管理學(xué)大師明茨伯格曾半開玩笑地說：“未來的工廠只有兩個(gè)雇員，一個(gè)人和一條狗。人負(fù)責(zé)喂狗，狗負(fù)責(zé)看住這個(gè)人不要去亂碰工廠的自動(dòng)化生產(chǎn)線?！逼溲酝庵饩褪牵磥砥髽I(yè)中常規(guī)化的生產(chǎn)經(jīng)營所留給人們的空間將越來越少，因?yàn)榉彩悄艹绦蚧纳a(chǎn)，都可能被以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為代表的智能化設(shè)備所替代。這并不意味未來企業(yè)的結(jié)構(gòu)越來越清晰，恰恰相反，常規(guī)化的生產(chǎn)和管理對(duì)企業(yè)競爭力的影響較小，企業(yè)的核心競爭力將來自于無法常規(guī)化、程序化的生產(chǎn)和管理。
超越企業(yè)
“流程再造”（Reengineering）理論的創(chuàng)始人邁克爾·哈默指出，信息技術(shù)的發(fā)達(dá)與外包模式的盛行，使企業(yè)間的業(yè)務(wù)互聯(lián)度越來越明顯，縱向一體化的傳統(tǒng)運(yùn)營模式越來越被橫向的、“超文本化”的運(yùn)營模式所代替，傳統(tǒng)的企業(yè)邊界呈現(xiàn)逐漸消失的趨勢。在這種背景下，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)將越來越多地作為項(xiàng)目來運(yùn)營。以項(xiàng)目為中心，而不是以組織結(jié)構(gòu)為中心的經(jīng)營活動(dòng)越來越多?，F(xiàn)代意義的“商務(wù)”（Business），幾乎可以與“企業(yè)”（Enterprise）互換，譬如我們常把“成長中的企業(yè)”說成是Growing Business，把“企業(yè)對(duì)企業(yè)”的交易說成是Business to Business（B2B）。
同時(shí)我們也可觀察到，項(xiàng)目化的Business正向兩個(gè)方向嬗變：一方面，Business將變得越來越大，大到任何一個(gè)企業(yè)（哪怕它是像IBM這樣的超大型企業(yè)）都無力承擔(dān)，只能以“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的形式來完成；另一方面，Business將變得越來越小，小到可能只需一個(gè)人就可以完成。管理學(xué)家查爾斯·漢迪在2001年1月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中撰文指出，當(dāng)今的企業(yè)形態(tài)、規(guī)模將發(fā)生巨大的改變，未來的企業(yè)主要有兩種類型——“跳蚤型”和“大象型”。
所謂“跳蚤型”企業(yè)，其實(shí)就是以個(gè)人自身為雇員的“結(jié)點(diǎn)”式企業(yè)。在這里，單個(gè)的人之所以被當(dāng)作企業(yè)而不是個(gè)人，是因?yàn)樗男袨檫@時(shí)將以一個(gè)企業(yè)的身份而不是雇員的身份出現(xiàn)，他們各自與另外的企業(yè)進(jìn)行合作。在這種情況下，“同事”不再是狹義的同一組織內(nèi)部的員工，而是廣義的共同為某個(gè)項(xiàng)目工作的人員。對(duì)于未來的創(chuàng)新型企業(yè)來說，“跳蚤型”模式可能最為流行。
所謂“大象型”企業(yè)，即由多個(gè)企業(yè)因相通的業(yè)務(wù)而結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它是不同于有組織邊界的傳統(tǒng)企業(yè)的“超企業(yè)”(Hyperenterprise)。就像“超文本”是超越文本的文本一樣，我們不能把“超企業(yè)”理解為“超級(jí)企業(yè)”（Super Enterprise），而應(yīng)該將其理解為超越企業(yè)的企業(yè)。知名學(xué)者唐·泰普斯科特也持類似的觀點(diǎn)，他還列舉了以下例子來佐證：“波音不再是一家飛機(jī)制造企業(yè)，已經(jīng)成為一家系統(tǒng)集成商了。梅賽德斯-奔馳公司也不再自己生產(chǎn)E系列轎車了，而由Magna公司來承擔(dān)包括最后組裝在內(nèi)的所有生產(chǎn)性工作。IBM則成了不真正生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司，生產(chǎn)工作幾乎全部由其協(xié)作網(wǎng)絡(luò)來承擔(dān)?！?BR> 未來商業(yè)活動(dòng)的主體不再僅僅是傳統(tǒng)意義上“有邊界”企業(yè)“一花獨(dú)放”，而是戰(zhàn)略聯(lián)盟（“超企業(yè)”）、有邊界的傳統(tǒng)企業(yè)和個(gè)人（“跳蚤型”企業(yè)）“三足鼎立”。在新的競爭格局下，以往以部門為核心的管理方式將越來越多地受到質(zhì)疑：新產(chǎn)品（服務(wù)）要盡快推出，現(xiàn)有產(chǎn)品要不斷提高質(zhì)量和降低成本，許多工作很難確定由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)。繼續(xù)按傳統(tǒng)的組織方式開展生產(chǎn)經(jīng)營管理，就可能因組織間的相互扯皮、推諉而嚴(yán)重影響企業(yè)競爭力。
