由于包括了ERP、生產(chǎn)排程、生產(chǎn)品質(zhì)管理和采購模塊等眾多模塊，供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)幾乎涉及了制造業(yè)企業(yè)運(yùn)營的方方面面，其實(shí)施難度也可想而知。不過，許多制造業(yè)企業(yè)正面對越來越迫切的供應(yīng)鏈管理需求，他們該如何去尋找突破呢？
或許，滬士電子的經(jīng)驗(yàn)有一定的借鑒意義。滬士電子由臺灣地區(qū)楠梓電子股份有限公司和亞太基金投資，初期投資額6500萬美元，注冊資金3600萬美元，設(shè)廠于昆山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)，專門從事雙面、多層高級印刷線路板（PCB）的制造與加工。滬士電子從初期規(guī)劃開始，產(chǎn)品就以外銷為主，90%的產(chǎn)品銷往美國、歐洲和東南亞等國家和地區(qū)。為解決供應(yīng)鏈上的諸多問題，滬士電子從去年開始進(jìn)行SCM建設(shè)，從需求最為迫切的采購模塊入手，在供應(yīng)鏈的前端尋求突破。目前，SCM已經(jīng)給滬士電子帶來明顯的效益。
從采購開始優(yōu)化
"原材料的成本可以一壓再壓直至最低，勞動力的成本可以通過機(jī)械化等手段一降再降直至最少。"當(dāng)這些手段都被大家認(rèn)同并實(shí)施，所有商品都走向一致，而降價(jià)也只能解一時(shí)之急，那么，廠商該如何保住自己的市場競爭優(yōu)勢呢？
在滬士電子電子資訊部副經(jīng)理王翔看來，企業(yè)在這時(shí)候需要仔細(xì)審視一下供應(yīng)鏈，而采購是其中必須特別注意的一個環(huán)節(jié)。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40%到70%來進(jìn)行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。"采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況，只有通過企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，同時(shí)降低庫存成本。"
作為國內(nèi)的PCB廠商之一，滬士電子同樣面臨類似的問題：超過60%的營業(yè)額用于原材料的采購。滬士電子生產(chǎn)的PCB主要應(yīng)用于折疊式移動電話、通訊用背板、電腦主機(jī)板、電腦周邊產(chǎn)品和汽車產(chǎn)品等，其產(chǎn)業(yè)特性是生產(chǎn)期較長、品種繁多。
事實(shí)上，滬士電子一直非常重視信息化建設(shè)，先后上了ERP、HR等系統(tǒng)，并已經(jīng)有了非常深入的應(yīng)用。但隨著交貨期越來越短、備料時(shí)間越來越短，滬士電子開始逐漸感覺到來自客戶端的壓力和不滿。"一方面我們的產(chǎn)品線很廣，所用的材料也多，信息不暢就導(dǎo)致一些特殊物料未備貨；另一方面我們是采用＇按單定制＇以客戶為導(dǎo)向的做法，而不是以市場為導(dǎo)向，因此即使我們有很多的庫存，也經(jīng)常會發(fā)生由于備料與客戶需求不同而斷料的情況，為使我們非常痛苦。"王翔說。
另外，滬士電子的供貨商有上百家，主要分布在境外，他們無法知道自己在滬士電子的存貨狀況，與滬士的協(xié)同也非常困難，由于備貨過多也常有抱怨?？梢哉f，由于采購方面存在的問題，已經(jīng)影響到滬士電子的整個供應(yīng)鏈。
為此，滬士電子決定從采購端開始建設(shè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。經(jīng)過一段時(shí)間的接觸，2003年7月中旬，滬士電子選用了明基逐鹿的SRM開始實(shí)施，并于去年9月份完成整個項(xiàng)目實(shí)施。目前，滬士電子的采購周期已經(jīng)從實(shí)施前的1個月變成2周。
突破瓶頸
"我們的ERP應(yīng)用已經(jīng)基本上達(dá)到了極致。"王翔的自我評價(jià)并沒有夸張。滬士電子自1992年在江蘇省昆山市建廠，就開始了信息化建設(shè)，并于1996年上馬ERP，借鑒臺灣地區(qū)企業(yè)在電子制造行業(yè)的信息化經(jīng)驗(yàn)，不斷根據(jù)自身需求進(jìn)行應(yīng)用的深入挖掘，現(xiàn)在已完成了各種內(nèi)部應(yīng)用，并完成了ERP系統(tǒng)與生產(chǎn)自動化系統(tǒng)的集成。
