中外資銀行業(yè)人力資源管理比較
隨著開放步伐的加快，外資銀行對中資銀行造成的沖擊和影響越來越大。從國際經(jīng)驗和已經(jīng)進入中國的外資銀行的實踐來看，人才方面的競爭是中資銀行和外資銀行競爭的焦點，而人才競爭的關(guān)鍵在于各個銀行的人力資源管理工作。在對上海地區(qū)15家銀行(其中中資銀行9家、外資銀行6家)大規(guī)模調(diào)查和訪談的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)，相對外外資銀行在人力資源管理方面的主要差距如下：
中外資銀行人力資源部門定位傳統(tǒng)
中資銀行的人力資源部門本質(zhì)上還只是一個人事部門，絕大多數(shù)的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現(xiàn)為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統(tǒng)工作；而外資銀行已經(jīng)明確將人力資源部門定位為戰(zhàn)略部門，承擔(dān)著培養(yǎng)和開發(fā)人才的重大職能，是銀行核心競爭力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于中資銀行對人力資源工作的落腳點并不在市場競爭和人才培養(yǎng)，缺乏市場觀念，規(guī)模龐大又導(dǎo)致變革的推動十分困難，差距日益增大。
在人才招聘和配置的標(biāo)準和價值評價中差異
中資銀行管理行政色彩濃厚的主要表現(xiàn)之一就是其招聘和配置各總行或地區(qū)分行人力資源部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配，對各實際用人部門的需求了解甚少，且多看重文憑和過去的經(jīng)歷，很少考察應(yīng)聘者的實際能力；而外資銀行的招聘則以勝任素質(zhì)模型為標(biāo)準，根據(jù)崗位說明書的要求按需招聘，注重應(yīng)聘者的實際工作能力與潛力，更關(guān)注應(yīng)聘者與應(yīng)聘崗位的匹配程度。調(diào)查表明外資銀行在招聘過程中多使用人才測評工具，關(guān)注員工的個性，尤其是價值觀是否與組織匹配，而中資銀行幾乎沒有類似舉措。
中外資銀行對培訓(xùn)人才的戰(zhàn)略意義認識差異
大多數(shù)中資銀行都有自己的培訓(xùn)基地，每年都要制定培訓(xùn)計劃，但主要作為一種職能形式固守著“培訓(xùn)書本化”和“教學(xué)課堂化”的模式，循著“缺什么補什么，干什么學(xué)什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發(fā)展和價值的增值，員工的素質(zhì)不能與市場需求匹配。
大通曼哈頓的前總裁曾說過：銀行只有讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓(xùn)在注重當(dāng)前工作技能提高的同時，更注重對員工素質(zhì)和潛能開發(fā)的培訓(xùn)，結(jié)合每一員工個人的培訓(xùn)需求和發(fā)展意向量身定制培訓(xùn)計劃，幫助其實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。在培訓(xùn)中，實驗教學(xué)、模擬教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等新型教育方式被廣泛應(yīng)用。
造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰(zhàn)略性、稀缺性的資源，并認為對員工進行持續(xù)有效的培訓(xùn)與開發(fā)是銀行國際化競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，是一項重要的投資。為此，如花旗等不少外資銀行設(shè)立了專門的機構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)，根據(jù)不同的崗位和員工個人的特點制定出詳細的培訓(xùn)計劃，并采取相應(yīng)的激勵措施推動和保障員工的培訓(xùn)。花旗銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費超過1.7萬元，而四大國有銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費不足500元，原因之一是中資銀行的管理者大多還認為培訓(xùn)是一項成本支出，對培訓(xùn)內(nèi)容和課程設(shè)計隨意性強，甚至認為上幾次黨課也可以代替部分培訓(xùn)指標(biāo)，差距可見一斑。
績效管理和績效考核的差異
在外資銀行，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，并已基本實現(xiàn)電子化。在這個系統(tǒng)中，銀行、管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過定期溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略、管理人員的職責(zé)、管理的方式以及員工的績效目標(biāo)緊密結(jié)合，在持續(xù)溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。
