戴爾計(jì)算機(jī)公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。戴爾公司目前已成為全球的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。截至2000年1月28日的過去四個(gè)財(cái)季中，戴爾公司的收益達(dá)到270億美元，成為全球名列第二、增長快的計(jì)算機(jī)公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場名列第一的主要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。
目前，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網(wǎng)站。今天，基于微軟公司W(wǎng)indows NT操作系統(tǒng)，戴爾運(yùn)營著全球大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的 www．dell．com網(wǎng)址包括80個(gè)國家的站點(diǎn)，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。戴爾曾不止地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。
1.堅(jiān)持直銷
戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。
A、細(xì)分市場：比顧客更了解顧客。
（1）大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對于它們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評估每個(gè)細(xì)分市場的投資回報(bào)率，并與其他市場做比較，就可以制定出日后的績效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。
（2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機(jī)構(gòu)諧≡蚍治鈁?、州政府和地方政府、教育机构三块不同的手C?，小型菇z馱蚪徊椒紙馕⌒凸競鴕話閬顏吡嬌橐滴瘢蹦旯咀什噬攪?20億美元。
成長后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每的業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實(shí)是個(gè)奇跡。
B、研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。戴爾公司進(jìn)入中國后，戴爾又聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為： “中國消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購買?！彪m然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營的核心在企業(yè)，而不在個(gè)人消費(fèi)者。
C、網(wǎng)上直銷
戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。
D、直銷的代價(jià)
首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由于缺少面對面與客戶交流的機(jī)會(huì)和諸多的銷售網(wǎng)點(diǎn)，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實(shí)是，公司首先得擁有一個(gè)日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)，包括免費(fèi)的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個(gè)以上。同時(shí)，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強(qiáng)大的計(jì)劃、培訓(xùn)、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。
E、直銷分析
（1）直銷產(chǎn)品的特點(diǎn)是什么？
直銷成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，說明了直銷所應(yīng)有的一些特性，這就是對產(chǎn)品的要求是更新快、技術(shù)含量高的某些行業(yè)。正因?yàn)镻C的更新?lián)Q代、降價(jià)飛快，如CPU、內(nèi)存等零部件隨時(shí)受降價(jià)壓力，廠商對零件進(jìn)貨的時(shí)間、數(shù)量要求會(huì)高到以天甚至小時(shí)為計(jì)算單位，這在分銷是不可能的。同時(shí)正因?yàn)檫@種精打細(xì)算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價(jià)，使得產(chǎn)品能以快速度及低的價(jià)格到用戶手中，同時(shí)對用戶的需求了如指掌。
（2）直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢？
直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。通過這種互動(dòng)，不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動(dòng)，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置。
（3）這種優(yōu)勢能為顧客帶來何種附加價(jià)值？
總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，可以買到具有很好價(jià)格性能比的電腦，收到很好的投資回報(bào)，因?yàn)榇鳡柼峁┑氖切录夹g(shù)和完善的服務(wù)。
（4）建立直線銷售模式對技術(shù)有何要求？
戴爾建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一個(gè)CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)）。它可以對打入電話進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，因?yàn)榇鳡栆蟛蛔尨蜻M(jìn)電話的顧客等候太長時(shí)間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括中國所有顧客的信息。如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號告訴服務(wù)的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)，就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題。
（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國市場？
根據(jù)戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術(shù)成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術(shù)同步的那部分市場依然占一個(gè)非常大的市場份額。戴爾所選擇服務(wù)的也正是這一部分市場，其技術(shù)和用戶成熟度與世界其它地區(qū)非常接近，而這些用戶與美國市場并沒有太大的不同?！?BR> （6）戴爾的直線銷售模式能適用于其他行業(yè)嗎？
多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當(dāng)今世界上，越來越多的人會(huì)愿意接受直銷。之所以這樣說，是因?yàn)橹变N不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯(lián)網(wǎng)、電話，與顧客建立一種互動(dòng)關(guān)系。所有的大眾化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)直線銷售模式。實(shí)現(xiàn)了直線銷售模式，可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)送給顧客。這樣，產(chǎn)品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產(chǎn)品。
