單項選擇題
1. 甲企業(yè)是從事太陽能技術(shù)研究的企業(yè)，致力于將太陽能技術(shù)用于取暖、供電等多方面，由于太陽能技術(shù)進步緩慢，且取得收益的時間比較漫長，因此新進入者相對較少，則甲企業(yè)最適合采用的研發(fā)決策為（ ）。
A、企業(yè)內(nèi)部研發(fā)
B、購買專利
C、合作研發(fā)
D、委托科研機構(gòu)研發(fā)
2. （ ）通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。
A、人員導(dǎo)向型
B、角色導(dǎo)向型
C、任務(wù)導(dǎo)向型
D、權(quán)利導(dǎo)向型
3. 甲公司是一家大型跨國公司，其在乙國設(shè)有子公司，近年來乙國家戰(zhàn)事不斷，社會極其不穩(wěn)定，這對于甲跨國公司來說，最有可能面臨的風(fēng)險是（ ?。?BR> A、利率風(fēng)險
B、項目風(fēng)險
C、信用風(fēng)險
D、政治風(fēng)險
4. 員工擁有兩個直接上級的組織結(jié)構(gòu)的是（ ?。?BR> A、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
B、職能制組織結(jié)構(gòu)
C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
D、區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
多項選擇題
5. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有 ( ???)? 。
A、有利于加強各職能部門的協(xié)作
B、有利于提高企業(yè)穩(wěn)定性
C、雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍
D、更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注
6. 一個戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標的一些可衡量屬性來判斷，這些可衡量的戰(zhàn)略目標屬性稱為關(guān)鍵性成功要素。識別關(guān)鍵性成功要素的意義包括（ ?。?。
A、可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項
B、能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息
C、能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較
D、可以按照相同方式定期報告關(guān)鍵性業(yè)績指標
7. 某集團管理層做出了風(fēng)險應(yīng)對措施決策。下列各項中，正確的包括（ ?。?BR> A、通過與某國內(nèi)公司聯(lián)合進行境外投資項目轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險
B、在本國和其他國家和地區(qū)進行投資，以便緩解和分散集中投資的風(fēng)險
C、為了獲得更加靈活、質(zhì)量更高的信息技術(shù)資源，將集團全部信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包以轉(zhuǎn)移風(fēng)險
D、基于成本效益考慮，管理層認為不利事件發(fā)生的可能性低而且即使發(fā)生對企業(yè)影響也很小，決定接受風(fēng)險
8. 集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)擁有多級管理層（管理層次較多），并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而 呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。下列屬于集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點的有（ ?。?。
A、危急情況下能進行快速決策
B、有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟
C、對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限
D、由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長
簡答題
9. 甲公司是一家生產(chǎn)奶制品的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人過去更多關(guān)注的是企業(yè)如何盈利。2008年發(fā)生的“三聚氰胺”事件給這家企業(yè)帶來了巨大沖擊，尤其是在現(xiàn)在這樣一個嚴峻的經(jīng)濟形勢下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)人開始關(guān)注企業(yè)使命，思考企業(yè)到底應(yīng)該怎么做。
要求：根據(jù)上述資料，回答下列第1—2小題。
1．請針對該奶制品企業(yè)對企業(yè)使命進行簡要分析。
2．企業(yè)使命陳述的作用是什么?
10. 近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的有效途徑。當今許多聞名遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。
眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的。“動態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別、領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因為企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機的統(tǒng)一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。
“小天鵝”的崛起是因為企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神?！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。
“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進行的，不僅僅是一種經(jīng)濟行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。
武漢荷花洗衣機廠是國內(nèi)十大洗衣機廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實力的企業(yè)合作。“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方異曲同工、不謀而合，但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化，而不是產(chǎn)品。
“小天鵝”進駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動，進而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標準，他們對“荷花”產(chǎn)品進行測試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見?！昂苫ā睆S領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。
“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質(zhì)量標準考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實的基礎(chǔ)。
“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機不在湖北露面?！靶√禊Z”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當?shù)卣暮酶?，為以后更大的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。
要求：根據(jù)上述資料，回答下列第1—6小題。
1．簡述總體戰(zhàn)略的類型。
2．“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?
3．簡述戰(zhàn)略發(fā)展的方法，“小天鵝”尋求的是哪一種戰(zhàn)略發(fā)展方法?
4．簡述并購的動因和并購的協(xié)同效應(yīng)。
5．按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?
