冬天來了，很多企業(yè)正遭遇著各種不同的困難。面對全球的經(jīng)濟危機，面對這個寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長和壯大。一個企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會成為優(yōu)秀的企業(yè)！
一種很常見的說法：只要解決了崗位職責的混亂不清問題，企業(yè)組織的績效就會必然出現(xiàn)。但事實結果卻常常讓人大跌眼鏡。
有一個常被用來說明企業(yè)管理混亂、責任互相推委的例子：在一家企業(yè)的季度會議上，營銷經(jīng)理A說：最近銷售做的不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品；研發(fā)經(jīng)理B反駁說：最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們的預算少的可憐；財務經(jīng)理C說：削減了你的預算，是因為公司的原料成本在上升；采購經(jīng)理D跳起來：采購成本是因為俄羅斯一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。人力資源經(jīng)理F面對此情此景，只有無可奈何的苦笑：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”。
顯然，這四個部門的經(jīng)理職責都是清晰的，但每個部門經(jīng)理“崗位職責清晰”的結果，卻并沒有帶來企業(yè)所期待的目標績效，反而是造成了相互間的責任推委——因為部門與部門之間，并沒有構成“責任流程”——他們都是只對自己獨立的部門負責，而不對企業(yè)利潤來源的客戶負責?，F(xiàn)代企業(yè)組織的管理，所遵循的是這樣一個基本的管理邏輯：企業(yè)組織擁有一個既定的目標，管理工作就是為了實現(xiàn)這個目標；實現(xiàn)企業(yè)組織既定目標，所依賴的是企業(yè)強大的績效能力；而企業(yè)組織的績效實現(xiàn)能力，即不是來自于傳統(tǒng)的命令與控制能力、也不是來自于單純的崗位職責清晰，而是來自于企業(yè)構筑一個組織的“責任流程”的能力。
但是，這個顯見的事實，并沒有得到足夠的重視。一些企業(yè)依舊認為組織效率不佳，原因在于崗位職責不清，所以“規(guī)范化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向；而當崗位職責清晰卻依舊無法獲得效率時，問題又被轉向了“有規(guī)定而不遵守、有任務而不執(zhí)行”上——將原因歸咎于員工的責任心的不強，于是，大規(guī)模的教育工作開始了，它有個好聽的名字叫“企業(yè)文化”。很顯然，假如沒有組織考試#大&收集責任流程的存在，那么，一個流水線上的工人，無論他以怎樣強大的責任心超額完成工作任務，他所制造的產(chǎn)品都可能是“增加庫存而工作”，事實上，1+1+1式的清晰的崗位責任的堆積，并不能自動實現(xiàn)企業(yè)組織目標績效。
|實際上，當崗位與崗位、部門與部門之間進行流程重組或再造的過程中，執(zhí)行新的業(yè)務流程的并不是一個個冰冷的崗位、而是崗位上一個個活生生的人。每一個企業(yè)組織在誕生后的漫漫運營過程中，總是會形成相對穩(wěn)定的 人與人的責任關系；一般意義來說，傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被管理者”，總是面向自己直接上一級“管理者”承擔責任，而不是面向下一道工序或市場客戶承擔責任——顯然，這是向上的、單向的責任關系，而并不是向左或向右的、雙向的責任關系。事實上，單程責任的車票，并不支撐業(yè)務流程再造的流暢運行。
在每一個企業(yè)組織里，都隱藏著自己的“責任流程”，沒有例外。發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織里隱藏的責任流程，可以使用這樣的顯見提問方式：一個崗位上的員工，究竟是對直接上級承擔責任、還是對下一道工序承擔責任？一個具體的部門，究竟是對部門任務指標承擔責任、還是對企業(yè)組織目標承擔責任？一個企業(yè)的管理者，究竟是面向內(nèi)部個人任務承擔責任、還是面向外部承擔顧客責任？雖然這些問題在企業(yè)里常常混雜交叉，但它實際中總是存在著一種事實責任指向——“事實責任指向”構成了企業(yè)里的“事實責任流程”；而責任的混雜交叉，正是企業(yè)組織責任流程斷裂或混亂的表現(xiàn)。
