童裝行業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)模式的首創(chuàng)者。巴拉巴拉迅速建立了覆蓋中國(guó)300多個(gè)城市的1500余家專(zhuān)賣(mài)店的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，成長(zhǎng)為中國(guó)童裝行業(yè)的代表性品牌。
2004年3月，巴拉巴拉童裝被評(píng)為“中國(guó)受消費(fèi)者歡迎的十大童裝品牌”，2007年9月一舉摘取“中國(guó)”桂冠，躋身國(guó)內(nèi)童裝第一軍團(tuán)的行列，成為中國(guó)童裝業(yè)一顆耀眼的新星。
“驚人的成長(zhǎng)速度，使巴拉巴拉成功改變了中國(guó)童裝的格局，也使人們對(duì)其寄于無(wú)限希望?！?008年3月，中國(guó)服裝品牌年度大獎(jiǎng)大賽組委會(huì)對(duì)巴拉巴拉如是評(píng)價(jià)。
而巴拉巴拉對(duì)森馬集團(tuán)的貢獻(xiàn)很快便顯現(xiàn)出來(lái)：去年銷(xiāo)售額還只有5億元，今年可望突破10億元，占到集團(tuán)總銷(xiāo)售額的六分之一。
就在8月18日的全國(guó)代理商大會(huì)上，邱光和向外界宣布了第三個(gè)子品牌的面世――卡普若（Kaporal）法國(guó)牛仔休閑品牌。
休閑服領(lǐng)域里的馳騁，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建立，品牌戰(zhàn)略的延伸，讓森馬有了更多的時(shí)間尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
創(chuàng)造快樂(lè)的工作環(huán)境
森馬不光會(huì)“借力”，更懂得“共贏”。
森馬始終認(rèn)為“人是企業(yè)之本，財(cái)富之源”。早在1997年，森馬就花大力氣進(jìn)行企業(yè)文化提煉、整合、培育和建設(shè)，逐步形成了以“崇德尚賢，和諧共贏”為核心的企業(yè)文化價(jià)值觀，提出了“小河有水大河滿”的共贏理念。
2001年，森馬又提出了“兩個(gè)滿意度”工程，一項(xiàng)是“代理商滿意度”工程，另一項(xiàng)就是“員工滿意度”工程，既要讓員工感到有幸福生活的氛圍，也要為員工創(chuàng)造快樂(lè)的工作環(huán)境。
邱光和說(shuō)：“所謂虛擬經(jīng)營(yíng)，在我看來(lái)，就是團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，整合一切可以整合的資源，凝聚一切可以凝聚的人心。”
森馬提倡“培訓(xùn)是員工大的福利”，不僅成立了森馬成長(zhǎng)學(xué)校，還組建了“種子引導(dǎo)師”講師團(tuán)，建立了一套全員成長(zhǎng)的培訓(xùn)模型，對(duì)員工專(zhuān)門(mén)帶訓(xùn)，持續(xù)推進(jìn)“藍(lán)天計(jì)劃”、“飛翔計(jì)劃”、“成才計(jì)劃”的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)。對(duì)發(fā)展?jié)摿Υ?、管理水平高、?chuàng)新能力強(qiáng)的骨干還積極送出去進(jìn)行EMBA的進(jìn)修和深造，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備人才。培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)每年以30%的幅度遞增，2006年達(dá)到450萬(wàn)元，培訓(xùn)人數(shù)覆蓋全員，每人的培訓(xùn)時(shí)間不少于100小時(shí)。同時(shí)建立了人才內(nèi)部交流制度，人才成長(zhǎng)激勵(lì)制度，培育員工具有終身可雇用能力，成為真正的未來(lái)成功者。
走進(jìn)森馬集團(tuán)員工才藝大展廳，一幅栩栩如生的駿馬奔騰圖呼之欲出，映入眼簾的還有力透紙背的書(shū)法和周?chē)碌氖止ご汤C、動(dòng)物工藝品……森馬集團(tuán)文宣部部長(zhǎng)張杰生說(shuō)：“提供展示平臺(tái)，展現(xiàn)員工才藝，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，是我們開(kāi)展文化活動(dòng)的主要目的。”
從2000年11月開(kāi)始，每年的11月18日至12月18日定為“企業(yè)文化活動(dòng)月”。企業(yè)文化活動(dòng)月每年都賦予一個(gè)主題，如“歡樂(lè)森馬行，活力總動(dòng)員”，“唱響森馬、舞動(dòng)風(fēng)采”等。森馬集團(tuán)用“企業(yè)文化活動(dòng)月”這一標(biāo)志性的形式，去體現(xiàn)企業(yè)的品格和精神，并營(yíng)造出“快樂(lè)工作，幸福生活”的文化氛圍。如今，它已成為森馬文化的一張亮麗的金“名片”。
為了讓員工沒(méi)有后顧之憂，森馬在民企率先提出了員工退休制，還為員工辦理了“七金”（養(yǎng)老保險(xiǎn)金、住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)金、失業(yè)保險(xiǎn)金、生育保險(xiǎn)金、工傷保險(xiǎn)金、工會(huì)互助保險(xiǎn)金）。
在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，森馬始終把員工和代理商當(dāng)作“貴人”，提升了森馬的共贏文化內(nèi)涵。
目前，森馬員工隊(duì)伍平均年齡為28歲，大專(zhuān)以上學(xué)歷占86％，員工隊(duì)伍呈現(xiàn)出年輕化、學(xué)歷高、能力強(qiáng)、成長(zhǎng)快的特點(diǎn)。
森馬在全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)到了4000個(gè)，百川聚江河，代理商和供應(yīng)商就像是源源不斷匯入森馬大河的潺潺小溪。
據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，凡是與森馬合作的代理商，贏利面達(dá)到96.5%。森馬的目標(biāo)是要所有的代銷(xiāo)商100%贏利，現(xiàn)在正在調(diào)整政策，爭(zhēng)取在“三五規(guī)劃”內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
就是這種“借力”和“雙贏”的理念，支撐著森馬快速成長(zhǎng)，哪怕是受今年成本上升和經(jīng)濟(jì)增速下降這股“寒流”的影響，1至9月，森馬集團(tuán)還呈現(xiàn)出逆勢(shì)飄紅的良好態(tài)勢(shì)，旗下的兩大品牌實(shí)現(xiàn)終端銷(xiāo)售38億多元，同比增長(zhǎng)52%。
“今年，我們的銷(xiāo)售總額要達(dá)60億元，我們的稅收額要達(dá)3億元！”森馬集團(tuán)董事長(zhǎng)邱光和對(duì)此充滿信心。
森馬集團(tuán)，一個(gè)將虛擬經(jīng)營(yíng)發(fā)揮得淋漓盡致的企業(yè)，把“無(wú)形資源”變?yōu)椤坝行钨Y源”，靠勇于創(chuàng)新的精神前行，靠共贏文化的理念凝聚力量，靠對(duì)理想的執(zhí)著邁向跨越。
森馬的成長(zhǎng)背后，是溫州市委、市政府對(duì)服裝產(chǎn)業(yè)的扶持，更是改革開(kāi)放提供的良好的企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境。
森馬的發(fā)展是成功的，為溫州乃至全國(guó)民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立了榜樣。