解放型管理
一些企業(yè)也可能采取某些措施來激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神，但這只能緩解矛盾。要從克服這種弊端，完全指望文化變革已難有成效，需要以“解放型管理”取代狹義的“企業(yè)管理”。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)大致可以分為兩大類：一類是周而復(fù)始的常規(guī)性活動(dòng)，如大批量的流水線生產(chǎn)等；另一類是一次性完成的偶發(fā)性活動(dòng)，如借助奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)的題材策劃新產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場等。前者是非創(chuàng)新性活動(dòng)，獲得的利潤相對(duì)較?。ú⑶矣捎谄溥^程的可復(fù)制性而變得越來越小，如當(dāng)前彩電業(yè)的情形）；后者是創(chuàng)新性活動(dòng)，往往可在相當(dāng)長一段時(shí)期獲得超額壟斷利潤。前一類生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)采取一般的企業(yè)管理即可，而對(duì)于后一類生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，采取按項(xiàng)目管理的模式則更有效率。
基于項(xiàng)目的管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產(chǎn)品、市場等進(jìn)行定位，而基于項(xiàng)目的管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設(shè)想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)。這樣能夠明晰任務(wù)，將責(zé)任落實(shí)到人，為以后類似的工作留下參考“模板”從而提升企業(yè)的執(zhí)行力。
學(xué)會(huì)跨越部門或企業(yè)組織邊界的項(xiàng)目化合作來整合資源，是企業(yè)爭取可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整方向。如今，基于項(xiàng)目的管理方式也已從傳統(tǒng)的土木工程、軍工、IT企業(yè)、機(jī)械制造等產(chǎn)業(yè)，迅速向各行各業(yè)推廣，大有“一切都成為項(xiàng)目”之勢。
作為項(xiàng)目化管理的，“項(xiàng)目經(jīng)理”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager（經(jīng)理）。因?yàn)樗牭膱F(tuán)隊(duì)不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調(diào)的傳統(tǒng)管理模式不再具有效率，要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”。項(xiàng)目化管理的與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，更像是教練員與運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系。工作場所不再是被事先規(guī)劃好流程的工廠或工地，而更像是一個(gè)場面不可預(yù)期的運(yùn)動(dòng)會(huì)。
正是從這種意義上說，湯姆·彼得斯認(rèn)為現(xiàn)今的公司已經(jīng)進(jìn)入“無結(jié)構(gòu)”或“弱結(jié)構(gòu)”時(shí)代，把這個(gè)時(shí)代的管理稱為“解放型管理”。這種管理實(shí)質(zhì)上是以項(xiàng)目管理為中心，而不是依靠固定的組織結(jié)構(gòu)來展開職能管理。
電影攝制組模式
在創(chuàng)新活動(dòng)層出不窮的硅谷，項(xiàng)目管理早已成為相當(dāng)流行的管理模式。很多工作團(tuán)隊(duì)不是作為一以貫之的組織而存在，而是一種以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)因具體的生產(chǎn)項(xiàng)目而建立，一旦項(xiàng)目完成，它就可能解體。有人把這種管理方式稱為“電影攝制組模式”。一個(gè)電影制片人為了生產(chǎn)一部電影，就會(huì)把在他看來最適合這部影片排演和制作、但屬于不同制片公司的各類專業(yè)人員（從導(dǎo)演、主演到化妝師）召集在一起，組成一個(gè)富有創(chuàng)造性的“能人班子”。一旦影片攝制完成，這個(gè)“能人班子”即告解體。當(dāng)然這并不排斥全部原班人馬或其中的一部分人，會(huì)因?yàn)榱硗獾哪巢科佣俣茸叩揭黄饋?。“電影攝制組”是后工業(yè)時(shí)代超越組織邊界進(jìn)行項(xiàng)目管理的典型模式
