人力資源能力成熟度模型（P-CMM）是由美國的卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一個管理架構(gòu)， 旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關(guān)的核心問題。
P-CMM十項原則 原理
在一個成熟組織內(nèi)，其專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效息息相關(guān)。
人力資源能力是競爭力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉。
人力資源能力必須被定義在與達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)。
知識密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上。
能力要能夠從多方面被評估和提高， 包括個人能力、團(tuán)隊能力、人力資源能力及組織能力。
組織要投資于那些對企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要的人力資源能力。
運(yùn)營管理的水平和質(zhì)量與人力資源能力息息相關(guān)。
人力資源能力的提高是一個結(jié)構(gòu)化了的過程，可以通過一系列成功實踐和程序來實現(xiàn)。
在人力資源能力提高過程中，組織負(fù)責(zé)提供給會，員工負(fù)責(zé)利用機(jī)會。
當(dāng)前技術(shù)創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。
P-CMM包含五個成熟階段，它們成為企業(yè)實現(xiàn)以下目的的基礎(chǔ)
持續(xù)提高員工個人能力；
建設(shè)積極高效的團(tuán)隊；
激勵改進(jìn)業(yè)績；
培育企業(yè)實現(xiàn)未來業(yè)務(wù)計劃所需的人力資源。
P-CMM的五個層級
初級層（Initial Level）。 典型特征： 工作方式不一致、職責(zé)缺位、工作混亂、員工情感偏離。
可管理層（Managed Level）。 典型特征： 工作超負(fù)荷、工作環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。
可定義層（Defined Level）。 雖然存有一定的人力資源管理實踐，但缺少不同部門間的一致性和協(xié)同性。 組織缺少實施人力資源標(biāo)準(zhǔn)化管理的契機(jī)，因為人力資源能力所依據(jù)的公共知識和技能在這一階段還未識別出來。
可預(yù)測層（Predictable Level）。 組織對其人力資源能力架構(gòu)所產(chǎn)生的效能進(jìn)行探索， 并有能力對其進(jìn)行量化管理。 當(dāng)組織具備對績效過程定量分解和控制的能力時，則自然就具備了足夠的知識對組織流程進(jìn)行持續(xù)改善。
化層（Optimizing Level）。 經(jīng)過第四層之后，組織已具備足夠的知識做持續(xù)提高，這是整個組織都聚焦于組織流程的持續(xù)改進(jìn)和提高。 這些提高具體表現(xiàn)在個人及部門能力的提高、關(guān)鍵流程績效的提高、人力資源實踐水平的提高。 組織利用在第四層業(yè)已建立起來的量化管理手段來促進(jìn)第五層的持續(xù)提高。 在達(dá)到第五層之后，變革管理已經(jīng)是組織內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)程序，而持續(xù)改善提高將是組織的長期目標(biāo)。
P-CMM十項原則 原理
在一個成熟組織內(nèi)，其專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效息息相關(guān)。
人力資源能力是競爭力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉。
人力資源能力必須被定義在與達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)。
知識密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上。
能力要能夠從多方面被評估和提高， 包括個人能力、團(tuán)隊能力、人力資源能力及組織能力。
組織要投資于那些對企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要的人力資源能力。
運(yùn)營管理的水平和質(zhì)量與人力資源能力息息相關(guān)。
人力資源能力的提高是一個結(jié)構(gòu)化了的過程，可以通過一系列成功實踐和程序來實現(xiàn)。
在人力資源能力提高過程中，組織負(fù)責(zé)提供給會，員工負(fù)責(zé)利用機(jī)會。
當(dāng)前技術(shù)創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。
P-CMM包含五個成熟階段，它們成為企業(yè)實現(xiàn)以下目的的基礎(chǔ)
持續(xù)提高員工個人能力；
建設(shè)積極高效的團(tuán)隊；
激勵改進(jìn)業(yè)績；
培育企業(yè)實現(xiàn)未來業(yè)務(wù)計劃所需的人力資源。
P-CMM的五個層級
初級層（Initial Level）。 典型特征： 工作方式不一致、職責(zé)缺位、工作混亂、員工情感偏離。
可管理層（Managed Level）。 典型特征： 工作超負(fù)荷、工作環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。
可定義層（Defined Level）。 雖然存有一定的人力資源管理實踐，但缺少不同部門間的一致性和協(xié)同性。 組織缺少實施人力資源標(biāo)準(zhǔn)化管理的契機(jī)，因為人力資源能力所依據(jù)的公共知識和技能在這一階段還未識別出來。
可預(yù)測層（Predictable Level）。 組織對其人力資源能力架構(gòu)所產(chǎn)生的效能進(jìn)行探索， 并有能力對其進(jìn)行量化管理。 當(dāng)組織具備對績效過程定量分解和控制的能力時，則自然就具備了足夠的知識對組織流程進(jìn)行持續(xù)改善。
化層（Optimizing Level）。 經(jīng)過第四層之后，組織已具備足夠的知識做持續(xù)提高，這是整個組織都聚焦于組織流程的持續(xù)改進(jìn)和提高。 這些提高具體表現(xiàn)在個人及部門能力的提高、關(guān)鍵流程績效的提高、人力資源實踐水平的提高。 組織利用在第四層業(yè)已建立起來的量化管理手段來促進(jìn)第五層的持續(xù)提高。 在達(dá)到第五層之后，變革管理已經(jīng)是組織內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)程序，而持續(xù)改善提高將是組織的長期目標(biāo)。