劃分部門、設(shè)置崗位、確定編制以及明確權(quán)責(zé)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最表象化的動(dòng)作；組織新成立以及環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員等因素發(fā)生變化都需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需遵循任務(wù)目標(biāo)、分工協(xié)作、統(tǒng)一指揮、權(quán)責(zé)對(duì)等、保持彈性、適當(dāng)管理幅度等諸多原則。然而，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)究竟要解決什么問題？
由于組織資源有限，所有的組織行為都應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則，戰(zhàn)略將確定公司做什么、怎么做以及實(shí)現(xiàn)怎樣的階段目標(biāo)，而組織結(jié)構(gòu)正是保證戰(zhàn)略落地的舉措之一。
社會(huì)化分工使企業(yè)成為行業(yè)價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，其對(duì)外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)部資源能力進(jìn)行分析之后，會(huì)確定哪些事情自己做，哪些由外部交易完成。因此，趨向?qū)I(yè)分工以及規(guī)模效益，即對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇與打造，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要問題。
隨之而來(lái)，組織結(jié)構(gòu)要解決由于分工導(dǎo)致的協(xié)調(diào)與控制工作。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、外部環(huán)境多變以及競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素，組織的協(xié)調(diào)控制職能愈發(fā)重要。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大有單業(yè)務(wù)活動(dòng)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、多業(yè)務(wù)活動(dòng)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)以及企業(yè)股權(quán)分散、參控股企業(yè)增多等諸多形式。公司既要通過標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、簡(jiǎn)化流程來(lái)提高運(yùn)作效率，又要通過打造以不相容職務(wù)分離原則為開端的內(nèi)部控制體系來(lái)防范運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。
由此，從專業(yè)分工與協(xié)調(diào)控制兩個(gè)維度進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，首先需要對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行回顧與梳理，其包括外部環(huán)境、行業(yè)價(jià)值鏈、公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、內(nèi)部資源能力分析等內(nèi)容，在清晰業(yè)務(wù)定位及運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上確定公司應(yīng)具有的功能以及相應(yīng)的組織形式；其次需要對(duì)公司的關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，劃分邊界，明確權(quán)責(zé)。
專業(yè)分工是組織結(jié)構(gòu)化或模塊化的原始動(dòng)力，由公司從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)以及運(yùn)作模式，可確定其組織形式。組織中的活動(dòng)單元大約可以分為直接產(chǎn)生利潤(rùn)的業(yè)務(wù)單元和為其提供服務(wù)與支持的職能單元。業(yè)務(wù)單元可采取獨(dú)立核算部門、分公司或子公司等組織形式，職能單元可在職能部門、專業(yè)管理委員會(huì)及共同工作組等組織形式之間選擇。
至于企業(yè)選擇直線型、直線職能型、事業(yè)部型、矩陣型，還是U型一元結(jié)構(gòu)、H型控股結(jié)構(gòu)、M型多元結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式，則是在其具體運(yùn)作模式下業(yè)務(wù)單元與服務(wù)支持單元匹配的結(jié)果，是效率化與風(fēng)險(xiǎn)最小化之間的博弈，其受企業(yè)所處的外部環(huán)境、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、人員素質(zhì)等因素的影響。
以企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為例，其不僅需要確定母子公司的管控模式定位，即采取投資管理型、戰(zhàn)略控制型或操作管理型，還需要在母子公司之間進(jìn)行業(yè)務(wù)分工，這樣既通過對(duì)母公司核心能力的打造實(shí)現(xiàn)其對(duì)參控股公司超越產(chǎn)權(quán)的控制，又避免母子公司的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；而為避免多頭領(lǐng)導(dǎo)并使具有相同戰(zhàn)略地位的三級(jí)子公司處于相同的管理強(qiáng)度之下，集團(tuán)公司與二級(jí)子公司需要對(duì)三級(jí)子公司進(jìn)行管理分工，集團(tuán)公司適于采取基于指標(biāo)的結(jié)果管控，二級(jí)子公司適于采取基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的過程控制。
由于利潤(rùn)化是企業(yè)追求的主要目標(biāo)，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的選擇，企業(yè)一定保證效率優(yōu)先，而將管理成本控制在一定范圍內(nèi)，因此基于風(fēng)險(xiǎn)防范控制功能不足的部分需要由外部市場(chǎng)來(lái)彌補(bǔ)，其包括監(jiān)管機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)等等。
