“現(xiàn)在，我希望你們舉起右手——并且記住我們在沃爾瑪所發(fā)的誓言——跟著我念：我莊嚴(yán)地承諾和聲明，從今以后，每當(dāng)有顧客走進(jìn)我身邊3米時(shí)，我就會(huì)微笑，看著他的眼睛，并且招呼他。我敢向山姆發(fā)誓?！薄 侥贰の诸D20年前通過衛(wèi)星電視對10多萬(當(dāng)時(shí)的數(shù)字)沃爾瑪員工的講話
國美和蘇寧的霸權(quán)正在改變整個(gè)家電(零售)行業(yè)的生存狀態(tài)，這種情形已經(jīng)引起了一部分人的高度關(guān)注。但相比之下，這種霸權(quán)在沃爾瑪?shù)牧α棵媲皫缀跷⒉蛔愕?。從某種意義上講，沃爾瑪已經(jīng)改變了整個(gè)美國經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行方式，并在對全球的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生自己的影響。當(dāng)然，這種力量建立在實(shí)力的基礎(chǔ)之上：
沃爾瑪是世界上大的公司，最近一個(gè)財(cái)政年度銷售額2880億美元，員工超過160萬，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?.4億人次！
就整個(gè)零售業(yè)而言，單個(gè)季度銷售額超過了第二名Home Depot 的年度銷售額！
在更加細(xì)分的行業(yè)：普通商品和雜貨零售，沃爾瑪?shù)匿N售額超過了其主要競爭對手Target, Sears, Kmart, J.C. Penney, Safeway, 和 Kroger銷售額的總和！
2004年沃爾瑪從中國采購的商品價(jià)值180億美元，超過美國對中國進(jìn)口總額的10%！
經(jīng)濟(jì)學(xué)家估計(jì)，美國近些年的低通貨膨脹率在相當(dāng)大的程度上都?xì)w功于沃爾瑪。
沃爾瑪?shù)牧α縼碓春芎唵危核傤櫩偷哪芰κ仟?dú)一無二的。盡管普遍認(rèn)為科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步——例如掃描儀的普及，先進(jìn)的信息處理中心，衛(wèi)星通訊系統(tǒng)等對沃爾瑪?shù)尼绕鹌鸬搅瞬豢晒懒康拇龠M(jìn)作用，但沃爾瑪?shù)牧α刻N(yùn)涵在它最樸素的核心理念中，“超出顧客的期望”的理念已經(jīng)融入每個(gè)沃爾瑪員工的血液。山姆·沃頓(Sam Walton)在后來接受《紐約時(shí)報(bào)》采訪時(shí)指出：“我對自己要?jiǎng)?chuàng)立的事業(yè)規(guī)模沒有任何夢想，但是，我總是有信心，認(rèn)為只要做好工作，很好地對待顧客，我們的前途一定無限?！痹谶@種思路的激勵(lì)下，在沃爾瑪內(nèi)部，有助于節(jié)約成本(目的是為顧客提供更低募鄹?和加強(qiáng)服務(wù)的構(gòu)想可以在全公司范圍推廣：刊登在沃爾瑪?shù)膬?nèi)部雜志上，通過巨資建立的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)把“所有好的細(xì)節(jié)傳布到全公司各處”。而且，一旦某一員工的想法確實(shí)使全公司受益，沃爾瑪從不吝嗇：現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、公開表揚(yáng)、分紅和員工持股。結(jié)果很明顯，沃頓創(chuàng)造了一個(gè)能夠自行進(jìn)化和變革的組織(就像杰克·韋爾奇在通用電氣做到的一樣)。而一旦做到了這一點(diǎn)，沃爾瑪?shù)膲汛蟊闶且患僮匀徊贿^的事情了。而且只要它還是這樣的組織，規(guī)模只會(huì)鞏固它的地位，而不是削弱它的力量。
所以，沃爾瑪有了無與倫比的力量，從沒有任何公司在面對供應(yīng)商的時(shí)候可以享有像它現(xiàn)在那樣大的話語權(quán)(盡管從店鋪和國內(nèi)影響力來講，20世紀(jì)20年代、30年代的大西洋和太平洋茶葉公司在美國國內(nèi)市場比現(xiàn)在的沃爾瑪更有勢力。前者當(dāng)時(shí)占有了80%的國內(nèi)超級市場銷售份額，并因?yàn)閷?yīng)商的極度擠壓而導(dǎo)致了一系列反掠奪性定價(jià)法案的誕生。但需要指出的是，當(dāng)時(shí)全球市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成)。