企業(yè)如何過冬，并且保持競爭力
一種很常見的說法：只要解決了崗位職責的混亂不清問題，企業(yè)組織的績效就會必然出現(xiàn)。但事實結果卻常常讓人大跌眼鏡。
有一個常被用來說明企業(yè)管理混亂、責任互相推委的例子：在一家企業(yè)的季度會議上，營銷經(jīng)理A說：最近銷售做的不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品；研發(fā)經(jīng)理B反駁說：最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們的預算少的可憐；財務經(jīng)理C說：削減了你的預算，是因為公司的原料成本在上升；采購經(jīng)理D跳起來：采購成本是因為俄羅斯一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。人力資源經(jīng)理F面對此情此景，只有無可奈何的苦笑：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”。
顯然，這四個部門的經(jīng)理職責都是清晰的，但每個部門經(jīng)理“崗位職責清晰”的結果，卻并沒有帶來企業(yè)所期待的目標績效，反而是造成了相互間的責任推委——因為部門與部門之間，并沒有構成“責任流程”——他們都是只對自己獨立的部門負責，而不對企業(yè)利潤來源的客戶負責?，F(xiàn)代企業(yè)組織的管理，所遵循的是這樣一個基本的管理邏輯：企業(yè)組織擁有一個既定的目標，管理工作就是為了實現(xiàn)這個目標；實現(xiàn)企業(yè)組織既定目標，所依賴的是企業(yè)強大的績效能力；而企業(yè)組織的績效實現(xiàn)能力，即不是來自于傳統(tǒng)的命令與控制能力、也不是來自于單純的崗位職責清晰，而是來自于企業(yè)構筑一個組織的“責任流程”的能力。
但是，這個顯見的事實，并沒有得到足夠的重視。一些企業(yè)依舊認為組織效率不佳，原因在于崗位職責不清，所以“規(guī)范化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向；而當崗位職責清晰卻依舊無法獲得效率時，問題又被轉向了“有規(guī)定而不遵守、有任務而不執(zhí)行”上——將原因歸咎于員工的責任心的不強，于是，大規(guī)模的教育工作開始了，它有個好聽的名字叫“企業(yè)文化”。很顯然，假如沒有組織考試#大&收集責任流程的存在，那么，一個流水線上的工人，無論他以怎樣強大的責任心超額完成工作任務，他所制造的產(chǎn)品都可能是“增加庫存而工作”，事實上，1+1+1式的清晰的崗位責任的堆積，并不能自動實現(xiàn)企業(yè)組織目標績效。
|實際上，當崗位與崗位、部門與部門之間進行流程重組或再造的過程中，執(zhí)行新的業(yè)務流程的并不是一個個冰冷的崗位、而是崗位上一個個活生生的人。每一個企業(yè)組織在誕生后的漫漫運營過程中，總是會形成相對穩(wěn)定的 人與人的責任關系；一般意義來說，傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被管理者”，總是面向自己直接上一級“管理者”承擔責任，而不是面向下一道工序或市場客戶承擔責任——顯然，這是向上的、單向的責任關系，而并不是向左或向右的、雙向的責任關系。事實上，單程責任的車票，并不支撐業(yè)務流程再造的流暢運行。
在每一個企業(yè)組織里，都隱藏著自己的“責任流程”，沒有例外。發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織里隱藏的責任流程，可以使用這樣的顯見提問方式：一個崗位上的員工，究竟是對直接上級承擔責任、還是對下一道工序承擔責任？一個具體的部門，究竟是對部門任務指標承擔責任、還是對企業(yè)組織目標承擔責任？一個企業(yè)的管理者，究竟是面向內(nèi)部個人任務承擔責任、還是面向外部承擔顧客責任？雖然這些問題在企業(yè)里常常混雜交叉，但它實際中總是存在著一種事實責任指向——“事實責任指向”構成了企業(yè)里的“事實責任流程”；而責任的混雜交叉，正是企業(yè)組織責任流程斷裂或混亂的表現(xiàn)。
企業(yè)如何過冬，并且保持競爭力