超越企業(yè)
“流程再造”（Reengineering）理論的創(chuàng)始人邁克爾·哈默指出，信息技術(shù)的發(fā)達(dá)與外包模式的盛行，使企業(yè)間的業(yè)務(wù)互聯(lián)度越來越明顯，縱向一體化的傳統(tǒng)運(yùn)營模式越來越被橫向的、“超文本化”的運(yùn)營模式所代替，傳統(tǒng)的企業(yè)邊界呈現(xiàn)逐漸消失的趨勢。在這種背景下，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)將越來越多地作為項(xiàng)目來運(yùn)營。以項(xiàng)目為中心，而不是以組織結(jié)構(gòu)為中心的經(jīng)營活動(dòng)越來越多?，F(xiàn)代意義的“商務(wù)”（Business），幾乎可以與“企業(yè)”（Enterprise）互換，譬如我們常把“成長中的企業(yè)”說成是Growing Business，把“企業(yè)對(duì)企業(yè)”的交易說成是Business to Business（B2B）。
同時(shí)我們也可觀察到，項(xiàng)目化的Business正向兩個(gè)方向嬗變：一方面，Business將變得越來越大，大到任何一個(gè)企業(yè)（哪怕它是像IBM這樣的超大型企業(yè)）都無力承擔(dān)，只能以“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的形式來完成；另一方面，Business將變得越來越小，小到可能只需一個(gè)人就可以完成。管理學(xué)家查爾斯·漢迪在2001年1月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中撰文指出，當(dāng)今的企業(yè)形態(tài)、規(guī)模將發(fā)生巨大的改變，未來的企業(yè)主要有兩種類型——“跳蚤型”和“大象型”。
所謂“跳蚤型”企業(yè)，其實(shí)就是以個(gè)人自身為雇員的“結(jié)點(diǎn)”式企業(yè)。在這里，單個(gè)的人之所以被當(dāng)作企業(yè)而不是個(gè)人，是因?yàn)樗男袨檫@時(shí)將以一個(gè)企業(yè)的身份而不是雇員的身份出現(xiàn)，他們各自與另外的企業(yè)進(jìn)行合作。在這種情況下，“同事”不再是狹義的同一組織內(nèi)部的員工，而是廣義的共同為某個(gè)項(xiàng)目工作的人員。對(duì)于未來的創(chuàng)新型企業(yè)來說，“跳蚤型”模式可能最為流行。
所謂“大象型”企業(yè)，即由多個(gè)企業(yè)因相通的業(yè)務(wù)而結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它是不同于有組織邊界的傳統(tǒng)企業(yè)的“超企業(yè)”(Hyperenterprise)。就像“超文本”是超越文本的文本一樣，我們不能把“超企業(yè)”理解為“超級(jí)企業(yè)”（Super Enterprise），而應(yīng)該將其理解為超越企業(yè)的企業(yè)。知名學(xué)者唐·泰普斯科特也持類似的觀點(diǎn)，他還列舉了以下例子來佐證：“波音不再是一家飛機(jī)制造企業(yè)，已經(jīng)成為一家系統(tǒng)集成商了。梅賽德斯-奔馳公司也不再自己生產(chǎn)E系列轎車了，而由Magna公司來承擔(dān)包括最后組裝在內(nèi)的所有生產(chǎn)性工作。IBM則成了不真正生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司，生產(chǎn)工作幾乎全部由其協(xié)作網(wǎng)絡(luò)來承擔(dān)?！?BR> 未來商業(yè)活動(dòng)的主體不再僅僅是傳統(tǒng)意義上“有邊界”企業(yè)“一花獨(dú)放”，而是戰(zhàn)略聯(lián)盟（“超企業(yè)”）、有邊界的傳統(tǒng)企業(yè)和個(gè)人（“跳蚤型”企業(yè)）“三足鼎立”。在新的競爭格局下，以往以部門為核心的管理方式將越來越多地受到質(zhì)疑：新產(chǎn)品（服務(wù)）要盡快推出，現(xiàn)有產(chǎn)品要不斷提高質(zhì)量和降低成本，許多工作很難確定由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)。繼續(xù)按傳統(tǒng)的組織方式開展生產(chǎn)經(jīng)營管理，就可能因組織間的相互扯皮、推諉而嚴(yán)重影響企業(yè)競爭力。
解放型管理
