在競爭激烈而殘酷的飲料市場，可口可樂勇立潮頭，靠的已不只是口味和神秘的配方，其獨特的商業(yè)運作正在不斷勾兌出取勝市場的新配方——物流營銷，利用強大的物流銷售網(wǎng)絡(luò)直接觸及市場終端，這也被一些業(yè)內(nèi)人稱為可口可樂為長期把控市場而隱藏的一記重拳。
一、市場掌控
可口可樂在中國擁有三大合作伙伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區(qū)域，而相應(yīng)灌裝的產(chǎn)品也在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，嚴格禁止串貨（跨區(qū)銷售）。同時三大合作伙伴除了經(jīng)營各廠生產(chǎn)，還要負責每個分廠所處地區(qū)的銷售工作?？煽诳蓸窌o三大合作伙伴規(guī)定產(chǎn)品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取“濃縮液”費用，因而對于各合作伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。
可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功于嚴格的渠道銷售管理?？煽诳蓸吩谌珖菩蠫DP管理方式（Gross Domestic Product的縮寫,即國內(nèi)生產(chǎn)總值；指用作為一種衡量標準的管理方式）開發(fā)合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網(wǎng)絡(luò)中，仍然存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是采取肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上，所有的超市全部直接送貨?？煽诳蓸穼Τ?、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應(yīng)能力。
營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的可口可樂全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP（金鑰匙伙伴）計劃，在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成最后對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作伙伴支付。GKP負責的全部是規(guī)模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數(shù)量，以及名單在公司內(nèi)部也是限級別掌握的。
上個世紀八九十年代，可口可樂剛剛進入中國之時，在宣傳報道中，不少領(lǐng)域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在于引導消費者產(chǎn)生對可樂的消費興趣，但在可口可樂公司內(nèi)部，其實早已經(jīng)把對市場的感應(yīng)能力定格為核心競爭力。只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創(chuàng)意之上，沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。
二、物流包袱
一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優(yōu)勢的飲料業(yè)國際國內(nèi)巨頭不在少數(shù)，敢于染指的屈指可數(shù)，目前國內(nèi)飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等，基本無人敢于效仿可口可樂作法。
飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流，對于快速消費品的特點是生產(chǎn)集中，銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng)，制造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇烈加大。此外在產(chǎn)品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。
而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡（從生產(chǎn)日期到目前的時間）要求已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品?？煽诳蓸放c大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。外部要求苛刻，內(nèi)部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據(jù)PET材料的特性，會跑氣，里面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質(zhì)越低，口感越次。為了保證質(zhì)量，可樂會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。
如此等等一系列因素，造成做水的不愿意運水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機會，例如可口可樂。當它解決了全行業(yè)的包袱，并且將包袱轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幜螅男袠I(yè)地位還有誰能撼動呢？
一、市場掌控
可口可樂在中國擁有三大合作伙伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區(qū)域，而相應(yīng)灌裝的產(chǎn)品也在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，嚴格禁止串貨（跨區(qū)銷售）。同時三大合作伙伴除了經(jīng)營各廠生產(chǎn)，還要負責每個分廠所處地區(qū)的銷售工作?？煽诳蓸窌o三大合作伙伴規(guī)定產(chǎn)品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取“濃縮液”費用，因而對于各合作伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。
可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功于嚴格的渠道銷售管理?？煽诳蓸吩谌珖菩蠫DP管理方式（Gross Domestic Product的縮寫,即國內(nèi)生產(chǎn)總值；指用作為一種衡量標準的管理方式）開發(fā)合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網(wǎng)絡(luò)中，仍然存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是采取肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上，所有的超市全部直接送貨?？煽诳蓸穼Τ?、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應(yīng)能力。
營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的可口可樂全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP（金鑰匙伙伴）計劃，在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成最后對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作伙伴支付。GKP負責的全部是規(guī)模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數(shù)量，以及名單在公司內(nèi)部也是限級別掌握的。
上個世紀八九十年代，可口可樂剛剛進入中國之時，在宣傳報道中，不少領(lǐng)域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在于引導消費者產(chǎn)生對可樂的消費興趣，但在可口可樂公司內(nèi)部，其實早已經(jīng)把對市場的感應(yīng)能力定格為核心競爭力。只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創(chuàng)意之上，沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。
二、物流包袱
一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優(yōu)勢的飲料業(yè)國際國內(nèi)巨頭不在少數(shù)，敢于染指的屈指可數(shù)，目前國內(nèi)飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等，基本無人敢于效仿可口可樂作法。
飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流，對于快速消費品的特點是生產(chǎn)集中，銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng)，制造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇烈加大。此外在產(chǎn)品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。
而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡（從生產(chǎn)日期到目前的時間）要求已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品?？煽诳蓸放c大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。外部要求苛刻，內(nèi)部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據(jù)PET材料的特性，會跑氣，里面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質(zhì)越低，口感越次。為了保證質(zhì)量，可樂會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。
如此等等一系列因素，造成做水的不愿意運水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機會，例如可口可樂。當它解決了全行業(yè)的包袱，并且將包袱轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幜螅男袠I(yè)地位還有誰能撼動呢？