而幾乎所有的中資銀行都將績效管理等同于績效考核，認為績效管理就是定期對員工進行評價，為員工的獎金發(fā)放和晉升提供依據(jù)，其考核目標(biāo)一般由銀行單方面確定，員工只能被動接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個人績效水平。此外，考核標(biāo)準、方法的不科學(xué)以及考核結(jié)果的落實不力使得績效考核在中資銀行中無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。造成這一差距的主要原因還在于中資銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級之間缺乏必要的溝通。在調(diào)研過程中，某一銀行正發(fā)生一副行長遞交辭呈之后方了解到已成為行長候選人的情況，這些信息不對稱都將導(dǎo)致員工失去工作熱情，嚴重倦怠。
薪酬激勵中行政分配和市場激勵
差異中資銀行的收人分配基本上參照機關(guān)、公務(wù)員的體系模式，實行等級工資制，職務(wù)等級是分配的主要依據(jù)，工資與季度獎金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關(guān)，而與其從事的崗位、自身的貢獻關(guān)系不大，平均主義現(xiàn)象十分嚴重。外資銀行一般執(zhí)行以市場為導(dǎo)向的談判工資制，工資的增長以崗位和績效為標(biāo)準，并充分運用股票期權(quán)、業(yè)績股份等激勵手段，對人才提供持久、有效的激勵。外資銀行的薪酬待遇普遍高于中資銀行，這也是許多中資銀行員工向往外資銀行的主要原因之一。但在調(diào)查過程中，筆者發(fā)現(xiàn)中資銀行的總體薪酬較之外資銀行并不低，主要原因在于同類崗位外資銀行提供一個整體薪酬，如年薪20萬(實際到手可能只有15萬)，而中資銀行給員工和應(yīng)聘者提供的信息是月薪5000元，但加上各種福利、津貼等，年收入可能超過15萬，但由于薪酬管理方式的不當(dāng)，導(dǎo)致人才都涌向外資銀行。
“官本位”與“業(yè)績導(dǎo)向”的晉升差異
中資銀行的晉升渠道有行政系列、技術(shù)職稱系列等，但是每個渠道由于工資分配的原因終都歸集到行政職級一條道上，以“官本位”為特征的人力資源配置定格了人才的歸宿和發(fā)展線路，形成了中資銀行“千軍萬馬擠獨木橋”的現(xiàn)象。主要原因在于中資銀行在選才、任才方面，存在濃厚的“論資排輩”的色彩，至今沒有形成干部“能進能出”、“能上能下”的機制。外資銀行的員工晉升完全取決于其工作成果和業(yè)績，在雙軌制和寬帶薪酬的基礎(chǔ)上，員工可以根據(jù)自己的特點選擇適合自己的道路
隨著開放步伐的加快，外資銀行對中資銀行造成的沖擊和影響越來越大。從國際經(jīng)驗和已經(jīng)進入中國的外資銀行的實踐來看，人才方面的競爭是中資銀行和外資銀行競爭的焦點，而人才競爭的關(guān)鍵在于各個銀行的人力資源管理工作。在對上海地區(qū)15家銀行(其中中資銀行9家、外資銀行6家)大規(guī)模調(diào)查和訪談的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)，相對外外資銀行在人力資源管理方面的主要差距如下：
中外資銀行人力資源部門定位傳統(tǒng)
中資銀行的人力資源部門本質(zhì)上還只是一個人事部門，絕大多數(shù)的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現(xiàn)為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統(tǒng)工作；而外資銀行已經(jīng)明確將人力資源部門定位為戰(zhàn)略部門，承擔(dān)著培養(yǎng)和開發(fā)人才的重大職能，是銀行核心競爭力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于中資銀行對人力資源工作的落腳點并不在市場競爭和人才培養(yǎng)，缺乏市場觀念，規(guī)模龐大又導(dǎo)致變革的推動十分困難，差距日益增大。
在人才招聘和配置的標(biāo)準和價值評價中差異
中資銀行管理行政色彩濃厚的主要表現(xiàn)之一就是其招聘和配置各總行或地區(qū)分行人力資源部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配，對各實際用人部門的需求了解甚少，且多看重文憑和過去的經(jīng)歷，很少考察應(yīng)聘者的實際能力；而外資銀行的招聘則以勝任素質(zhì)模型為標(biāo)準，根據(jù)崗位說明書的要求按需招聘，注重應(yīng)聘者的實際工作能力與潛力，更關(guān)注應(yīng)聘者與應(yīng)聘崗位的匹配程度。調(diào)查表明外資銀行在招聘過程中多使用人才測評工具，關(guān)注員工的個性，尤其是價值觀是否與組織匹配，而中資銀行幾乎沒有類似舉措。
中外資銀行對培訓(xùn)人才的戰(zhàn)略意義認識差異
大多數(shù)中資銀行都有自己的培訓(xùn)基地，每年都要制定培訓(xùn)計劃，但主要作為一種職能形式固守著“培訓(xùn)書本化”和“教學(xué)課堂化”的模式，循著“缺什么補什么，干什么學(xué)什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發(fā)展和價值的增值，員工的素質(zhì)不能與市場需求匹配。
