-短期目標與長期目標之間的平衡
平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略與愿景而設(shè)計的一套管理系統(tǒng)。平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，也關(guān)注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差的弊端。
-財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡目前企業(yè)內(nèi)部在進行考核時，一般考核的是財務(wù)指標，而對一些非財務(wù)指標（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長）的考核卻很少，即使有，通常采用的也僅為定性考核，而定量考核則很少，如此般，在考核時人為的干擾因素便會增加，由此，久而久之便使得考核過于形式化，無法真正起到考核的作用。而平衡計分卡則是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長四個維度進行系統(tǒng)而全面的設(shè)定考核指標，在指標的設(shè)定過程中盡量使之量化，體現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡。
-結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。
-滯后指標（LaggingIndicators）與指標（LeadingIndicators）之間的平衡財務(wù)指標是一個滯后指標，一般反映的是公司已經(jīng)發(fā)生了的情況，反應(yīng)的是事后的結(jié)果，并無法告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)性發(fā)展，而客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長這些指標則使企業(yè)更多的關(guān)注于過程，而并非僅僅是事后的結(jié)果，進而達到了滯后指標和指標之間的平衡。
-外部人員與內(nèi)部人員之間的平衡平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡認為在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，平衡這些群體間的利益是非常重要的。
平衡計分卡雖然包含了如此多的平衡，但其自身卻無法自動實現(xiàn)目標和指標間的平衡。
-合適的項目對于任何一種管理工具的成功實施，其至關(guān)重要的是管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格。對于平衡計分卡項目的應(yīng)該是企業(yè)高級管理者，具有重視構(gòu)想、交流、參與以及激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的管理風格的，對平衡計分卡項目的成功實施是非常有益的，因為平衡記分卡最為有效的時候是在用于交流構(gòu)想和戰(zhàn)略的時候，而非在用于控制下級行動的時候。
-對戰(zhàn)略明確而一致的認識當實施一個戰(zhàn)略的時候，管理者必須通過溝通、教育使企業(yè)上下對戰(zhàn)略都有了解，且有一個明確而一致的認識。進而需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標和指標與個人目標掛鉤，使其承擔相應(yīng)的責任。如此一來，個人才能對企業(yè)的目標做出具體的貢獻，才有可能把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)成為每個人的工作，一旦企業(yè)做出了從愿景到行動的關(guān)鍵轉(zhuǎn)換，也就實現(xiàn)了平衡計分卡的真正價值。
-戰(zhàn)略反饋與學(xué)習把平衡計分卡融入戰(zhàn)略反饋和學(xué)習的框架之中，是平衡計分卡創(chuàng)新性也最為重要的方面，也是平衡計分卡作為一個動態(tài)平衡過程的體現(xiàn)。
-遵循設(shè)計指標的SMART原則在設(shè)計指標時，我們應(yīng)遵循SMART原則（即Specific——目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable——目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；Attainable——目標設(shè)定必須是通過努力可達到的；Relevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able——計劃目標的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)）。此外在設(shè)計目標和指標時，正確運用20/80原則（即公司80%的績效來自于20%的主要工作指標），注意均衡論和重點論的有機結(jié)合、目標和指標正與負的有機結(jié)合、產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡也是非常有幫助的。
唯有平衡，企業(yè)才可能持續(xù)發(fā)展，平衡計分卡為企業(yè)的平衡發(fā)展提供了一個重要機制和方法。
平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略與愿景而設(shè)計的一套管理系統(tǒng)。平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，也關(guān)注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差的弊端。
-財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡目前企業(yè)內(nèi)部在進行考核時，一般考核的是財務(wù)指標，而對一些非財務(wù)指標（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長）的考核卻很少，即使有，通常采用的也僅為定性考核，而定量考核則很少，如此般，在考核時人為的干擾因素便會增加，由此，久而久之便使得考核過于形式化，無法真正起到考核的作用。而平衡計分卡則是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長四個維度進行系統(tǒng)而全面的設(shè)定考核指標，在指標的設(shè)定過程中盡量使之量化，體現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡。
-結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。
-滯后指標（LaggingIndicators）與指標（LeadingIndicators）之間的平衡財務(wù)指標是一個滯后指標，一般反映的是公司已經(jīng)發(fā)生了的情況，反應(yīng)的是事后的結(jié)果，并無法告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)性發(fā)展，而客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長這些指標則使企業(yè)更多的關(guān)注于過程，而并非僅僅是事后的結(jié)果，進而達到了滯后指標和指標之間的平衡。
-外部人員與內(nèi)部人員之間的平衡平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡認為在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，平衡這些群體間的利益是非常重要的。
平衡計分卡雖然包含了如此多的平衡，但其自身卻無法自動實現(xiàn)目標和指標間的平衡。
-合適的項目對于任何一種管理工具的成功實施，其至關(guān)重要的是管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格。對于平衡計分卡項目的應(yīng)該是企業(yè)高級管理者，具有重視構(gòu)想、交流、參與以及激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的管理風格的，對平衡計分卡項目的成功實施是非常有益的，因為平衡記分卡最為有效的時候是在用于交流構(gòu)想和戰(zhàn)略的時候，而非在用于控制下級行動的時候。
-對戰(zhàn)略明確而一致的認識當實施一個戰(zhàn)略的時候，管理者必須通過溝通、教育使企業(yè)上下對戰(zhàn)略都有了解，且有一個明確而一致的認識。進而需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標和指標與個人目標掛鉤，使其承擔相應(yīng)的責任。如此一來，個人才能對企業(yè)的目標做出具體的貢獻，才有可能把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)成為每個人的工作，一旦企業(yè)做出了從愿景到行動的關(guān)鍵轉(zhuǎn)換，也就實現(xiàn)了平衡計分卡的真正價值。
-戰(zhàn)略反饋與學(xué)習把平衡計分卡融入戰(zhàn)略反饋和學(xué)習的框架之中，是平衡計分卡創(chuàng)新性也最為重要的方面，也是平衡計分卡作為一個動態(tài)平衡過程的體現(xiàn)。
-遵循設(shè)計指標的SMART原則在設(shè)計指標時，我們應(yīng)遵循SMART原則（即Specific——目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable——目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；Attainable——目標設(shè)定必須是通過努力可達到的；Relevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able——計劃目標的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)）。此外在設(shè)計目標和指標時，正確運用20/80原則（即公司80%的績效來自于20%的主要工作指標），注意均衡論和重點論的有機結(jié)合、目標和指標正與負的有機結(jié)合、產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡也是非常有幫助的。
唯有平衡，企業(yè)才可能持續(xù)發(fā)展，平衡計分卡為企業(yè)的平衡發(fā)展提供了一個重要機制和方法。