當前物流所處的環(huán)境發(fā)生了變化，在重新構(gòu)筑物流結(jié)構(gòu)的要求日益增長的形勢下，應(yīng)推進物流體制的物流管理機構(gòu)改革。
1物流管理機構(gòu)如何適應(yīng)企業(yè)的需要是物流戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵
1.1在物流管理機構(gòu)中存在的一些問題
(1)盡管物流的功用提高了，但在公司里卻沒有主管部門，沒有把物流部門放在一個能夠產(chǎn)生效益的地主，而只是把物流部門看作是生產(chǎn)或銷售部門的一個從屬機構(gòu)。也就是說只是把物流部門隨便放在一個已有的部門里，而沒有給予足夠的重視。
（2）沒有將日常的物流業(yè)務(wù)工作和部門，物流規(guī)劃與開發(fā)等綜合性前瞻性工作的職能部門分開。
（1） 總公司關(guān)于物流的指示命令不能直接下達到分公司或工廠。即使能夠下達也常常與分公司或工廠發(fā)生茅盾。也就是說，下邊鬧獨立性的較多，物流部門的指示常常受到阻擋或干擾。
（2）物流作用發(fā)生變化，物流機構(gòu)不適應(yīng)需要。
（3）只要物流狀態(tài)正常就可以了，至于物流機構(gòu)則是次要而又次要的問題。
（4）總公司的物流組織是單獨成立一個職能部門還是分散在其它職能部門中抑或是二者結(jié)合，性質(zhì)不清楚。
（5）物流機構(gòu)與生產(chǎn)、銷售機構(gòu)，沒有處于平等地位。也就是不把物流看作是與生產(chǎn)和銷售的對等力量。
1.2物流管理機構(gòu)究竟應(yīng)該是怎樣的
一般說來，物流管理機構(gòu)是從全局出發(fā)對整個公司的物流活動進行管理的機構(gòu)，對分散在企業(yè)各個部門的物流管理業(yè)務(wù)實行一元化領(lǐng)導(dǎo)。也可以說將任務(wù)分散了的物流予以系統(tǒng)化的機構(gòu)就是物流管理組織機構(gòu)。
物流管理機構(gòu)由進行日常物流業(yè)務(wù)的現(xiàn)場（工廠、分公司、營業(yè)所、物流中心等現(xiàn)場部門）和作為職能部門的總公司的物流組織（如物流部、物流管理部、物流系統(tǒng)部等）組成。在企業(yè)機構(gòu)中沒有比對物流管理機構(gòu)的看法分歧更大的了。
1.3物流機構(gòu)具有的性質(zhì)和特點
（1）因為物流部門的定位不確定，物流管理機構(gòu)也不確定。這就是說，只有確定物流組織的地位之后，物流管理機構(gòu)的形式才能隨之確定。
（2）物流管理機構(gòu)的性質(zhì)是依其按功能來組織還是按部門來組織而有所不同。
（3）企業(yè)對于物流工作開展的早晚，或?qū)ζ涓母餆崆榈母叩停梢灾苯臃从吃谖锪鞴芾砩稀?BR> （4）企業(yè)希望物流管理機構(gòu)由于發(fā)揮作用的不同，物流的性質(zhì)或企業(yè)規(guī)模的不同而有所不同。因此，物流管理機構(gòu)并不是只有一種形式，而應(yīng)根據(jù)公司的特點，建立符合本公司需要的形式。
2日本企業(yè)中的物流管理機構(gòu)是怎樣發(fā)展起來的
2.1 1955年--1964年尚且沒有物流這種概念，是確保運輸或保管的年代
沒有一家企業(yè)在內(nèi)部設(shè)置物流管理機構(gòu)。有一部分企業(yè)設(shè)有專司運輸?shù)臋C構(gòu)，但它只負責(zé)物流工作的某一部分，而不是掌握整個物流工作。
在現(xiàn)場也沒有專門的物流部門，實際負責(zé)物流工作的在工廠是制造課下屬的發(fā)送股，在分公司是營業(yè)課下屬的商品股。
當時還沒有叫做"物流"的總體概念，因此不太受重視。物流功能無論是在公司總部還是在基層，分散地包括在其它功能之中，可以認為是一種功能型機構(gòu)。
這種功能型機構(gòu)還處于分散型和獨立型未分化的狀態(tài)，它的缺點是：①不能制訂全公司性質(zhì)的物流政策、物流戰(zhàn)略和物流計劃。②物流活動還埋沒在部門活動之中。③不能培養(yǎng)物流方面的專門人才。
2.2 1965年--1974年已認識到物流是重要的"第三利潤資源"