一些企業(yè)也可能采取某些措施來激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神，但這只能緩解矛盾。要從克服這種弊端，完全指望文化變革已難有成效，需要以“解放型管理”取代狹義的“企業(yè)管理”。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)大致可以分為兩大類：一類是周而復(fù)始的常規(guī)性活動(dòng)，如大批量的流水線生產(chǎn)等；另一類是一次性完成的偶發(fā)性活動(dòng)，如借助奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)的題材策劃新產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場等。前者是非創(chuàng)新性活動(dòng)，獲得的利潤相對(duì)較?。ú⑶矣捎谄溥^程的可復(fù)制性而變得越來越小，如當(dāng)前彩電業(yè)的情形）；后者是創(chuàng)新性活動(dòng)，往往可在相當(dāng)長一段時(shí)期獲得超額壟斷利潤。前一類生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)采取一般的企業(yè)管理即可，而對(duì)于后一類生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，采取按項(xiàng)目管理的模式則更有效率。
基于項(xiàng)目的管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產(chǎn)品、市場等進(jìn)行定位，而基于項(xiàng)目的管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設(shè)想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)。這樣能夠明晰任務(wù)，將責(zé)任落實(shí)到人，為以后類似的工作留下參考“模板”從而提升企業(yè)的執(zhí)行力。
學(xué)會(huì)跨越部門或企業(yè)組織邊界的項(xiàng)目化合作來整合資源，是企業(yè)爭取可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整方向。如今，基于項(xiàng)目的管理方式也已從傳統(tǒng)的土木工程、軍工、IT企業(yè)、機(jī)械制造等產(chǎn)業(yè)，迅速向各行各業(yè)推廣，大有“一切都成為項(xiàng)目”之勢。
作為項(xiàng)目化管理的，“項(xiàng)目經(jīng)理”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager（經(jīng)理）。因?yàn)樗牭膱F(tuán)隊(duì)不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調(diào)的傳統(tǒng)管理模式不再具有效率，要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”。項(xiàng)目化管理的與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，更像是教練員與運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系。工作場所不再是被事先規(guī)劃好流程的工廠或工地，而更像是一個(gè)場面不可預(yù)期的運(yùn)動(dòng)會(huì)。
正是從這種意義上說，湯姆·彼得斯認(rèn)為現(xiàn)今的公司已經(jīng)進(jìn)入“無結(jié)構(gòu)”或“弱結(jié)構(gòu)”時(shí)代，把這個(gè)時(shí)代的管理稱為“解放型管理”。這種管理實(shí)質(zhì)上是以項(xiàng)目管理為中心，而不是依靠固定的組織結(jié)構(gòu)來展開職能管理。
電影攝制組模式
在創(chuàng)新活動(dòng)層出不窮的硅谷，項(xiàng)目管理早已成為相當(dāng)流行的管理模式。很多工作團(tuán)隊(duì)不是作為一以貫之的組織而存在，而是一種以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)因具體的生產(chǎn)項(xiàng)目而建立，一旦項(xiàng)目完成，它就可能解體。有人把這種管理方式稱為“電影攝制組模式”。一個(gè)電影制片人為了生產(chǎn)一部電影，就會(huì)把在他看來最適合這部影片排演和制作、但屬于不同制片公司的各類專業(yè)人員（從導(dǎo)演、主演到化妝師）召集在一起，組成一個(gè)富有創(chuàng)造性的“能人班子”。一旦影片攝制完成，這個(gè)“能人班子”即告解體。當(dāng)然這并不排斥全部原班人馬或其中的一部分人，會(huì)因?yàn)榱硗獾哪巢科佣俣茸叩揭黄饋?。“電影攝制組”是后工業(yè)時(shí)代超越組織邊界進(jìn)行項(xiàng)目管理的典型模式