從2007年3月證監(jiān)會開展“加強上市公司治理專項活動”后，上市公司的股權(quán)激勵方案將與公司治理掛鉤，治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重缺陷以及對問題拒不整改的上市公司，證監(jiān)會將不受理其股權(quán)激勵申報材料。目前真正實施股權(quán)激勵的公司約50家，隨著越來越多的公司推出股權(quán)激勵，這一機制對上市公司治理結(jié)構(gòu)的影響必將越來越大。
股權(quán)激勵既是公司治理的重要組成部分，也是重要手段
事實上，股權(quán)激勵解決了公司高層管理人員利益與股東利益及上市公司價值之間的一致問題。企業(yè)經(jīng)營的失敗有市場和競爭等多種因素，但股權(quán)激勵制度安排影響企業(yè)管理行為是否符合股東價值化，是支撐企業(yè)管理層理性配置企業(yè)驅(qū)動資產(chǎn)的關(guān)鍵。因此，公司治理問題包括高級管理階層、股東、董事會和公司其他利益相關(guān)者的相互作用中產(chǎn)生的具體問題。公司治理結(jié)構(gòu)主要包括三個層面，一是如何配置和行使控制權(quán)；二是如何監(jiān)督和評價董事會；三是如何設(shè)計和實施激勵機制。目前，前兩者是大家談?wù)摴局卫淼闹攸c，而激勵機制特別是股權(quán)激勵往往被忽視了。實際上，股權(quán)激勵既是公司治理的重要組成部分，也是重要手段?？荚嚧笳?BR> 在典型的股份公司運作中，股東通過董事會將管理權(quán)授予經(jīng)理層，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，管理者對由于自己努力而產(chǎn)生收益的剩余索取權(quán)低于100%，從“經(jīng)濟人效用化”的立場出發(fā)，管理者就有可能偏離大股東“利益化”的目標(biāo)。因此，如何設(shè)計有效的薪酬激勵制度，促使管理者限度地為股東利益工作和限度地減少機會主義行為，便成為公司治理的一個重要環(huán)節(jié)。
在現(xiàn)實世界中，公司大股東追求股東價值化(用公司股票的市價和紅利來衡量)，管理者則追求自身報酬的化和人力資本的增值，因此薪酬激勵制度的核心是將管理層的個人收益和廣大股東的利益統(tǒng)一起來，而股權(quán)激勵正是將二者結(jié)合起來的工具。如果說公司治理問題的核心是解決所有者和經(jīng)營者之間“委托－代理”問題的話，那么以股權(quán)激勵為重要組成部分的薪酬激勵與約束體系就是解決這一問題的關(guān)鍵所在。
20世紀(jì)80年代后期，英美出現(xiàn)了實現(xiàn)股東價值化的公司治理運動，其中的一項重要內(nèi)容就是授予公司高管更多的股票和股票期權(quán)，使其薪酬和績效(股價)直接掛鉤。由于股權(quán)激勵在很大程度上解決了企業(yè)代理人激勵約束相容問題，被普遍認(rèn)為是一種優(yōu)化激勵機制效應(yīng)的制度安排，由此得到了長足的發(fā)展。目前，在美國前500強企業(yè)中，80%的企業(yè)采取了以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵計劃，股權(quán)激勵制度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司特別是上市公司用以解決代理問題和道德風(fēng)險的不可或缺的重要制度安排。
而在中國，監(jiān)管層也已經(jīng)將股權(quán)激勵納入到公司治理的范疇。2005年10月，中國證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于提高上市公司質(zhì)量意見》中提到：“上市公司要探索并規(guī)范激勵機制，通過股權(quán)激勵等多種方式，充分調(diào)動上市公司高級管理人員及員工的積極性。”2006年1月，中國證監(jiān)會正式發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵管理辦法(試行)》，這標(biāo)志著股權(quán)激勵在中國有了專門的法規(guī)和指引，國內(nèi)上市公司股權(quán)激勵的新時代帷幕也就此拉開。在這兩個文件中都提到，實施股權(quán)激勵的目的是為了完善公司治理水平，提高上市公司經(jīng)營管理和規(guī)范運作水平。考試大整理
因此，提倡實施股權(quán)激勵，逐步建立起以津貼、年薪、股權(quán)等多種方式長短期結(jié)合的薪酬激勵體系有利于更好地、更長期地提高公司績效，實現(xiàn)公司長期價值的化。與此同時，由于董事會成員是主要的激勵對象，股權(quán)激勵機制的實施，將極大地影響董事會的運作驅(qū)動機制，有利于董事會成員利益和股東利益的統(tǒng)一，激勵董事會成員更多地關(guān)注股東價值化，而不僅僅是瞄準(zhǔn)公司業(yè)績，也有利于促進董事會更多地關(guān)心公司長期利益。同時，股權(quán)激勵機制的建立將強化董事會的作用，特別是加強獨立董事和董事會專門委員會的作用，強化對管理層的約束，使得公司治理結(jié)構(gòu)更為合理，有利于公司更加規(guī)范的運作。
當(dāng)然，股權(quán)激勵并非改善公司治理的靈丹妙藥，不會對每一家上市公司來說都“一股就靈”，不同的公司除了需要結(jié)合自身特點制定符合公司現(xiàn)實的股權(quán)激勵機制外，更多的是需要進一步完善與之配套的制度體系，以及不斷提高規(guī)范運作的意識和職業(yè)道德水平。股權(quán)激勵機制就像一把雙刃劍，用得好，可以幫企業(yè)披荊斬棘，掃除障礙，用得不好也可能會闖下禍端，如美國安然、世通等公司坍塌的源頭即是股權(quán)激勵機制帶來的。
