百事公司嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系,在北京百事公司只能通過手工操作來體現(xiàn)，往往只能發(fā)揮管理效果的百分之幾，2004年與英克的成功合作為北京百事的運(yùn)營(yíng)帶來了活力。
作為北京百事可樂飲料有限公司的調(diào)度員，在往年的銷售旺季，當(dāng)每晚訂單落定，就要領(lǐng)著一班調(diào)度員開始翻閱桌上堆積如山的客戶訂單，記住所有的運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)，再憑借對(duì)北京地形的了解，把這些訂單分組，按不同地段及貨物品種湊成整車。通常是庫(kù)房里一片狼藉，前來提貨的車輛排起長(zhǎng)龍。這邊司機(jī)等待調(diào)度快些派車，那邊客戶拿著訂單催促盡快發(fā)貨，一會(huì)兒有人要求更改票據(jù)，一會(huì)兒又有司機(jī)商量著調(diào)換一下送貨地點(diǎn)，工作人員左應(yīng)右支，疲于應(yīng)付。
2004年夏天，當(dāng)銷售旺季時(shí)的訂單如雪片一樣飛到北京百事位于大興總部的調(diào)度室，以往忙亂的景象并沒有出現(xiàn)，從訂單錄入、銷售開票、訂單審批、調(diào)度派車到庫(kù)房發(fā)貨，整個(gè)流程秩序井然，僅需兩三個(gè)工作人員就全部安排妥當(dāng)。
一、時(shí)尚百事有點(diǎn)“土”
其實(shí)，讓北京百事著急的不僅是運(yùn)輸調(diào)度問題，從操作流程和管理模式上，北京百事都是按照百事國(guó)際的規(guī)范來運(yùn)行的。百事國(guó)際的企業(yè)管理體系，以及一套完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)作流程，都被北京百事復(fù)制下來。在此基礎(chǔ)上，北京百事還在價(jià)格政策、渠道模式、費(fèi)用控制、客戶信控系統(tǒng)等環(huán)節(jié)下了大功夫，只是管理上總是顯得力不從心。
原因顯而易見，北京百事沒有像百事國(guó)際其它的分公司一樣通過計(jì)算機(jī)來管理業(yè)務(wù)流程，大多數(shù)操作仍停留在手工階段。由此造成的直接后果，便是各環(huán)節(jié)間信息傳遞不及時(shí)，即使再先進(jìn)的管理理念也很難推行下去，具體操作時(shí)總是和設(shè)想的結(jié)果有偏差。百事國(guó)際的人員曾笑稱，過去的北京百事就像個(gè)“土作坊”。北京百事的管理層面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及自身運(yùn)營(yíng)的低效率，清楚的意識(shí)到信息化建設(shè)已刻不容緩。
信息系統(tǒng)是一定要上的，只是選型的過程異常麻煩。幾輪淘汰賽，最終北京英克科技公司勝出。英克設(shè)計(jì)的系統(tǒng)大部分作用于“銷售后勤”領(lǐng)域，接到訂單以后，致力于快速有效地組織配送，并把貨款回收。具體來說，從接收訂單，處理訂單，審核訂單，安排發(fā)貨，運(yùn)輸調(diào)度，倉(cāng)庫(kù)配貨、出貨運(yùn)輸、送達(dá)客戶、賬款回收，從而完成整個(gè)以銷售為龍頭的閉環(huán)流程。新系統(tǒng)不僅使原先分散的各個(gè)環(huán)節(jié)有效串連，還在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都做了優(yōu)化。
英克在整個(gè)項(xiàng)目從調(diào)研、開發(fā)、實(shí)施到正式切換只花費(fèi)了9個(gè)月的時(shí)間，這在國(guó)內(nèi)的ERP項(xiàng)目中是不多見的。而且，英克僅耗費(fèi)不過100萬元，用于改善原有的銷售管理系統(tǒng)，包括計(jì)劃管理、訂單管理、物流調(diào)配等，加上采購(gòu)設(shè)備，總花費(fèi)不到170萬，就給百事量身打造了一套完整的ERP系統(tǒng)。