企業(yè)大多在總部設(shè)物流管理機構(gòu)?；鶎迂撠?zé)物流工作，在工廠是與制造課并列的、獨立的發(fā)送課；分公司則是與銷售課并列的、獨立的商品課。
這樣的組織機構(gòu)，彌補了五六十年代職能型組織機構(gòu)的缺點，分散型功能和獨立型功能分化，分離成業(yè)務(wù)部門和支持部門的分散與獨立相結(jié)合的機構(gòu)。
產(chǎn)生這樣的組織機構(gòu)的背景是：
（1）企業(yè)內(nèi)部對物流的關(guān)心程度提高了。
（2）產(chǎn)生了"物流"這一總體概念，作為與其它經(jīng)營功能并立的獨立功能得到承認。
（3）為降低物流成本，必須建立全公司性的管理體制。
（4）出現(xiàn)建立全公司性的物流系統(tǒng)的需要。
（5）有必要進行公司性的物流調(diào)查和分析。
（6）形勢的發(fā)展要求提出并實施大型物流改革計劃，因而必須建立對此進行調(diào)整的部門。
從基層的個別活動管理到總體的物流系統(tǒng)管理，物流的管理機構(gòu)發(fā)生了巨大變化。總部建立專門管理物流的職能機構(gòu)，說明人們對物流的經(jīng)營功能有了認同。
就這樣，企業(yè)成立了獨立的物流部門，在基層對物流機構(gòu)進行改革成為一時的潮流，并取得降低物流成本，建立物流系統(tǒng)等巨大成果。但這種潮流告一段落，物流系統(tǒng)建成，降低物流成本工作走上軌道，物流調(diào)查分析初步完成，大型物流工程建成并啟動之后，出現(xiàn)總部的物流部門如何開展工作的問題。也就是日常的物流業(yè)務(wù)移交基層之后，總部的物流部門該做什么的問題。
總部的物流部門和基層物流部門在組織、功能上如何聯(lián)系如何分工的問題有待解決。
（1）總部與基層的物流組織雖然獨立了，可是基層的物流活動與工廠和分公司的制造與銷售活動密切相關(guān)，總部物流部門對基層部門直接進行管理，往往妨礙物流與制造或銷售這間的協(xié)同關(guān)系。
（2）是分散型與獨立型的組織問題。因為分公司或工廠的物流部門在組織上歸廠長或分公司經(jīng)理管理，總部的物流部門不便過問日常的物流活動。
就這樣，當物流系統(tǒng)化的工作告一段落這后，總部物流部門的工作減少，出現(xiàn)了如何分工和處理上下關(guān)系的問題。因而需重新考慮，在總有無設(shè)置與生產(chǎn)和銷售對等的物流部門的必要，便成為人們關(guān)注的問題。
3各公司都在探索總部物流管理新的組織形式
（1）將總部的物流部門重新歸并到銷售部門，但仍把它看成是職能部門，維持一定的獨立性。
（2）將物流管理機構(gòu)縮小，日常工作還交給物流部門去辦，必要時組織項目班子或特別班子解決有關(guān)的一些物流事項。
（3）將物流活動移交給物流子公司或總承包公司，總部的物流部門成為管理這種公司的主體。
（4）將總部的物流部門改組。譬如組成流通促進部，在管理物流的同時，負責(zé)制訂流通渠道政策。
（5）按綜合物流產(chǎn)銷一體化的觀點組織更有效率的機構(gòu)。當前，各企業(yè)者在研究總部物流部門與基層物流部門的關(guān)系，總部物流部門與制造、銷售部門的關(guān)系，以至基層物流部門與基層制造、銷售部門之間的關(guān)系，反復(fù)進行試點，以求建立比較理想的物流管理體制。
物流管理機構(gòu)雖有上述各種不同，但筆者認為物流機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)著眼于對物流的作用和功能如何定位，然后根據(jù)這種定位來改革物流管理機構(gòu)。
后，讓我們以神奈川大學(xué)中田信哉教授富有啟發(fā)性的一段話來結(jié)束這一章。中田教授指出："當前，關(guān)于物流管理機構(gòu)問題，重要的是要弄清概念。為此必須首先明確物流的功能和作用。必須弄清對于企業(yè)來說，物流究竟是什么，為什么要搞物流，它具有什么使命，它要完成什么任務(wù)，如果不弄清這些問題，只是說物流活動現(xiàn)實存在，或是說當前存在對物流的要求就建立物流管理機構(gòu)，那么，這種機構(gòu)也只能是一種含含糊糊的不知道該做什么的機構(gòu)。