目前，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網(wǎng)站。今天，基于微軟公司W(wǎng)indows NT操作系統(tǒng)，戴爾運(yùn)營著全球大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的 www．dell．com網(wǎng)址包括80個(gè)國家的站點(diǎn)，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。戴爾曾不止地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。
1.堅(jiān)持直銷
戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。
A、細(xì)分市場：比顧客更了解顧客。
（1）大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對于它們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評估每個(gè)細(xì)分市場的投資回報(bào)率，并與其他市場做比較，就可以制定出日后的績效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。
（2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機(jī)構(gòu)諧≡蚍治鈁?、州政府和地方政府、教育机构三块不同的手C?，小型菇z馱蚪徊椒紙馕⌒凸競鴕話閬顏吡嬌橐滴瘢蹦旯咀什噬攪?20億美元。
成長后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每的業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實(shí)是個(gè)奇跡。
B、研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。戴爾公司進(jìn)入中國后，戴爾又聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為： “中國消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購買?！彪m然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營的核心在企業(yè)，而不在個(gè)人消費(fèi)者。
C、網(wǎng)上直銷
戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。
D、直銷的代價(jià)
首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由于缺少面對面與客戶交流的機(jī)會(huì)和諸多的銷售網(wǎng)點(diǎn)，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實(shí)是，公司首先得擁有一個(gè)日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)，包括免費(fèi)的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個(gè)以上。同時(shí)，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強(qiáng)大的計(jì)劃、培訓(xùn)、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。
E、直銷分析
（1）直銷產(chǎn)品的特點(diǎn)是什么？
直銷成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，說明了直銷所應(yīng)有的一些特性，這就是對產(chǎn)品的要求是更新快、技術(shù)含量高的某些行業(yè)。正因?yàn)镻C的更新?lián)Q代、降價(jià)飛快，如CPU、內(nèi)存等零部件隨時(shí)受降價(jià)壓力，廠商對零件進(jìn)貨的時(shí)間、數(shù)量要求會(huì)高到以天甚至小時(shí)為計(jì)算單位，這在分銷是不可能的。同時(shí)正因?yàn)檫@種精打細(xì)算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價(jià)，使得產(chǎn)品能以快速度及低的價(jià)格到用戶手中，同時(shí)對用戶的需求了如指掌。
（2）直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢？
直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。通過這種互動(dòng)，不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動(dòng)，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置。
（3）這種優(yōu)勢能為顧客帶來何種附加價(jià)值？
總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，可以買到具有很好價(jià)格性能比的電腦，收到很好的投資回報(bào)，因?yàn)榇鳡柼峁┑氖切录夹g(shù)和完善的服務(wù)。
（4）建立直線銷售模式對技術(shù)有何要求？
戴爾建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一個(gè)CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)）。它可以對打入電話進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，因?yàn)榇鳡栆蟛蛔尨蜻M(jìn)電話的顧客等候太長時(shí)間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括中國所有顧客的信息。如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號告訴服務(wù)的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)，就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題。
（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國市場？
根據(jù)戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術(shù)成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術(shù)同步的那部分市場依然占一個(gè)非常大的市場份額。戴爾所選擇服務(wù)的也正是這一部分市場，其技術(shù)和用戶成熟度與世界其它地區(qū)非常接近，而這些用戶與美國市場并沒有太大的不同?！?BR> （6）戴爾的直線銷售模式能適用于其他行業(yè)嗎？
多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當(dāng)今世界上，越來越多的人會(huì)愿意接受直銷。之所以這樣說，是因?yàn)橹变N不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯(lián)網(wǎng)、電話，與顧客建立一種互動(dòng)關(guān)系。所有的大眾化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)直線銷售模式。實(shí)現(xiàn)了直線銷售模式，可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)送給顧客。這樣，產(chǎn)品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產(chǎn)品。