6．簡述評判戰(zhàn)略的成功標準。
1. 甲企業(yè)是從事太陽能技術(shù)研究的企業(yè)，致力于將太陽能技術(shù)用于取暖、供電等多方面，由于太陽能技術(shù)進步緩慢，且取得收益的時間比較漫長，因此新進入者相對較少，則甲企業(yè)最適合采用的研發(fā)決策為（ ）。
A、企業(yè)內(nèi)部研發(fā)
B、購買專利
C、合作研發(fā)
D、委托科研機構(gòu)研發(fā)
2. （ ）通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。
A、人員導(dǎo)向型
B、角色導(dǎo)向型
C、任務(wù)導(dǎo)向型
D、權(quán)利導(dǎo)向型
3. 甲公司是一家大型跨國公司，其在乙國設(shè)有子公司，近年來乙國家戰(zhàn)事不斷，社會極其不穩(wěn)定，這對于甲跨國公司來說，最有可能面臨的風(fēng)險是（ ?。?BR> A、利率風(fēng)險
B、項目風(fēng)險
C、信用風(fēng)險
D、政治風(fēng)險
4. 員工擁有兩個直接上級的組織結(jié)構(gòu)的是（ ?。?BR> A、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
B、職能制組織結(jié)構(gòu)
C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
D、區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
多項選擇題
5. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有 ( ???)? 。
A、有利于加強各職能部門的協(xié)作
B、有利于提高企業(yè)穩(wěn)定性
C、雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍
D、更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注
6. 一個戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標的一些可衡量屬性來判斷，這些可衡量的戰(zhàn)略目標屬性稱為關(guān)鍵性成功要素。識別關(guān)鍵性成功要素的意義包括（ ?。?。
A、可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項
B、能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息
C、能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較
D、可以按照相同方式定期報告關(guān)鍵性業(yè)績指標
7. 某集團管理層做出了風(fēng)險應(yīng)對措施決策。下列各項中，正確的包括（ ?。?BR> A、通過與某國內(nèi)公司聯(lián)合進行境外投資項目轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險
B、在本國和其他國家和地區(qū)進行投資，以便緩解和分散集中投資的風(fēng)險
C、為了獲得更加靈活、質(zhì)量更高的信息技術(shù)資源，將集團全部信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包以轉(zhuǎn)移風(fēng)險
D、基于成本效益考慮，管理層認為不利事件發(fā)生的可能性低而且即使發(fā)生對企業(yè)影響也很小，決定接受風(fēng)險
8. 集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)擁有多級管理層（管理層次較多），并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而 呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。下列屬于集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點的有（ ?。?。
A、危急情況下能進行快速決策
B、有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟
C、對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限
D、由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長
簡答題
9. 甲公司是一家生產(chǎn)奶制品的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人過去更多關(guān)注的是企業(yè)如何盈利。2008年發(fā)生的“三聚氰胺”事件給這家企業(yè)帶來了巨大沖擊，尤其是在現(xiàn)在這樣一個嚴峻的經(jīng)濟形勢下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)人開始關(guān)注企業(yè)使命，思考企業(yè)到底應(yīng)該怎么做。
要求：根據(jù)上述資料，回答下列第1—2小題。
1．請針對該奶制品企業(yè)對企業(yè)使命進行簡要分析。
2．企業(yè)使命陳述的作用是什么?
10. 近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的有效途徑。當今許多聞名遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。
眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的。“動態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別、領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因為企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機的統(tǒng)一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。
“小天鵝”的崛起是因為企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神?！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。
“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進行的，不僅僅是一種經(jīng)濟行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。
武漢荷花洗衣機廠是國內(nèi)十大洗衣機廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實力的企業(yè)合作。“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方異曲同工、不謀而合，但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化，而不是產(chǎn)品。
“小天鵝”進駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動，進而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標準，他們對“荷花”產(chǎn)品進行測試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見?！昂苫ā睆S領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。
“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質(zhì)量標準考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實的基礎(chǔ)。
“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機不在湖北露面?！靶√禊Z”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當?shù)卣暮酶?，為以后更大的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。
要求：根據(jù)上述資料，回答下列第1—6小題。
1．簡述總體戰(zhàn)略的類型。
2．“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?
3．簡述戰(zhàn)略發(fā)展的方法，“小天鵝”尋求的是哪一種戰(zhàn)略發(fā)展方法?
4．簡述并購的動因和并購的協(xié)同效應(yīng)。
5．按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?
6．簡述評判戰(zhàn)略的成功標準。