相較于一般企業(yè)的文化建設(shè)，企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)具有三個(gè)更為突出和重要的意義，對(duì)應(yīng)著三個(gè)關(guān)鍵詞：融合，管控，品牌。
1、融合——文化是組織融合的先決條件
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位在諸多方面具有差異性與多元性，如果不能及時(shí)有效地進(jìn)行文化整合與組織融合，則可能普遍面臨三個(gè)方面的共性問(wèn)題：一是基于長(zhǎng)期路徑依賴而面臨的文化沖突；二是基于不同組織融合而存在的心理防御；三是基于文化整合缺失而造成的組織迷茫。
文化整合在組織融合中特別是在統(tǒng)一意志、凝聚力量、平衡利益關(guān)系等方面具有重要的先導(dǎo)性作用?？v觀中外企業(yè)正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，無(wú)論是GE成功的“文化整合（數(shù)一數(shù)二文化）—組織再造（群策群力運(yùn)動(dòng)）—模式創(chuàng)新（四大核心戰(zhàn)略）”三部曲，還是國(guó)內(nèi)三大跨國(guó)并購(gòu)案例中聯(lián)想的相對(duì)成功與TCL、明基的重大挫折，無(wú)不彰顯出文化整合對(duì)于組織融合重大而關(guān)鍵的意義。正是從這樣的角度出發(fā)，我們認(rèn)為文化是組織融合成敗重要的先決條件。
2、管控——文化是組織管控的內(nèi)在基礎(chǔ)
一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)必然而且必須具有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)總部，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)總部必然而且必須具有一位強(qiáng)力的核心領(lǐng)導(dǎo)人。2001年秦曉調(diào)任招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)之后，針對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元、龐雜散亂、缺乏協(xié)同、管控力弱的狀況成功地進(jìn)行了“重塑總部”的漂亮舉動(dòng)，大力強(qiáng)化和改善了總部的管控能力，并由此構(gòu)建起整個(gè)集團(tuán)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
集團(tuán)管控包括文化管控、戰(zhàn)略管控、人事管控、財(cái)務(wù)管控等多個(gè)方面，而其中最核心、最關(guān)鍵的是文化管控。打個(gè)不十分恰當(dāng)?shù)谋确剑院\濤總書記、溫家寶總理為核心的中央領(lǐng)導(dǎo)集體獲得廣泛擁護(hù)和樹立強(qiáng)大權(quán)威的背后，與以科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會(huì)為核心的一系列執(zhí)政理念、執(zhí)政思想、執(zhí)政方略深入人心和廣受認(rèn)同具有深厚的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)。
3、品牌——文化是品牌內(nèi)涵的核心靈魂
企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于三個(gè)方面：一是戰(zhàn)略布局能力（包括客戶價(jià)值創(chuàng)造能力、業(yè)務(wù)與市場(chǎng)布局能力、價(jià)值鏈地位與戰(zhàn)略控制能力等）；二是組織管控能力；三是價(jià)值整合能力。除了上面提到的文化對(duì)于組織管控能力建設(shè)的突出意義，文化對(duì)于價(jià)值整合能力建設(shè)同樣具有不可或缺的重要意義。
中國(guó)企業(yè)正處于一個(gè)前所未有的變革環(huán)境，有效應(yīng)對(duì)國(guó)際化背景下變革商業(yè)環(huán)境需要實(shí)現(xiàn)三大思維轉(zhuǎn)型，而第一位的是實(shí)現(xiàn)由規(guī)模增長(zhǎng)到價(jià)值增長(zhǎng)的思維轉(zhuǎn)型。規(guī)模增長(zhǎng)與價(jià)值增長(zhǎng)具有不同的邏輯基點(diǎn)和邏輯內(nèi)涵：規(guī)模增長(zhǎng)依托的是資源要素層面的優(yōu)勢(shì)，價(jià)值增長(zhǎng)依托的是思維創(chuàng)新層面的優(yōu)勢(shì)；規(guī)模增長(zhǎng)的核心要義在于以做大規(guī)模引領(lǐng)增長(zhǎng)，價(jià)值增長(zhǎng)的核心要義在于以價(jià)值創(chuàng)造引領(lǐng)增長(zhǎng)；規(guī)模增長(zhǎng)所構(gòu)建的是短暫的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，價(jià)值增長(zhǎng)所構(gòu)建的則是長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
而價(jià)值整合能力高低在很大程度上取決于品牌溢價(jià)能力的高低，<考試&大收集^整理>品牌價(jià)值從根本上又取決于文化底蘊(yùn)。2007年中國(guó)建材集團(tuán)大手筆地重組了國(guó)內(nèi)水泥行業(yè)，據(jù)董事長(zhǎng)宋志平介紹，之所以能夠在如此短的時(shí)間內(nèi)對(duì)多家優(yōu)勢(shì)且強(qiáng)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行成功并購(gòu)，重要原因之一正是基于雙方高度的理念一致與文化認(rèn)同。在國(guó)際上，維珍是依托文化與品牌優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)令人不可思議的高速成長(zhǎng)的一個(gè)公認(rèn)范例，正是由于維珍成功地構(gòu)建起以“年輕、活力、成功、個(gè)性”為核心的獨(dú)特文化、成功地建立起與目標(biāo)消費(fèi)群體獨(dú)特的情感紐帶與品牌聯(lián)系，使得維珍能夠進(jìn)入220余個(gè)行業(yè)且?guī)缀踉谒M(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)都迅速取得難以想象的巨大成功。