2003年10月，北京百事可樂公司召開了企業(yè)信息化驗(yàn)收會(huì)，從財(cái)務(wù)收益、銷售、庫(kù)房、車調(diào)率、客戶滿意度等方面進(jìn)行綜合評(píng)估。百事經(jīng)過測(cè)算，系統(tǒng)效率的提高所節(jié)約的成本，使得其在一年內(nèi)便收回了160萬元的ERP信息系統(tǒng)投資。
二、快速響應(yīng)銷售
身處快速消費(fèi)品行業(yè)的百事公司，生產(chǎn)能力非常強(qiáng)，工廠一接到訂單，就馬上組織生產(chǎn)，第二天就能按訂單發(fā)貨。在生產(chǎn)能力得到保障的前提下，銷售管理就成了重中之重。
但事實(shí)上，銷售卻恰恰是百事最薄弱的環(huán)節(jié)。百事有一批滲透能力很強(qiáng)的業(yè)務(wù)員，但在市場(chǎng)數(shù)據(jù)收集和客戶信息統(tǒng)計(jì)上卻總是出錯(cuò)。身處市場(chǎng)一線的銷售人員也沒法及時(shí)得到后臺(tái)的信息支持，即使出了單，由于無法全程跟蹤，配送進(jìn)度難以把握。業(yè)務(wù)流程的脫節(jié)，導(dǎo)致客戶服務(wù)失控。
比如家樂福每年的訂貨量及現(xiàn)有貨量，這對(duì)于業(yè)務(wù)員是很基本但很重要的客戶信息，他們?nèi)绻恢?，?lián)系業(yè)務(wù)時(shí)就顯得很被動(dòng)。百事耗費(fèi)了大量人力專門進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，準(zhǔn)確性和及時(shí)性都難以保證。所以，北京百事需要一個(gè)平臺(tái)將一線客戶信息及時(shí)收集起來，及時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，盡管這是一項(xiàng)非?？菰锏墓ぷ鳌?BR> 除了所劃分的公共區(qū)域外，業(yè)務(wù)員還有各自的專屬區(qū)域，他們滲透得非常好。怎么去和可口可樂及娃哈哈爭(zhēng)奪市場(chǎng)呢？相關(guān)的政策是非常靈活的。但問題也隨之而來，當(dāng)業(yè)務(wù)員簽訂訂單后，甚至連如何在最短的時(shí)間內(nèi)將訂單傳到總部也成問題。業(yè)務(wù)流程的不流暢，影響了客戶響應(yīng)速度，也使北京百事喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
還有一個(gè)就是及時(shí)補(bǔ)貨的問題。當(dāng)客戶進(jìn)行賣場(chǎng)店慶等促銷活動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)員需要及時(shí)對(duì)客賣場(chǎng)進(jìn)行補(bǔ)貨，但當(dāng)他們向客戶確認(rèn)訂單的時(shí)候，他們甚至不知道公司庫(kù)房里有多少貨。所以每天晚上業(yè)務(wù)員集中到公司開票時(shí)，實(shí)際訂貨量往往超過庫(kù)存，而及時(shí)性的行業(yè)特點(diǎn)又使百事甚至來不及組織生產(chǎn)。在銷售旺季時(shí)，可能有1/3到1/2的客戶拿不到貨，客戶利益難以保障，公司形象也受影響。
針對(duì)這些復(fù)雜的“癥狀”，英克給北京百事開出了“遠(yuǎn)程下訂單”的藥方。根據(jù)不同的銷售區(qū)域，百事設(shè)立了10余個(gè)遍布京城的辦事處。業(yè)務(wù)員簽訂訂單時(shí)，可以隨時(shí)打電話到辦事處。在辦事處有與總部聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)，上面就裝有英克的系統(tǒng)。為了節(jié)約成本，這些計(jì)算機(jī)每隔幾分鐘會(huì)自動(dòng)聯(lián)網(wǎng)更新相關(guān)數(shù)據(jù)，保證業(yè)務(wù)員的訂單在第一時(shí)間得到審核和處理