另外，由于組織結(jié)構(gòu)具有較強(qiáng)的針對(duì)性和差異性，在對(duì)具體企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，可以對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行借鑒，但應(yīng)考察其設(shè)計(jì)背景，了解企業(yè)的盈利模式以及在不同發(fā)展階段和外部環(huán)境條件下組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整的目的和意義。
由于組織資源有限，所有的組織行為都應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則，戰(zhàn)略將確定公司做什么、怎么做以及實(shí)現(xiàn)怎樣的階段目標(biāo)，而組織結(jié)構(gòu)正是保證戰(zhàn)略落地的舉措之一。
社會(huì)化分工使企業(yè)成為行業(yè)價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，其對(duì)外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)部資源能力進(jìn)行分析之后，會(huì)確定哪些事情自己做，哪些由外部交易完成。因此，趨向?qū)I(yè)分工以及規(guī)模效益，即對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇與打造，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要問題。
隨之而來(lái)，組織結(jié)構(gòu)要解決由于分工導(dǎo)致的協(xié)調(diào)與控制工作。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、外部環(huán)境多變以及競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素，組織的協(xié)調(diào)控制職能愈發(fā)重要。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大有單業(yè)務(wù)活動(dòng)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、多業(yè)務(wù)活動(dòng)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)以及企業(yè)股權(quán)分散、參控股企業(yè)增多等諸多形式。公司既要通過標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、簡(jiǎn)化流程來(lái)提高運(yùn)作效率，又要通過打造以不相容職務(wù)分離原則為開端的內(nèi)部控制體系來(lái)防范運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。
由此，從專業(yè)分工與協(xié)調(diào)控制兩個(gè)維度進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，首先需要對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行回顧與梳理，其包括外部環(huán)境、行業(yè)價(jià)值鏈、公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、內(nèi)部資源能力分析等內(nèi)容，在清晰業(yè)務(wù)定位及運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上確定公司應(yīng)具有的功能以及相應(yīng)的組織形式；其次需要對(duì)公司的關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，劃分邊界，明確權(quán)責(zé)。
專業(yè)分工是組織結(jié)構(gòu)化或模塊化的原始動(dòng)力，由公司從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)以及運(yùn)作模式，可確定其組織形式。組織中的活動(dòng)單元大約可以分為直接產(chǎn)生利潤(rùn)的業(yè)務(wù)單元和為其提供服務(wù)與支持的職能單元。業(yè)務(wù)單元可采取獨(dú)立核算部門、分公司或子公司等組織形式，職能單元可在職能部門、專業(yè)管理委員會(huì)及共同工作組等組織形式之間選擇。
至于企業(yè)選擇直線型、直線職能型、事業(yè)部型、矩陣型，還是U型一元結(jié)構(gòu)、H型控股結(jié)構(gòu)、M型多元結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式，則是在其具體運(yùn)作模式下業(yè)務(wù)單元與服務(wù)支持單元匹配的結(jié)果，是效率化與風(fēng)險(xiǎn)最小化之間的博弈，其受企業(yè)所處的外部環(huán)境、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、人員素質(zhì)等因素的影響。
以企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為例，其不僅需要確定母子公司的管控模式定位，即采取投資管理型、戰(zhàn)略控制型或操作管理型，還需要在母子公司之間進(jìn)行業(yè)務(wù)分工，這樣既通過對(duì)母公司核心能力的打造實(shí)現(xiàn)其對(duì)參控股公司超越產(chǎn)權(quán)的控制，又避免母子公司的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；而為避免多頭領(lǐng)導(dǎo)并使具有相同戰(zhàn)略地位的三級(jí)子公司處于相同的管理強(qiáng)度之下，集團(tuán)公司與二級(jí)子公司需要對(duì)三級(jí)子公司進(jìn)行管理分工，集團(tuán)公司適于采取基于指標(biāo)的結(jié)果管控，二級(jí)子公司適于采取基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的過程控制。
由于利潤(rùn)化是企業(yè)追求的主要目標(biāo)，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的選擇，企業(yè)一定保證效率優(yōu)先，而將管理成本控制在一定范圍內(nèi)，因此基于風(fēng)險(xiǎn)防范控制功能不足的部分需要由外部市場(chǎng)來(lái)彌補(bǔ)，其包括監(jiān)管機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)等等。
另外，由于組織結(jié)構(gòu)具有較強(qiáng)的針對(duì)性和差異性，在對(duì)具體企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，可以對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行借鑒，但應(yīng)考察其設(shè)計(jì)背景，了解企業(yè)的盈利模式以及在不同發(fā)展階段和外部環(huán)境條件下組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整的目的和意義。