即便有這樣的信息化基礎(chǔ)，滬士電子依然存在較多問題。據(jù)明基逐鹿軟件企業(yè)E化事業(yè)部高級顧問周洋介紹，在前期咨詢中發(fā)現(xiàn)滬士電子在三個方面存在明顯問題：企業(yè)的物流控制方面銷售、生管、物控三個部門信息不溝通；備料周期過長；和供應(yīng)商之間還有一定距離。
"僅一種材料就有800多個型號。"面對如此龐雜的物料采購，滬士電子一般采用的方式是由銷售部門直接與物控部門聯(lián)系，由于跳過了作為產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的生管部門，造成了流程紊亂和溝通不暢。明基逐鹿開出的藥方是將銷售端整理的資料放到SRM系統(tǒng)上，這樣生管和物控部門都可以看到相關(guān)信息。同時(shí)系統(tǒng)會自動將相關(guān)消息發(fā)手機(jī)短信或者EMAIL給生管部門，以便生管及時(shí)做出協(xié)調(diào)處理。同樣，生管的處理意見也會發(fā)布在系統(tǒng)上，銷售和物控就可以及時(shí)看到并對工作做出調(diào)整。
在上SRM之前，滬士電子由于對備料沒有進(jìn)行細(xì)分，從而使備貨周期達(dá)到了1個多月，無形中加大了庫存壓力和拉長了備貨周期。對此問題，明基逐鹿的解決之道是把備貨的時(shí)間切細(xì)，現(xiàn)在滬士電子只要踩著時(shí)間點(diǎn)備貨采購就可以了，這樣同一時(shí)間的庫存大大縮小，周轉(zhuǎn)起來也很快。
另外，滬士電子與供貨商的溝通不暢則主要體現(xiàn)在供應(yīng)商與滬士有一定的距離，供貨商不知道自己在滬士的庫存有多少，具體物料的數(shù)量有多少、什么時(shí)候需要補(bǔ)給等問題都不透明。明基逐鹿對癥下藥，把供應(yīng)商需要知道的相關(guān)信息放到網(wǎng)上并且及時(shí)更改，這樣供貨商就可以24小時(shí)查詢相關(guān)訊息。滬士電子與供貨商的距離也由此拉近。
"在電子制造領(lǐng)域，不是廠商與廠商的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。"正是基于此，滬士電子在信息化程度已經(jīng)很高的基礎(chǔ)上，加大供應(yīng)鏈管理方面的IT投入。"在通過降低成本來保持競爭優(yōu)勢方面，我們的效果已經(jīng)很明顯。"王翔一臉輕松。
或許，滬士電子的經(jīng)驗(yàn)有一定的借鑒意義。滬士電子由臺灣地區(qū)楠梓電子股份有限公司和亞太基金投資，初期投資額6500萬美元，注冊資金3600萬美元，設(shè)廠于昆山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)，專門從事雙面、多層高級印刷線路板（PCB）的制造與加工。滬士電子從初期規(guī)劃開始，產(chǎn)品就以外銷為主，90%的產(chǎn)品銷往美國、歐洲和東南亞等國家和地區(qū)。為解決供應(yīng)鏈上的諸多問題，滬士電子從去年開始進(jìn)行SCM建設(shè)，從需求最為迫切的采購模塊入手，在供應(yīng)鏈的前端尋求突破。目前，SCM已經(jīng)給滬士電子帶來明顯的效益。
從采購開始優(yōu)化
"原材料的成本可以一壓再壓直至最低，勞動力的成本可以通過機(jī)械化等手段一降再降直至最少。"當(dāng)這些手段都被大家認(rèn)同并實(shí)施，所有商品都走向一致，而降價(jià)也只能解一時(shí)之急，那么，廠商該如何保住自己的市場競爭優(yōu)勢呢？
在滬士電子電子資訊部副經(jīng)理王翔看來，企業(yè)在這時(shí)候需要仔細(xì)審視一下供應(yīng)鏈，而采購是其中必須特別注意的一個環(huán)節(jié)。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40%到70%來進(jìn)行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。"采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況，只有通過企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，同時(shí)降低庫存成本。"