作為北京百事可樂飲料有限公司的調(diào)度員，在往年的銷售旺季，當(dāng)每晚訂單落定，就要領(lǐng)著一班調(diào)度員開始翻閱桌上堆積如山的客戶訂單，記住所有的運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)，再憑借對(duì)北京地形的了解，把這些訂單分組，按不同地段及貨物品種湊成整車。通常是庫(kù)房里一片狼藉，前來提貨的車輛排起長(zhǎng)龍。這邊司機(jī)等待調(diào)度快些派車，那邊客戶拿著訂單催促盡快發(fā)貨，一會(huì)兒有人要求更改票據(jù)，一會(huì)兒又有司機(jī)商量著調(diào)換一下送貨地點(diǎn)，工作人員左應(yīng)右支，疲于應(yīng)付。
2004年夏天，當(dāng)銷售旺季時(shí)的訂單如雪片一樣飛到北京百事位于大興總部的調(diào)度室，以往忙亂的景象并沒有出現(xiàn)，從訂單錄入、銷售開票、訂單審批、調(diào)度派車到庫(kù)房發(fā)貨，整個(gè)流程秩序井然，僅需兩三個(gè)工作人員就全部安排妥當(dāng)。
一、時(shí)尚百事有點(diǎn)“土”
其實(shí)，讓北京百事著急的不僅是運(yùn)輸調(diào)度問題，從操作流程和管理模式上，北京百事都是按照百事國(guó)際的規(guī)范來運(yùn)行的。百事國(guó)際的企業(yè)管理體系，以及一套完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)作流程，都被北京百事復(fù)制下來。在此基礎(chǔ)上，北京百事還在價(jià)格政策、渠道模式、費(fèi)用控制、客戶信控系統(tǒng)等環(huán)節(jié)下了大功夫，只是管理上總是顯得力不從心。
原因顯而易見，北京百事沒有像百事國(guó)際其它的分公司一樣通過計(jì)算機(jī)來管理業(yè)務(wù)流程，大多數(shù)操作仍停留在手工階段。由此造成的直接后果，便是各環(huán)節(jié)間信息傳遞不及時(shí)，即使再先進(jìn)的管理理念也很難推行下去，具體操作時(shí)總是和設(shè)想的結(jié)果有偏差。百事國(guó)際的人員曾笑稱，過去的北京百事就像個(gè)“土作坊”。北京百事的管理層面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及自身運(yùn)營(yíng)的低效率，清楚的意識(shí)到信息化建設(shè)已刻不容緩。
信息系統(tǒng)是一定要上的，只是選型的過程異常麻煩。幾輪淘汰賽，最終北京英克科技公司勝出。英克設(shè)計(jì)的系統(tǒng)大部分作用于“銷售后勤”領(lǐng)域，接到訂單以后，致力于快速有效地組織配送，并把貨款回收。具體來說，從接收訂單，處理訂單，審核訂單，安排發(fā)貨，運(yùn)輸調(diào)度，倉(cāng)庫(kù)配貨、出貨運(yùn)輸、送達(dá)客戶、賬款回收，從而完成整個(gè)以銷售為龍頭的閉環(huán)流程。新系統(tǒng)不僅使原先分散的各個(gè)環(huán)節(jié)有效串連，還在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都做了優(yōu)化。
英克在整個(gè)項(xiàng)目從調(diào)研、開發(fā)、實(shí)施到正式切換只花費(fèi)了9個(gè)月的時(shí)間，這在國(guó)內(nèi)的ERP項(xiàng)目中是不多見的。而且，英克僅耗費(fèi)不過100萬元，用于改善原有的銷售管理系統(tǒng)，包括計(jì)劃管理、訂單管理、物流調(diào)配等，加上采購(gòu)設(shè)備，總花費(fèi)不到170萬，就給百事量身打造了一套完整的ERP系統(tǒng)。