1、融合——文化是組織融合的先決條件
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位在諸多方面具有差異性與多元性，如果不能及時(shí)有效地進(jìn)行文化整合與組織融合，則可能普遍面臨三個(gè)方面的共性問(wèn)題：一是基于長(zhǎng)期路徑依賴而面臨的文化沖突；二是基于不同組織融合而存在的心理防御；三是基于文化整合缺失而造成的組織迷茫。
文化整合在組織融合中特別是在統(tǒng)一意志、凝聚力量、平衡利益關(guān)系等方面具有重要的先導(dǎo)性作用?？v觀中外企業(yè)正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，無(wú)論是GE成功的“文化整合（數(shù)一數(shù)二文化）—組織再造（群策群力運(yùn)動(dòng)）—模式創(chuàng)新（四大核心戰(zhàn)略）”三部曲，還是國(guó)內(nèi)三大跨國(guó)并購(gòu)案例中聯(lián)想的相對(duì)成功與TCL、明基的重大挫折，無(wú)不彰顯出文化整合對(duì)于組織融合重大而關(guān)鍵的意義。正是從這樣的角度出發(fā)，我們認(rèn)為文化是組織融合成敗重要的先決條件。
2、管控——文化是組織管控的內(nèi)在基礎(chǔ)
一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)必然而且必須具有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)總部，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)總部必然而且必須具有一位強(qiáng)力的核心領(lǐng)導(dǎo)人。2001年秦曉調(diào)任招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)之后，針對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元、龐雜散亂、缺乏協(xié)同、管控力弱的狀況成功地進(jìn)行了“重塑總部”的漂亮舉動(dòng)，大力強(qiáng)化和改善了總部的管控能力，并由此構(gòu)建起整個(gè)集團(tuán)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
集團(tuán)管控包括文化管控、戰(zhàn)略管控、人事管控、財(cái)務(wù)管控等多個(gè)方面，而其中最核心、最關(guān)鍵的是文化管控。打個(gè)不十分恰當(dāng)?shù)谋确剑院\濤總書記、溫家寶總理為核心的中央領(lǐng)導(dǎo)集體獲得廣泛擁護(hù)和樹立強(qiáng)大權(quán)威的背后，與以科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會(huì)為核心的一系列執(zhí)政理念、執(zhí)政思想、執(zhí)政方略深入人心和廣受認(rèn)同具有深厚的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)。
3、品牌——文化是品牌內(nèi)涵的核心靈魂
企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于三個(gè)方面：一是戰(zhàn)略布局能力（包括客戶價(jià)值創(chuàng)造能力、業(yè)務(wù)與市場(chǎng)布局能力、價(jià)值鏈地位與戰(zhàn)略控制能力等）；二是組織管控能力；三是價(jià)值整合能力。除了上面提到的文化對(duì)于組織管控能力建設(shè)的突出意義，文化對(duì)于價(jià)值整合能力建設(shè)同樣具有不可或缺的重要意義。
中國(guó)企業(yè)正處于一個(gè)前所未有的變革環(huán)境，有效應(yīng)對(duì)國(guó)際化背景下變革商業(yè)環(huán)境需要實(shí)現(xiàn)三大思維轉(zhuǎn)型，而第一位的是實(shí)現(xiàn)由規(guī)模增長(zhǎng)到價(jià)值增長(zhǎng)的思維轉(zhuǎn)型。規(guī)模增長(zhǎng)與價(jià)值增長(zhǎng)具有不同的邏輯基點(diǎn)和邏輯內(nèi)涵：規(guī)模增長(zhǎng)依托的是資源要素層面的優(yōu)勢(shì)，價(jià)值增長(zhǎng)依托的是思維創(chuàng)新層面的優(yōu)勢(shì)；規(guī)模增長(zhǎng)的核心要義在于以做大規(guī)模引領(lǐng)增長(zhǎng)，價(jià)值增長(zhǎng)的核心要義在于以價(jià)值創(chuàng)造引領(lǐng)增長(zhǎng)；規(guī)模增長(zhǎng)所構(gòu)建的是短暫的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，價(jià)值增長(zhǎng)所構(gòu)建的則是長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
而價(jià)值整合能力高低在很大程度上取決于品牌溢價(jià)能力的高低，<考試&大收集^整理>品牌價(jià)值從根本上又取決于文化底蘊(yùn)。2007年中國(guó)建材集團(tuán)大手筆地重組了國(guó)內(nèi)水泥行業(yè)，據(jù)董事長(zhǎng)宋志平介紹，之所以能夠在如此短的時(shí)間內(nèi)對(duì)多家優(yōu)勢(shì)且強(qiáng)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行成功并購(gòu)，重要原因之一正是基于雙方高度的理念一致與文化認(rèn)同。在國(guó)際上，維珍是依托文化與品牌優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)令人不可思議的高速成長(zhǎng)的一個(gè)公認(rèn)范例，正是由于維珍成功地構(gòu)建起以“年輕、活力、成功、個(gè)性”為核心的獨(dú)特文化、成功地建立起與目標(biāo)消費(fèi)群體獨(dú)特的情感紐帶與品牌聯(lián)系，使得維珍能夠進(jìn)入220余個(gè)行業(yè)且?guī)缀踉谒M(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)都迅速取得難以想象的巨大成功。