要塑造企業(yè)的執(zhí)行力，就要推動這個“轱轆”運轉(zhuǎn)，也就是說，要以最快的速度讓員工養(yǎng)成一種符合公司要求的一種行為習慣，這樣執(zhí)行文化才會逐漸形成，并最終顯示出執(zhí)行文化對執(zhí)行力的推動。
通常說，“態(tài)度決定一切”，因此有的人認為應(yīng)該從改變?nèi)藗兊乃枷肴胧?，一旦改變了思維，態(tài)度端正了，要么像西點軍人那樣“沒有任何借口”，要么像羅文那樣堅韌持毅，不管是哪種，都是執(zhí)行力的“標桿”。這種邏輯讓不少人陷入誤區(qū)，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短時間內(nèi)改變員工十幾年甚至幾十年在某種特定環(huán)境下形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為，如果從根本上不能協(xié)調(diào)，也會引發(fā)惡性沖突，正是因為定式思維和社會惰性的存在，讓這樣的一種改變異常艱難，甚至幾乎是不可能的。
但是如果從行為上，來改變員工的行為，相對而言，更容易些。比如，對于一個因為態(tài)度散漫做事偷工減料；或者對于溝通能力差，不能正確領(lǐng)會上司下達的任務(wù)；或者是在任務(wù)執(zhí)行過程中加入自己認為是更高明的另類判斷或決策，等等引起的執(zhí)行偏差問題，我們可以通過貫徹一套標準化，結(jié)構(gòu)化的流程，以及明確的規(guī)范和制度來控制和改變執(zhí)行者的行為，執(zhí)行者依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習慣，雖然開始的時候，會覺得受到流程和規(guī)范的約束，有點不適應(yīng)，但是很快可以克服，隨著時間的推移，習慣會讓員工覺得執(zhí)行這些標準化動作是很自然的，很合乎常理的。
而此時，標準化的流程逐漸變成一種條件反射或者是潛意識行為的時候，流程、規(guī)范、和制度也就成為企業(yè)文化體系的一部分，如果企業(yè)能依著這種路徑和方式，逐步推出更多的規(guī)范和流程，相信員工也不會覺得時時刻刻都有條條框框在約束自己。
在這種“溫水煮青蛙”的境界中，員工的行為不知不覺的已經(jīng)被大幅改變，當越來越多的制度和規(guī)范被員工接受，并遵守，那么也意味著，員工都有一致的行為模式，行為模式的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)一致，形成大家共有的習慣，習慣的沉淀形成了一種大家認同的行為模式，也會成為員工日常交流探討的焦點，其本身也就是企業(yè)群體的主導文化，這種文化反過來也會潛移默化地推動思維模式的改變，直至大家形成一致的價值觀、認識觀。而這個過程也就是“轱轆模型”內(nèi)部產(chǎn)生相互作用的一個循環(huán)周期的全過程，同時需要重申的是：從動作到理念的改變不是一蹴而就的，而是循序漸進，周而復始的相互作用過程。
再回過頭來看可口可樂，百氏，麥當勞等等這些企業(yè)，他們都有一個共同的特征，就是都有一套成熟而細致的操作流程與標準，而這一套規(guī)范也是經(jīng)過很多次完善和創(chuàng)新之后才形成的。
先從約束和調(diào)整員工行為的工具入手，通過對行為的改變，并讓他們形成習慣，而習慣是文化的基礎(chǔ)或者也可以說是文化的實質(zhì)，或者就是文化的表現(xiàn)形式，因為習慣就是意味著大家對這種思想已經(jīng)形成認同和共識，文化的形成也就是企業(yè)管理理念的升級，此時，營銷人員的思維方式也就已經(jīng)被潛移默化地改變，一切顯得順其自然，最終水到渠成，防止了從理念入手，由于思維方式上的巨大差異，引起對新理念抵觸的文化沖突，繼而導致對行為的排斥的現(xiàn)象。
也就是說，推動執(zhí)行文化轱轆模型的源動力—規(guī)范、制度、流程。
通常說，“態(tài)度決定一切”，因此有的人認為應(yīng)該從改變?nèi)藗兊乃枷肴胧?，一旦改變了思維，態(tài)度端正了，要么像西點軍人那樣“沒有任何借口”，要么像羅文那樣堅韌持毅，不管是哪種，都是執(zhí)行力的“標桿”。這種邏輯讓不少人陷入誤區(qū)，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短時間內(nèi)改變員工十幾年甚至幾十年在某種特定環(huán)境下形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為，如果從根本上不能協(xié)調(diào)，也會引發(fā)惡性沖突，正是因為定式思維和社會惰性的存在，讓這樣的一種改變異常艱難，甚至幾乎是不可能的。
但是如果從行為上，來改變員工的行為，相對而言，更容易些。比如，對于一個因為態(tài)度散漫做事偷工減料；或者對于溝通能力差，不能正確領(lǐng)會上司下達的任務(wù)；或者是在任務(wù)執(zhí)行過程中加入自己認為是更高明的另類判斷或決策，等等引起的執(zhí)行偏差問題，我們可以通過貫徹一套標準化，結(jié)構(gòu)化的流程，以及明確的規(guī)范和制度來控制和改變執(zhí)行者的行為，執(zhí)行者依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習慣，雖然開始的時候，會覺得受到流程和規(guī)范的約束，有點不適應(yīng)，但是很快可以克服，隨著時間的推移，習慣會讓員工覺得執(zhí)行這些標準化動作是很自然的，很合乎常理的。
而此時，標準化的流程逐漸變成一種條件反射或者是潛意識行為的時候，流程、規(guī)范、和制度也就成為企業(yè)文化體系的一部分，如果企業(yè)能依著這種路徑和方式，逐步推出更多的規(guī)范和流程，相信員工也不會覺得時時刻刻都有條條框框在約束自己。
在這種“溫水煮青蛙”的境界中，員工的行為不知不覺的已經(jīng)被大幅改變，當越來越多的制度和規(guī)范被員工接受，并遵守，那么也意味著，員工都有一致的行為模式，行為模式的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)一致，形成大家共有的習慣，習慣的沉淀形成了一種大家認同的行為模式，也會成為員工日常交流探討的焦點，其本身也就是企業(yè)群體的主導文化，這種文化反過來也會潛移默化地推動思維模式的改變，直至大家形成一致的價值觀、認識觀。而這個過程也就是“轱轆模型”內(nèi)部產(chǎn)生相互作用的一個循環(huán)周期的全過程，同時需要重申的是：從動作到理念的改變不是一蹴而就的，而是循序漸進，周而復始的相互作用過程。
再回過頭來看可口可樂，百氏，麥當勞等等這些企業(yè)，他們都有一個共同的特征，就是都有一套成熟而細致的操作流程與標準，而這一套規(guī)范也是經(jīng)過很多次完善和創(chuàng)新之后才形成的。
先從約束和調(diào)整員工行為的工具入手，通過對行為的改變，并讓他們形成習慣，而習慣是文化的基礎(chǔ)或者也可以說是文化的實質(zhì)，或者就是文化的表現(xiàn)形式，因為習慣就是意味著大家對這種思想已經(jīng)形成認同和共識，文化的形成也就是企業(yè)管理理念的升級，此時，營銷人員的思維方式也就已經(jīng)被潛移默化地改變，一切顯得順其自然，最終水到渠成，防止了從理念入手，由于思維方式上的巨大差異，引起對新理念抵觸的文化沖突，繼而導致對行為的排斥的現(xiàn)象。
也就是說，推動執(zhí)行文化轱轆模型的源動力—規(guī)范、制度、流程。