如果沃爾瑪認(rèn)為一個(gè)商品的定價(jià)應(yīng)該是多少，那它就應(yīng)該是多少。他們找來供應(yīng)商，告訴他們：“去年你的商品價(jià)格是……今年的話，我們認(rèn)為你們應(yīng)該削減成本使得它的售價(jià)是……”供應(yīng)商可以說“不”，但同時(shí)還有無數(shù)別的供應(yīng)商在對這個(gè)位置虎視眈眈。但需要注意的是沃爾瑪使用這種權(quán)力時(shí)的思維方式。為卡夫(Kraft)做過多年供應(yīng)沃爾瑪?shù)腁ndrew Whitman指出，一旦沃爾瑪不喜歡某個(gè)價(jià)格，他們便會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V你：“我們認(rèn)為目前的價(jià)格對我們的顧客來說提供不了太好的價(jià)值，因此，我們認(rèn)為你們的價(jià)格不能這么高了。”
當(dāng)然，除了可以迅速打開銷路，跟沃爾瑪合作還有別的好處。沃爾瑪在業(yè)界的口碑相當(dāng)不錯(cuò)，大多數(shù)供貨商都反映：沃爾瑪不欺騙供貨商，信守諾言，并且結(jié)賬的時(shí)候很爽快。“他們是些很難對付的家伙，但他們很誠實(shí)，他們真誠地對待你?！睆N房用具供應(yīng)商World Kitchen的Peter Campanella說，“相比之下，跟它的很多競爭對手做生意簡直就是開玩笑，一群騙子?！?BR> 沃爾瑪能做到的不僅僅是這些。跟沃爾瑪做生意意味著你要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。你必須改進(jìn)你的信息服務(wù)系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化你的包裝和供貨流程(通常誤差必須不超過30秒)等。在簽約后，如果你在某些地方跟不上沃爾瑪?shù)牟椒ィ譅柆斁蜁?huì)把你列入“懲罰名單”——在這個(gè)名單上的企業(yè)如果在一定期限內(nèi)還沒有改善的話，就會(huì)被從供應(yīng)商名單中刪掉。
沃爾瑪極度關(guān)注供應(yīng)商的成本控制。曾經(jīng)擔(dān)任過沃爾瑪經(jīng)理的Jon Lehman很好地發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，“他們會(huì)考察工廠，考察制造流程。他們會(huì)去看制造商的賬目，檢查他們的制造費(fèi)用、包裝費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用……所有一切費(fèi)用?！比缓笏麄儠?huì)告訴制造商，“好吧，我們認(rèn)為你們的商品還有降價(jià)空間，我們認(rèn)為你們還可以在如下方面節(jié)約成本……”沃爾瑪人固執(zhí)地認(rèn)為這也是“合作關(guān)系”的一部分，他們想把自己的供應(yīng)商也變成像自己一樣在成本上面錙銖必較的家伙。
但供貨商并不僅僅是被動(dòng)地接受這一切。Bain管理顧問公司的研究發(fā)現(xiàn)，雖然沃爾瑪本身也是一個(gè)極其強(qiáng)大品牌，但通常顧客們對產(chǎn)品品牌更為忠誠。對于有些產(chǎn)品，例如牙膏或者清潔劑，消費(fèi)者本身已經(jīng)有很強(qiáng)的品牌傾向，此時(shí)沃爾瑪一般很少干出“強(qiáng)迫”顧客選擇其他品牌的例子。這方面有一個(gè)很好的例子，山姆·沃頓曾經(jīng)很不能理解大眾對可口可樂和百事可樂的忠誠。因此，他花了數(shù)以百萬計(jì)美元在美國發(fā)起了一場營銷運(yùn)動(dòng)：數(shù)萬人參加測試，蒙著眼睛品嘗三種可樂——可口可樂、百事可樂和沃爾瑪生產(chǎn)的“山姆的選擇”(Sams Choice)，結(jié)論是根本無法區(qū)分這三種東西。于是，山姆信心十足地在沃爾瑪所有商店的地段同時(shí)推出了這種可樂，而且價(jià)格只有可口可樂和百事可樂的一半。結(jié)果他卻發(fā)現(xiàn)根本沒有多少消費(fèi)者光顧這種產(chǎn)品，“山姆的選擇”以慘敗而告終。
現(xiàn)在，沃爾瑪仍然以不知疲倦的速度壯大，同樣壯大的還有它本來就已經(jīng)十分巨大的力量。然而，尤其值得國內(nèi)零售商注意的是，沃爾瑪并不是孤軍奮戰(zhàn)，而是帶動(dòng)著一個(gè)十分龐大的產(chǎn)業(yè)集群一起發(fā)展。在這方面，它更像是一個(gè)高速前進(jìn)中龐大艦隊(duì)的航空母艦，周圍縈繞著不計(jì)其數(shù)的護(hù)衛(wèi)艦艇和戰(zhàn)斗機(jī)群。相比之下，某些國內(nèi)零售商更像不斷吞下小魚小蝦而迅速長大的鯨魚，因此，體型會(huì)受到自然界的限制，并且略顯臃腫。