股權(quán)激勵既是公司治理的重要組成部分，也是重要手段
事實上，股權(quán)激勵解決了公司高層管理人員利益與股東利益及上市公司價值之間的一致問題。企業(yè)經(jīng)營的失敗有市場和競爭等多種因素，但股權(quán)激勵制度安排影響企業(yè)管理行為是否符合股東價值化，是支撐企業(yè)管理層理性配置企業(yè)驅(qū)動資產(chǎn)的關(guān)鍵。因此，公司治理問題包括高級管理階層、股東、董事會和公司其他利益相關(guān)者的相互作用中產(chǎn)生的具體問題。公司治理結(jié)構(gòu)主要包括三個層面，一是如何配置和行使控制權(quán)；二是如何監(jiān)督和評價董事會；三是如何設(shè)計和實施激勵機制。目前，前兩者是大家談?wù)摴局卫淼闹攸c，而激勵機制特別是股權(quán)激勵往往被忽視了。實際上，股權(quán)激勵既是公司治理的重要組成部分，也是重要手段?？荚嚧笳?BR> 在典型的股份公司運作中，股東通過董事會將管理權(quán)授予經(jīng)理層，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，管理者對由于自己努力而產(chǎn)生收益的剩余索取權(quán)低于100%，從“經(jīng)濟人效用化”的立場出發(fā)，管理者就有可能偏離大股東“利益化”的目標(biāo)。因此，如何設(shè)計有效的薪酬激勵制度，促使管理者限度地為股東利益工作和限度地減少機會主義行為，便成為公司治理的一個重要環(huán)節(jié)。
在現(xiàn)實世界中，公司大股東追求股東價值化(用公司股票的市價和紅利來衡量)，管理者則追求自身報酬的化和人力資本的增值，因此薪酬激勵制度的核心是將管理層的個人收益和廣大股東的利益統(tǒng)一起來，而股權(quán)激勵正是將二者結(jié)合起來的工具。如果說公司治理問題的核心是解決所有者和經(jīng)營者之間“委托－代理”問題的話，那么以股權(quán)激勵為重要組成部分的薪酬激勵與約束體系就是解決這一問題的關(guān)鍵所在。
20世紀(jì)80年代后期，英美出現(xiàn)了實現(xiàn)股東價值化的公司治理運動，其中的一項重要內(nèi)容就是授予公司高管更多的股票和股票期權(quán)，使其薪酬和績效(股價)直接掛鉤。由于股權(quán)激勵在很大程度上解決了企業(yè)代理人激勵約束相容問題，被普遍認(rèn)為是一種優(yōu)化激勵機制效應(yīng)的制度安排，由此得到了長足的發(fā)展。目前，在美國前500強企業(yè)中，80%的企業(yè)采取了以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵計劃，股權(quán)激勵制度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司特別是上市公司用以解決代理問題和道德風(fēng)險的不可或缺的重要制度安排。
而在中國，監(jiān)管層也已經(jīng)將股權(quán)激勵納入到公司治理的范疇。2005年10月，中國證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于提高上市公司質(zhì)量意見》中提到：“上市公司要探索并規(guī)范激勵機制，通過股權(quán)激勵等多種方式，充分調(diào)動上市公司高級管理人員及員工的積極性。”2006年1月，中國證監(jiān)會正式發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵管理辦法(試行)》，這標(biāo)志著股權(quán)激勵在中國有了專門的法規(guī)和指引，國內(nèi)上市公司股權(quán)激勵的新時代帷幕也就此拉開。在這兩個文件中都提到，實施股權(quán)激勵的目的是為了完善公司治理水平，提高上市公司經(jīng)營管理和規(guī)范運作水平。考試大整理
因此，提倡實施股權(quán)激勵，逐步建立起以津貼、年薪、股權(quán)等多種方式長短期結(jié)合的薪酬激勵體系有利于更好地、更長期地提高公司績效，實現(xiàn)公司長期價值的化。與此同時，由于董事會成員是主要的激勵對象，股權(quán)激勵機制的實施，將極大地影響董事會的運作驅(qū)動機制，有利于董事會成員利益和股東利益的統(tǒng)一，激勵董事會成員更多地關(guān)注股東價值化，而不僅僅是瞄準(zhǔn)公司業(yè)績，也有利于促進董事會更多地關(guān)心公司長期利益。同時，股權(quán)激勵機制的建立將強化董事會的作用，特別是加強獨立董事和董事會專門委員會的作用，強化對管理層的約束，使得公司治理結(jié)構(gòu)更為合理，有利于公司更加規(guī)范的運作。
當(dāng)然，股權(quán)激勵并非改善公司治理的靈丹妙藥，不會對每一家上市公司來說都“一股就靈”，不同的公司除了需要結(jié)合自身特點制定符合公司現(xiàn)實的股權(quán)激勵機制外，更多的是需要進一步完善與之配套的制度體系，以及不斷提高規(guī)范運作的意識和職業(yè)道德水平。股權(quán)激勵機制就像一把雙刃劍，用得好，可以幫企業(yè)披荊斬棘，掃除障礙，用得不好也可能會闖下禍端，如美國安然、世通等公司坍塌的源頭即是股權(quán)激勵機制帶來的。