摘要：雖然每種管理方法開始時都被人們視為互不相聯(lián)，但現(xiàn)在人們已逐漸認(rèn)識到它們之間是協(xié)同互補的。DeLeeuw Associates有限公司的執(zhí)行副總裁布賴恩-凱里（BryanCarey），在公司的精益六西格瑪金融服務(wù)實踐方面頗有建樹，他于2004年1月在《六西格瑪雜志》上發(fā)表了一篇文章。文章回顧了兩種方法的內(nèi)涵，比較了精益六西格瑪與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，研究了兩種方法的整合產(chǎn)生的效益，將六西格瑪?shù)母哔|(zhì)量與精益生產(chǎn)的效率融入到了“精益六西格瑪”中去。
近幾十年涌現(xiàn)出許多不同的方法，幫助組織改進(jìn)質(zhì)量、速度、效率以及更好地為顧客服務(wù)。制造型企業(yè)基本上關(guān)注的是ISO體系，ISO體系是由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（International Standard Organization）制定的一系列日趨嚴(yán)格的制造標(biāo)準(zhǔn)與要求。精益生產(chǎn)（初稱作豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）關(guān)注的是流程速度和消除浪費。全面質(zhì)量管理開始于 20世紀(jì)80年代，而六西格瑪于90年代孕育而生。盡管服務(wù)業(yè)更可能運用各種過程改進(jìn)體系，但是ISO也已被服務(wù)業(yè)廣泛使用。
ISO9000體系的主要內(nèi)容
布賴恩·凱里認(rèn)為，ISO9000是界定公司控制質(zhì)量所必須的基礎(chǔ)活動的一系列國際標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000質(zhì)量管理體系是一種架構(gòu)，其中包括系統(tǒng)方法、文件化的流程以及規(guī)定的職責(zé)。這個體系必須包含以下幾個方面：
。能清楚描述公司如何滿足既定標(biāo)準(zhǔn)各要求的質(zhì)量體系；
。實際運行與文件化的質(zhì)量方針及質(zhì)量程序相一致；
。保持質(zhì)量記錄；
。定期審核質(zhì)量情況。
ISO9000可以為持續(xù)改進(jìn)提供一個平臺，這需要借助以下幾條途徑：
。建立可以測量與評估變革及改進(jìn)的基準(zhǔn)；
。闡明顧客和供應(yīng)商的質(zhì)量要求及責(zé)任；
。提高員工對影響質(zhì)量和確保質(zhì)量服務(wù)能力的控制因素的理解；
。便于技術(shù)與實際操作的信息在各層間縱向與橫向的交流；
。通過改進(jìn)的文件，促進(jìn)培訓(xùn)和跨部門培訓(xùn)；
。通過文件規(guī)定好的職責(zé)與接口，提高內(nèi)部、顧客、供應(yīng)商和日常的溝通效率；
。通過正式修改／預(yù)防措施和內(nèi)部審核，形成系統(tǒng)諸多的更新和改進(jìn)方法。
精益六西格瑪?shù)闹饕獌?nèi)容
精益六西格瑪結(jié)合了兩種促使公司成功的關(guān)鍵工具。精益通過減少浪費、消除非增值工序來提高流程速度。六西格瑪通過從顧客角度關(guān)注流程關(guān)鍵質(zhì)量因素以及消除流程波動，從而提高績效。
精益運用“改善活動（Kaizen events）”——集中性改進(jìn)，周期通常為幾周——快速確定改進(jìn)機會，并且運用優(yōu)于傳統(tǒng)過程圖的價值流圖。六西格瑪使用正規(guī)的項目實施方法，即DMAIC（界定，測量，分析，改進(jìn)和控制），使項目結(jié)果可以衡量和重復(fù)。
另外，管理層的積極參與，倡導(dǎo)者和黑帶的全心投入都確保優(yōu)選的項目得以較好的實施。項目效益矩陣有助于確定關(guān)鍵的項目，這些項目將對結(jié)果產(chǎn)生大的影響，并且完成的速度也是快的?！ o論是精益還是六西格瑪都基于相同的觀點，即業(yè)務(wù)是由流程組成的，而這些流程始于顧客需求，終于使用產(chǎn)品或服務(wù)的顧客滿意。
以流程的觀點看待問題，對組織如何運作、團(tuán)隊如何看待工作都具有意義深遠(yuǎn)的影響。如今，大多數(shù)公司組織部門是基于職能或“區(qū)域”觀點：部門和個人的職責(zé)范圍狹小，包括諸如會計、顧客服務(wù)、營銷等具體的職能。組織內(nèi)部積極實施的變革局限于某些特定的部門，沒有在全組織實現(xiàn)優(yōu)化。顧客需求很可能處于部門間的“真空區(qū)域”，因為沒有一個人全權(quán)負(fù)責(zé)讓顧客滿意。還有一種比較常見的情況是：在組織里同時開展很多項目，有時項目之間會彼此沖突，爭奪有限的資源，項目成果難以按照利潤和／或顧客滿意程度被量化。