國美和蘇寧的霸權(quán)正在改變整個(gè)家電(零售)行業(yè)的生存狀態(tài)，這種情形已經(jīng)引起了一部分人的高度關(guān)注。但相比之下，這種霸權(quán)在沃爾瑪?shù)牧α棵媲皫缀跷⒉蛔愕?。從某種意義上講，沃爾瑪已經(jīng)改變了整個(gè)美國經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行方式，并在對全球的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生自己的影響。當(dāng)然，這種力量建立在實(shí)力的基礎(chǔ)之上：
沃爾瑪是世界上大的公司，最近一個(gè)財(cái)政年度銷售額2880億美元，員工超過160萬，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?.4億人次！
就整個(gè)零售業(yè)而言，單個(gè)季度銷售額超過了第二名Home Depot 的年度銷售額！
在更加細(xì)分的行業(yè)：普通商品和雜貨零售，沃爾瑪?shù)匿N售額超過了其主要競爭對手Target, Sears, Kmart, J.C. Penney, Safeway, 和 Kroger銷售額的總和！
2004年沃爾瑪從中國采購的商品價(jià)值180億美元，超過美國對中國進(jìn)口總額的10%！
經(jīng)濟(jì)學(xué)家估計(jì)，美國近些年的低通貨膨脹率在相當(dāng)大的程度上都?xì)w功于沃爾瑪。
沃爾瑪?shù)牧α縼碓春芎唵危核傤櫩偷哪芰κ仟?dú)一無二的。盡管普遍認(rèn)為科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步——例如掃描儀的普及，先進(jìn)的信息處理中心，衛(wèi)星通訊系統(tǒng)等對沃爾瑪?shù)尼绕鹌鸬搅瞬豢晒懒康拇龠M(jìn)作用，但沃爾瑪?shù)牧α刻N(yùn)涵在它最樸素的核心理念中，“超出顧客的期望”的理念已經(jīng)融入每個(gè)沃爾瑪員工的血液。山姆·沃頓(Sam Walton)在后來接受《紐約時(shí)報(bào)》采訪時(shí)指出：“我對自己要?jiǎng)?chuàng)立的事業(yè)規(guī)模沒有任何夢想，但是，我總是有信心，認(rèn)為只要做好工作，很好地對待顧客，我們的前途一定無限?！痹谶@種思路的激勵(lì)下，在沃爾瑪內(nèi)部，有助于節(jié)約成本(目的是為顧客提供更低募鄹?和加強(qiáng)服務(wù)的構(gòu)想可以在全公司范圍推廣：刊登在沃爾瑪?shù)膬?nèi)部雜志上，通過巨資建立的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)把“所有好的細(xì)節(jié)傳布到全公司各處”。而且，一旦某一員工的想法確實(shí)使全公司受益，沃爾瑪從不吝嗇：現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、公開表揚(yáng)、分紅和員工持股。結(jié)果很明顯，沃頓創(chuàng)造了一個(gè)能夠自行進(jìn)化和變革的組織(就像杰克·韋爾奇在通用電氣做到的一樣)。而一旦做到了這一點(diǎn)，沃爾瑪?shù)膲汛蟊闶且患僮匀徊贿^的事情了。而且只要它還是這樣的組織，規(guī)模只會(huì)鞏固它的地位，而不是削弱它的力量。
所以，沃爾瑪有了無與倫比的力量，從沒有任何公司在面對供應(yīng)商的時(shí)候可以享有像它現(xiàn)在那樣大的話語權(quán)(盡管從店鋪和國內(nèi)影響力來講，20世紀(jì)20年代、30年代的大西洋和太平洋茶葉公司在美國國內(nèi)市場比現(xiàn)在的沃爾瑪更有勢力。前者當(dāng)時(shí)占有了80%的國內(nèi)超級市場銷售份額，并因?yàn)閷?yīng)商的極度擠壓而導(dǎo)致了一系列反掠奪性定價(jià)法案的誕生。但需要指出的是，當(dāng)時(shí)全球市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成)。如果沃爾瑪認(rèn)為一個(gè)商品的定價(jià)應(yīng)該是多少，那它就應(yīng)該是多少。