2003年10月，北京百事可樂公司召開了企業(yè)信息化驗(yàn)收會(huì)，從財(cái)務(wù)收益、銷售、庫(kù)房、車調(diào)率、客戶滿意度等方面進(jìn)行綜合評(píng)估。百事經(jīng)過測(cè)算，系統(tǒng)效率的提高所節(jié)約的成本，使得其在一年內(nèi)便收回了160萬元的ERP信息系統(tǒng)投資。
二、快速響應(yīng)銷售
身處快速消費(fèi)品行業(yè)的百事公司，生產(chǎn)能力非常強(qiáng)，工廠一接到訂單，就馬上組織生產(chǎn)，第二天就能按訂單發(fā)貨。在生產(chǎn)能力得到保障的前提下，銷售管理就成了重中之重。
但事實(shí)上，銷售卻恰恰是百事最薄弱的環(huán)節(jié)。百事有一批滲透能力很強(qiáng)的業(yè)務(wù)員，但在市場(chǎng)數(shù)據(jù)收集和客戶信息統(tǒng)計(jì)上卻總是出錯(cuò)。身處市場(chǎng)一線的銷售人員也沒法及時(shí)得到后臺(tái)的信息支持，即使出了單，由于無法全程跟蹤，配送進(jìn)度難以把握。業(yè)務(wù)流程的脫節(jié)，導(dǎo)致客戶服務(wù)失控。
比如家樂福每年的訂貨量及現(xiàn)有貨量，這對(duì)于業(yè)務(wù)員是很基本但很重要的客戶信息，他們?nèi)绻恢?，?lián)系業(yè)務(wù)時(shí)就顯得很被動(dòng)。百事耗費(fèi)了大量人力專門進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，準(zhǔn)確性和及時(shí)性都難以保證。所以，北京百事需要一個(gè)平臺(tái)將一線客戶信息及時(shí)收集起來，及時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，盡管這是一項(xiàng)非?？菰锏墓ぷ鳌?BR> 除了所劃分的公共區(qū)域外，業(yè)務(wù)員還有各自的專屬區(qū)域，他們滲透得非常好。怎么去和可口可樂及娃哈哈爭(zhēng)奪市場(chǎng)呢？相關(guān)的政策是非常靈活的。但問題也隨之而來，當(dāng)業(yè)務(wù)員簽訂訂單后，甚至連如何在最短的時(shí)間內(nèi)將訂單傳到總部也成問題。業(yè)務(wù)流程的不流暢，影響了客戶響應(yīng)速度，也使北京百事喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
還有一個(gè)就是及時(shí)補(bǔ)貨的問題。當(dāng)客戶進(jìn)行賣場(chǎng)店慶等促銷活動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)員需要及時(shí)對(duì)客賣場(chǎng)進(jìn)行補(bǔ)貨，但當(dāng)他們向客戶確認(rèn)訂單的時(shí)候，他們甚至不知道公司庫(kù)房里有多少貨。所以每天晚上業(yè)務(wù)員集中到公司開票時(shí)，實(shí)際訂貨量往往超過庫(kù)存，而及時(shí)性的行業(yè)特點(diǎn)又使百事甚至來不及組織生產(chǎn)。在銷售旺季時(shí)，可能有1/3到1/2的客戶拿不到貨，客戶利益難以保障，公司形象也受影響。
針對(duì)這些復(fù)雜的“癥狀”，英克給北京百事開出了“遠(yuǎn)程下訂單”的藥方。根據(jù)不同的銷售區(qū)域，百事設(shè)立了10余個(gè)遍布京城的辦事處。業(yè)務(wù)員簽訂訂單時(shí)，可以隨時(shí)打電話到辦事處。在辦事處有與總部聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)，上面就裝有英克的系統(tǒng)。為了節(jié)約成本，這些計(jì)算機(jī)每隔幾分鐘會(huì)自動(dòng)聯(lián)網(wǎng)更新相關(guān)數(shù)據(jù)，保證業(yè)務(wù)員的訂單在第一時(shí)間得到審核和處理