1物流管理機構(gòu)如何適應(yīng)企業(yè)的需要是物流戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵
1.1在物流管理機構(gòu)中存在的一些問題
(1)盡管物流的功用提高了，但在公司里卻沒有主管部門，沒有把物流部門放在一個能夠產(chǎn)生效益的地主，而只是把物流部門看作是生產(chǎn)或銷售部門的一個從屬機構(gòu)。也就是說只是把物流部門隨便放在一個已有的部門里，而沒有給予足夠的重視。
（2）沒有將日常的物流業(yè)務(wù)工作和部門，物流規(guī)劃與開發(fā)等綜合性前瞻性工作的職能部門分開。
（1） 總公司關(guān)于物流的指示命令不能直接下達到分公司或工廠。即使能夠下達也常常與分公司或工廠發(fā)生茅盾。也就是說，下邊鬧獨立性的較多，物流部門的指示常常受到阻擋或干擾。
（2）物流作用發(fā)生變化，物流機構(gòu)不適應(yīng)需要。
（3）只要物流狀態(tài)正常就可以了，至于物流機構(gòu)則是次要而又次要的問題。
（4）總公司的物流組織是單獨成立一個職能部門還是分散在其它職能部門中抑或是二者結(jié)合，性質(zhì)不清楚。
（5）物流機構(gòu)與生產(chǎn)、銷售機構(gòu)，沒有處于平等地位。也就是不把物流看作是與生產(chǎn)和銷售的對等力量。
1.2物流管理機構(gòu)究竟應(yīng)該是怎樣的
一般說來，物流管理機構(gòu)是從全局出發(fā)對整個公司的物流活動進行管理的機構(gòu)，對分散在企業(yè)各個部門的物流管理業(yè)務(wù)實行一元化領(lǐng)導(dǎo)。也可以說將任務(wù)分散了的物流予以系統(tǒng)化的機構(gòu)就是物流管理組織機構(gòu)。
物流管理機構(gòu)由進行日常物流業(yè)務(wù)的現(xiàn)場（工廠、分公司、營業(yè)所、物流中心等現(xiàn)場部門）和作為職能部門的總公司的物流組織（如物流部、物流管理部、物流系統(tǒng)部等）組成。在企業(yè)機構(gòu)中沒有比對物流管理機構(gòu)的看法分歧更大的了。
1.3物流機構(gòu)具有的性質(zhì)和特點
（1）因為物流部門的定位不確定，物流管理機構(gòu)也不確定。這就是說，只有確定物流組織的地位之后，物流管理機構(gòu)的形式才能隨之確定。
（2）物流管理機構(gòu)的性質(zhì)是依其按功能來組織還是按部門來組織而有所不同。
（3）企業(yè)對于物流工作開展的早晚，或?qū)ζ涓母餆崆榈母叩停梢灾苯臃从吃谖锪鞴芾砩稀?BR> （4）企業(yè)希望物流管理機構(gòu)由于發(fā)揮作用的不同，物流的性質(zhì)或企業(yè)規(guī)模的不同而有所不同。因此，物流管理機構(gòu)并不是只有一種形式，而應(yīng)根據(jù)公司的特點，建立符合本公司需要的形式。
2日本企業(yè)中的物流管理機構(gòu)是怎樣發(fā)展起來的
2.1 1955年--1964年尚且沒有物流這種概念，是確保運輸或保管的年代
沒有一家企業(yè)在內(nèi)部設(shè)置物流管理機構(gòu)。有一部分企業(yè)設(shè)有專司運輸?shù)臋C構(gòu)，但它只負責(zé)物流工作的某一部分，而不是掌握整個物流工作。
在現(xiàn)場也沒有專門的物流部門，實際負責(zé)物流工作的在工廠是制造課下屬的發(fā)送股，在分公司是營業(yè)課下屬的商品股。
當時還沒有叫做"物流"的總體概念，因此不太受重視。物流功能無論是在公司總部還是在基層，分散地包括在其它功能之中，可以認為是一種功能型機構(gòu)。
這種功能型機構(gòu)還處于分散型和獨立型未分化的狀態(tài)，它的缺點是：①不能制訂全公司性質(zhì)的物流政策、物流戰(zhàn)略和物流計劃。②物流活動還埋沒在部門活動之中。③不能培養(yǎng)物流方面的專門人才。
2.2 1965年--1974年已認識到物流是重要的"第三利潤資源"