他們找來供應(yīng)商，告訴他們：“去年你的商品價(jià)格是……今年的話，我們認(rèn)為你們應(yīng)該削減成本使得它的售價(jià)是……”供應(yīng)商可以說“不”，但同時(shí)還有無數(shù)別的供應(yīng)商在對這個(gè)位置虎視眈眈。但需要注意的是沃爾瑪使用這種權(quán)力時(shí)的思維方式。為卡夫(Kraft)做過多年供應(yīng)沃爾瑪?shù)腁ndrew Whitman指出，一旦沃爾瑪不喜歡某個(gè)價(jià)格，他們便會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V你：“我們認(rèn)為目前的價(jià)格對我們的顧客來說提供不了太好的價(jià)值，因此，我們認(rèn)為你們的價(jià)格不能這么高了。”
當(dāng)然，除了可以迅速打開銷路，跟沃爾瑪合作還有別的好處。沃爾瑪在業(yè)界的口碑相當(dāng)不錯(cuò)，大多數(shù)供貨商都反映：沃爾瑪不欺騙供貨商，信守諾言，并且結(jié)賬的時(shí)候很爽快。“他們是些很難對付的家伙，但他們很誠實(shí)，他們真誠地對待你?！睆N房用具供應(yīng)商World Kitchen的Peter Campanella說，“相比之下，跟它的很多競爭對手做生意簡直就是開玩笑，一群騙子?！?BR> 沃爾瑪能做到的不僅僅是這些。跟沃爾瑪做生意意味著你要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。你必須改進(jìn)你的信息服務(wù)系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化你的包裝和供貨流程(通常誤差必須不超過30秒)等。在簽約后，如果你在某些地方跟不上沃爾瑪?shù)牟椒ィ譅柆斁蜁?huì)把你列入“懲罰名單”——在這個(gè)名單上的企業(yè)如果在一定期限內(nèi)還沒有改善的話，就會(huì)被從供應(yīng)商名單中刪掉。
沃爾瑪極度關(guān)注供應(yīng)商的成本控制。曾經(jīng)擔(dān)任過沃爾瑪經(jīng)理的Jon Lehman很好地發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，“他們會(huì)考察工廠，考察制造流程。他們會(huì)去看制造商的賬目，檢查他們的制造費(fèi)用、包裝費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用……所有一切費(fèi)用?！比缓笏麄儠?huì)告訴制造商，“好吧，我們認(rèn)為你們的商品還有降價(jià)空間，我們認(rèn)為你們還可以在如下方面節(jié)約成本……”沃爾瑪人固執(zhí)地認(rèn)為這也是“合作關(guān)系”的一部分，他們想把自己的供應(yīng)商也變成像自己一樣在成本上面錙銖必較的家伙。
但供貨商并不僅僅是被動(dòng)地接受這一切。Bain管理顧問公司的研究發(fā)現(xiàn)，雖然沃爾瑪本身也是一個(gè)極其強(qiáng)大品牌，但通常顧客們對產(chǎn)品品牌更為忠誠。對于有些產(chǎn)品，例如牙膏或者清潔劑，消費(fèi)者本身已經(jīng)有很強(qiáng)的品牌傾向，此時(shí)沃爾瑪一般很少干出“強(qiáng)迫”顧客選擇其他品牌的例子。這方面有一個(gè)很好的例子，山姆·沃頓曾經(jīng)很不能理解大眾對可口可樂和百事可樂的忠誠。因此，他花了數(shù)以百萬計(jì)美元在美國發(fā)起了一場營銷運(yùn)動(dòng)：數(shù)萬人參加測試，蒙著眼睛品嘗三種可樂——可口可樂、百事可樂和沃爾瑪生產(chǎn)的“山姆的選擇”(Sams Choice)，結(jié)論是根本無法區(qū)分這三種東西。于是，山姆信心十足地在沃爾瑪所有商店的地段同時(shí)推出了這種可樂，而且價(jià)格只有可口可樂和百事可樂的一半。結(jié)果他卻發(fā)現(xiàn)根本沒有多少消費(fèi)者光顧這種產(chǎn)品，“山姆的選擇”以慘敗而告終。
現(xiàn)在，沃爾瑪仍然以不知疲倦的速度壯大，同樣壯大的還有它本來就已經(jīng)十分巨大的力量。然而，尤其值得國內(nèi)零售商注意的是，沃爾瑪并不是孤軍奮戰(zhàn)，而是帶動(dòng)著一個(gè)十分龐大的產(chǎn)業(yè)集群一起發(fā)展。在這方面，它更像是一個(gè)高速前進(jìn)中龐大艦隊(duì)的航空母艦，周圍縈繞著不計(jì)其數(shù)的護(hù)衛(wèi)艦艇和戰(zhàn)斗機(jī)群。相比之下，某些國內(nèi)零售商更像不斷吞下小魚小蝦而迅速長大的鯨魚，因此，體型會(huì)受到自然界的限制，并且略顯臃腫。