作為國內(nèi)的PCB廠商之一，滬士電子同樣面臨類似的問題：超過60%的營業(yè)額用于原材料的采購。滬士電子生產(chǎn)的PCB主要應(yīng)用于折疊式移動電話、通訊用背板、電腦主機(jī)板、電腦周邊產(chǎn)品和汽車產(chǎn)品等，其產(chǎn)業(yè)特性是生產(chǎn)期較長、品種繁多。
事實(shí)上，滬士電子一直非常重視信息化建設(shè)，先后上了ERP、HR等系統(tǒng)，并已經(jīng)有了非常深入的應(yīng)用。但隨著交貨期越來越短、備料時(shí)間越來越短，滬士電子開始逐漸感覺到來自客戶端的壓力和不滿。"一方面我們的產(chǎn)品線很廣，所用的材料也多，信息不暢就導(dǎo)致一些特殊物料未備貨；另一方面我們是采用＇按單定制＇以客戶為導(dǎo)向的做法，而不是以市場為導(dǎo)向，因此即使我們有很多的庫存，也經(jīng)常會發(fā)生由于備料與客戶需求不同而斷料的情況，為使我們非常痛苦。"王翔說。
另外，滬士電子的供貨商有上百家，主要分布在境外，他們無法知道自己在滬士電子的存貨狀況，與滬士的協(xié)同也非常困難，由于備貨過多也常有抱怨?？梢哉f，由于采購方面存在的問題，已經(jīng)影響到滬士電子的整個供應(yīng)鏈。
為此，滬士電子決定從采購端開始建設(shè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。經(jīng)過一段時(shí)間的接觸，2003年7月中旬，滬士電子選用了明基逐鹿的SRM開始實(shí)施，并于去年9月份完成整個項(xiàng)目實(shí)施。目前，滬士電子的采購周期已經(jīng)從實(shí)施前的1個月變成2周。
突破瓶頸
"我們的ERP應(yīng)用已經(jīng)基本上達(dá)到了極致。"王翔的自我評價(jià)并沒有夸張。滬士電子自1992年在江蘇省昆山市建廠，就開始了信息化建設(shè)，并于1996年上馬ERP，借鑒臺灣地區(qū)企業(yè)在電子制造行業(yè)的信息化經(jīng)驗(yàn)，不斷根據(jù)自身需求進(jìn)行應(yīng)用的深入挖掘，現(xiàn)在已完成了各種內(nèi)部應(yīng)用，并完成了ERP系統(tǒng)與生產(chǎn)自動化系統(tǒng)的集成。
即便有這樣的信息化基礎(chǔ)，滬士電子依然存在較多問題。據(jù)明基逐鹿軟件企業(yè)E化事業(yè)部高級顧問周洋介紹，在前期咨詢中發(fā)現(xiàn)滬士電子在三個方面存在明顯問題：企業(yè)的物流控制方面銷售、生管、物控三個部門信息不溝通；備料周期過長；和供應(yīng)商之間還有一定距離。
"僅一種材料就有800多個型號。"面對如此龐雜的物料采購，滬士電子一般采用的方式是由銷售部門直接與物控部門聯(lián)系，由于跳過了作為產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的生管部門，造成了流程紊亂和溝通不暢。明基逐鹿開出的藥方是將銷售端整理的資料放到SRM系統(tǒng)上，這樣生管和物控部門都可以看到相關(guān)信息。同時(shí)系統(tǒng)會自動將相關(guān)消息發(fā)手機(jī)短信或者EMAIL給生管部門，以便生管及時(shí)做出協(xié)調(diào)處理。同樣，生管的處理意見也會發(fā)布在系統(tǒng)上，銷售和物控就可以及時(shí)看到并對工作做出調(diào)整。
在上SRM之前，滬士電子由于對備料沒有進(jìn)行細(xì)分，從而使備貨周期達(dá)到了1個多月，無形中加大了庫存壓力和拉長了備貨周期。對此問題，明基逐鹿的解決之道是把備貨的時(shí)間切細(xì)，現(xiàn)在滬士電子只要踩著時(shí)間點(diǎn)備貨采購就可以了，這樣同一時(shí)間的庫存大大縮小，周轉(zhuǎn)起來也很快。
另外，滬士電子與供貨商的溝通不暢則主要體現(xiàn)在供應(yīng)商與滬士有一定的距離，供貨商不知道自己在滬士的庫存有多少，具體物料的數(shù)量有多少、什么時(shí)候需要補(bǔ)給等問題都不透明。明基逐鹿對癥下藥，把供應(yīng)商需要知道的相關(guān)信息放到網(wǎng)上并且及時(shí)更改，這樣供貨商就可以24小時(shí)查詢相關(guān)訊息。滬士電子與供貨商的距離也由此拉近。
"在電子制造領(lǐng)域，不是廠商與廠商的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。"正是基于此，滬士電子在信息化程度已經(jīng)很高的基礎(chǔ)上，加大供應(yīng)鏈管理方面的IT投入。"在通過降低成本來保持競爭優(yōu)勢方面，我們的效果已經(jīng)很明顯。"王翔一臉輕松。