企業(yè)大多在總部設(shè)物流管理機構(gòu)?；鶎迂撠?zé)物流工作，在工廠是與制造課并列的、獨立的發(fā)送課；分公司則是與銷售課并列的、獨立的商品課。
這樣的組織機構(gòu)，彌補了五六十年代職能型組織機構(gòu)的缺點，分散型功能和獨立型功能分化，分離成業(yè)務(wù)部門和支持部門的分散與獨立相結(jié)合的機構(gòu)。
產(chǎn)生這樣的組織機構(gòu)的背景是：
（1）企業(yè)內(nèi)部對物流的關(guān)心程度提高了。
（2）產(chǎn)生了"物流"這一總體概念，作為與其它經(jīng)營功能并立的獨立功能得到承認。
（3）為降低物流成本，必須建立全公司性的管理體制。
（4）出現(xiàn)建立全公司性的物流系統(tǒng)的需要。
（5）有必要進行公司性的物流調(diào)查和分析。
（6）形勢的發(fā)展要求提出并實施大型物流改革計劃，因而必須建立對此進行調(diào)整的部門。
從基層的個別活動管理到總體的物流系統(tǒng)管理，物流的管理機構(gòu)發(fā)生了巨大變化。總部建立專門管理物流的職能機構(gòu)，說明人們對物流的經(jīng)營功能有了認同。
就這樣，企業(yè)成立了獨立的物流部門，在基層對物流機構(gòu)進行改革成為一時的潮流，并取得降低物流成本，建立物流系統(tǒng)等巨大成果。但這種潮流告一段落，物流系統(tǒng)建成，降低物流成本工作走上軌道，物流調(diào)查分析初步完成，大型物流工程建成并啟動之后，出現(xiàn)總部的物流部門如何開展工作的問題。也就是日常的物流業(yè)務(wù)移交基層之后，總部的物流部門該做什么的問題。
總部的物流部門和基層物流部門在組織、功能上如何聯(lián)系如何分工的問題有待解決。
（1）總部與基層的物流組織雖然獨立了，可是基層的物流活動與工廠和分公司的制造與銷售活動密切相關(guān)，總部物流部門對基層部門直接進行管理，往往妨礙物流與制造或銷售這間的協(xié)同關(guān)系。
（2）是分散型與獨立型的組織問題。因為分公司或工廠的物流部門在組織上歸廠長或分公司經(jīng)理管理，總部的物流部門不便過問日常的物流活動。
就這樣，當物流系統(tǒng)化的工作告一段落這后，總部物流部門的工作減少，出現(xiàn)了如何分工和處理上下關(guān)系的問題。因而需重新考慮，在總有無設(shè)置與生產(chǎn)和銷售對等的物流部門的必要，便成為人們關(guān)注的問題。
3各公司都在探索總部物流管理新的組織形式
（1）將總部的物流部門重新歸并到銷售部門，但仍把它看成是職能部門，維持一定的獨立性。
（2）將物流管理機構(gòu)縮小，日常工作還交給物流部門去辦，必要時組織項目班子或特別班子解決有關(guān)的一些物流事項。
（3）將物流活動移交給物流子公司或總承包公司，總部的物流部門成為管理這種公司的主體。
（4）將總部的物流部門改組。譬如組成流通促進部，在管理物流的同時，負責(zé)制訂流通渠道政策。
（5）按綜合物流產(chǎn)銷一體化的觀點組織更有效率的機構(gòu)。當前，各企業(yè)者在研究總部物流部門與基層物流部門的關(guān)系，總部物流部門與制造、銷售部門的關(guān)系，以至基層物流部門與基層制造、銷售部門之間的關(guān)系，反復(fù)進行試點，以求建立比較理想的物流管理體制。
物流管理機構(gòu)雖有上述各種不同，但筆者認為物流機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)著眼于對物流的作用和功能如何定位，然后根據(jù)這種定位來改革物流管理機構(gòu)。
后，讓我們以神奈川大學(xué)中田信哉教授富有啟發(fā)性的一段話來結(jié)束這一章。中田教授指出："當前，關(guān)于物流管理機構(gòu)問題，重要的是要弄清概念。為此必須首先明確物流的功能和作用。必須弄清對于企業(yè)來說，物流究竟是什么，為什么要搞物流，它具有什么使命，它要完成什么任務(wù)，如果不弄清這些問題，只是說物流活動現(xiàn)實存在，或是說當前存在對物流的要求就建立物流管理機構(gòu)，那么，這種機構(gòu)也只能是一種含含糊糊的不知道該做什么的機構(gòu)。