相反，采用流程觀點的組織會分派精益六西格瑪人員（倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶等等）繪制現(xiàn)今跨部門、跨職能界限的流程圖。這樣，有助于界定清楚問題的界面，允許精益六西格瑪人員提出跨部門的解決方案。這種流程觀點有助于決策，并有助于在顧客需求、戰(zhàn)略方向、財務(wù)需求以及公司過程績效的基礎(chǔ)上推進(jìn)項目選擇。
近幾十年涌現(xiàn)出許多不同的方法，幫助組織改進(jìn)質(zhì)量、速度、效率以及更好地為顧客服務(wù)。制造型企業(yè)基本上關(guān)注的是ISO體系，ISO體系是由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（International Standard Organization）制定的一系列日趨嚴(yán)格的制造標(biāo)準(zhǔn)與要求。精益生產(chǎn)（初稱作豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）關(guān)注的是流程速度和消除浪費。全面質(zhì)量管理開始于 20世紀(jì)80年代，而六西格瑪于90年代孕育而生。盡管服務(wù)業(yè)更可能運用各種過程改進(jìn)體系，但是ISO也已被服務(wù)業(yè)廣泛使用。
ISO9000體系的主要內(nèi)容
布賴恩·凱里認(rèn)為，ISO9000是界定公司控制質(zhì)量所必須的基礎(chǔ)活動的一系列國際標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000質(zhì)量管理體系是一種架構(gòu)，其中包括系統(tǒng)方法、文件化的流程以及規(guī)定的職責(zé)。這個體系必須包含以下幾個方面：
。能清楚描述公司如何滿足既定標(biāo)準(zhǔn)各要求的質(zhì)量體系；
。實際運行與文件化的質(zhì)量方針及質(zhì)量程序相一致；
。保持質(zhì)量記錄；
。定期審核質(zhì)量情況。
ISO9000可以為持續(xù)改進(jìn)提供一個平臺，這需要借助以下幾條途徑：
。建立可以測量與評估變革及改進(jìn)的基準(zhǔn)；
。闡明顧客和供應(yīng)商的質(zhì)量要求及責(zé)任；
。提高員工對影響質(zhì)量和確保質(zhì)量服務(wù)能力的控制因素的理解；
。便于技術(shù)與實際操作的信息在各層間縱向與橫向的交流；
。通過改進(jìn)的文件，促進(jìn)培訓(xùn)和跨部門培訓(xùn)；
。通過文件規(guī)定好的職責(zé)與接口，提高內(nèi)部、顧客、供應(yīng)商和日常的溝通效率；
。通過正式修改／預(yù)防措施和內(nèi)部審核，形成系統(tǒng)諸多的更新和改進(jìn)方法。
精益六西格瑪?shù)闹饕獌?nèi)容
精益六西格瑪結(jié)合了兩種促使公司成功的關(guān)鍵工具。精益通過減少浪費、消除非增值工序來提高流程速度。六西格瑪通過從顧客角度關(guān)注流程關(guān)鍵質(zhì)量因素以及消除流程波動，從而提高績效。
精益運用“改善活動（Kaizen events）”——集中性改進(jìn)，周期通常為幾周——快速確定改進(jìn)機會，并且運用優(yōu)于傳統(tǒng)過程圖的價值流圖。六西格瑪使用正規(guī)的項目實施方法，即DMAIC（界定，測量，分析，改進(jìn)和控制），使項目結(jié)果可以衡量和重復(fù)。
另外，管理層的積極參與，倡導(dǎo)者和黑帶的全心投入都確保優(yōu)選的項目得以較好的實施。項目效益矩陣有助于確定關(guān)鍵的項目，這些項目將對結(jié)果產(chǎn)生大的影響，并且完成的速度也是快的?！ o論是精益還是六西格瑪都基于相同的觀點，即業(yè)務(wù)是由流程組成的，而這些流程始于顧客需求，終于使用產(chǎn)品或服務(wù)的顧客滿意。
以流程的觀點看待問題，對組織如何運作、團(tuán)隊如何看待工作都具有意義深遠(yuǎn)的影響。如今，大多數(shù)公司組織部門是基于職能或“區(qū)域”觀點：部門和個人的職責(zé)范圍狹小，包括諸如會計、顧客服務(wù)、營銷等具體的職能。組織內(nèi)部積極實施的變革局限于某些特定的部門，沒有在全組織實現(xiàn)優(yōu)化。顧客需求很可能處于部門間的“真空區(qū)域”，因為沒有一個人全權(quán)負(fù)責(zé)讓顧客滿意。還有一種比較常見的情況是：在組織里同時開展很多項目，有時項目之間會彼此沖突，爭奪有限的資源，項目成果難以按照利潤和／或顧客滿意程度被量化。
相反，采用流程觀點的組織會分派精益六西格瑪人員（倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶等等）繪制現(xiàn)今跨部門、跨職能界限的流程圖。這樣，有助于界定清楚問題的界面，允許精益六西格瑪人員提出跨部門的解決方案。這種流程觀點有助于決策，并有助于在顧客需求、戰(zhàn)略方向、財務(wù)需求以及公司過程績效的基礎(chǔ)上推進(jìn)項目選擇。