大通曼哈頓的前總裁曾說過：銀行只有讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓(xùn)在注重當(dāng)前工作技能提高的同時，更注重對員工素質(zhì)和潛能開發(fā)的培訓(xùn)，結(jié)合每一員工個人的培訓(xùn)需求和發(fā)展意向量身定制培訓(xùn)計劃，幫助其實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。在培訓(xùn)中，實驗教學(xué)、模擬教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等新型教育方式被廣泛應(yīng)用。
造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰(zhàn)略性、稀缺性的資源，并認為對員工進行持續(xù)有效的培訓(xùn)與開發(fā)是銀行國際化競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，是一項重要的投資。為此，如花旗等不少外資銀行設(shè)立了專門的機構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)，根據(jù)不同的崗位和員工個人的特點制定出詳細的培訓(xùn)計劃，并采取相應(yīng)的激勵措施推動和保障員工的培訓(xùn)。花旗銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費超過1.7萬元，而四大國有銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費不足500元，原因之一是中資銀行的管理者大多還認為培訓(xùn)是一項成本支出，對培訓(xùn)內(nèi)容和課程設(shè)計隨意性強，甚至認為上幾次黨課也可以代替部分培訓(xùn)指標(biāo)，差距可見一斑。
績效管理和績效考核的差異
在外資銀行，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，并已基本實現(xiàn)電子化。在這個系統(tǒng)中，銀行、管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過定期溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略、管理人員的職責(zé)、管理的方式以及員工的績效目標(biāo)緊密結(jié)合，在持續(xù)溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。
而幾乎所有的中資銀行都將績效管理等同于績效考核，認為績效管理就是定期對員工進行評價，為員工的獎金發(fā)放和晉升提供依據(jù)，其考核目標(biāo)一般由銀行單方面確定，員工只能被動接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個人績效水平。此外，考核標(biāo)準、方法的不科學(xué)以及考核結(jié)果的落實不力使得績效考核在中資銀行中無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。造成這一差距的主要原因還在于中資銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級之間缺乏必要的溝通。在調(diào)研過程中，某一銀行正發(fā)生一副行長遞交辭呈之后方了解到已成為行長候選人的情況，這些信息不對稱都將導(dǎo)致員工失去工作熱情，嚴重倦怠。
薪酬激勵中行政分配和市場激勵
差異中資銀行的收人分配基本上參照機關(guān)、公務(wù)員的體系模式，實行等級工資制，職務(wù)等級是分配的主要依據(jù)，工資與季度獎金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關(guān)，而與其從事的崗位、自身的貢獻關(guān)系不大，平均主義現(xiàn)象十分嚴重。外資銀行一般執(zhí)行以市場為導(dǎo)向的談判工資制，工資的增長以崗位和績效為標(biāo)準，并充分運用股票期權(quán)、業(yè)績股份等激勵手段，對人才提供持久、有效的激勵。外資銀行的薪酬待遇普遍高于中資銀行，這也是許多中資銀行員工向往外資銀行的主要原因之一。但在調(diào)查過程中，筆者發(fā)現(xiàn)中資銀行的總體薪酬較之外資銀行并不低，主要原因在于同類崗位外資銀行提供一個整體薪酬，如年薪20萬(實際到手可能只有15萬)，而中資銀行給員工和應(yīng)聘者提供的信息是月薪5000元，但加上各種福利、津貼等，年收入可能超過15萬，但由于薪酬管理方式的不當(dāng)，導(dǎo)致人才都涌向外資銀行。
“官本位”與“業(yè)績導(dǎo)向”的晉升差異
中資銀行的晉升渠道有行政系列、技術(shù)職稱系列等，但是每個渠道由于工資分配的原因終都歸集到行政職級一條道上，以“官本位”為特征的人力資源配置定格了人才的歸宿和發(fā)展線路，形成了中資銀行“千軍萬馬擠獨木橋”的現(xiàn)象。主要原因在于中資銀行在選才、任才方面，存在濃厚的“論資排輩”的色彩，至今沒有形成干部“能進能出”、“能上能下”的機制。外資銀行的員工晉升完全取決于其工作成果和業(yè)績，在雙軌制和寬帶薪酬的基礎(chǔ)上，員工可以根據(jù)自己的特點選擇適合自己的道路