2003年，中國市場的乳業(yè)大戰(zhàn)已趨白熱化，原獨霸一方的光明乳業(yè)，更多地感受到了競爭對手的壓力。作為一個生活在城市邊緣的乳制品企業(yè)，光明乳業(yè)雖然擁有遠東的牧場和世界一流水平的擠奶及恒溫冷藏系統(tǒng)以及先進的乳品加工工藝、技術和設備，但不可能像“來自大草原的牛奶”——蒙牛和伊利那樣，依靠大草原提供長保質期的優(yōu)質奶制品，只能以城市周邊的牧場為奶源，生產(chǎn)新鮮奶。這樣，光明乳業(yè)必須以最短的時間，把從奶牛身上擠出的奶，經(jīng)過一系列加工處理后，將9大類的液態(tài)奶、鮮奶等190多個品種安全、高質、快捷、保鮮地送到零售商或者消費者手里。
為此，光明乳業(yè)只能以質量、新鮮度作為競爭手段，以速度和效率制勝。恰在此時，與聯(lián)華合作進行的一次調查，引發(fā)了這個乳業(yè)巨頭的一場物流革命。
調查的主要目標集中在物流配送的效果上，光明乳業(yè)與主要客戶——聯(lián)華合作，針對其30家門店保鮮牛奶產(chǎn)品以及達到酸奶的缺貨率、新鮮程度、庫存積壓率和按時到貨率的情況進行了調研。結果顯示，除產(chǎn)品的按時到貨率基本滿意外，光明乳業(yè)的產(chǎn)品在缺貨、新鮮度以及自身庫存積壓率方面都不太理想。
一、兩廂情愿的VMI
對此，光明乳業(yè)的相關負責人認為有以下3個原因。一是由于保鮮產(chǎn)品配送的特殊性，光明乳業(yè)每日與聯(lián)華的訂單數(shù)量達幾千張，雙方的工作量都比較大，造成訂單的采集成本比較高。二是訂單下達完全依靠業(yè)務員的經(jīng)驗或者感覺來判斷，會有一些誤差；并且不能將這種個人的經(jīng)驗轉化為公司的財富；另外，人員的流動造成公司短期內(nèi)的業(yè)務情況異常，銷量有一定的流失。三是光明乳業(yè)讓業(yè)務員通過手持設備（PDA）進行訂單輸入，這種數(shù)據(jù)交換的方式具有很高的時效性和銷售準確率，但每天只能導入一次訂單，不能實現(xiàn)二次配送，難以滿足零售商的需求。
于是，一些新的供應鏈管理模式被提上日程。對于被認為是經(jīng)銷商或零售商實現(xiàn)負現(xiàn)金流強勢工具的供應商管理庫存（VMI），光明乳業(yè)并沒有簡單排斥，深入分析之后，發(fā)現(xiàn)他是增加銷售量、提高服務水平、降低成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的有效手段。因此，完善這種VMI模式，形成自身有效的客戶反應系統(tǒng)，便成了光明乳業(yè)尋求突破的光明大道。在這種情況下，2003年光明乳業(yè)決定與聯(lián)華聯(lián)手開展VMI項目，以提高訂單精度和效率，實現(xiàn)無間斷供貨，最終實現(xiàn)電子化訂單、網(wǎng)上對賬及支付。
為了很好地完成項目，光明乳業(yè)與聯(lián)華商量之后，制定了VMI項目的目標。通過實施VMI，光明乳業(yè)希望能夠根據(jù)客戶分銷中心（DC）或零售終端（POS）的銷售情況進行有效的客戶需求預測，達到減少庫存不足以提高客戶服務水平和庫存周轉率，減少庫存水平（客戶和供應商），以便減少供應鏈成本的目的，進而優(yōu)化物流配送，加強與零售商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，提高供應鏈管理水平和客戶忠誠度。同時，光明乳業(yè)希望能根據(jù)客戶實際銷售情況，變“推動供應”為“拉動供應”，提高訂單的效率和精度，減少采集成本。
二、預測是關鍵
對于經(jīng)銷商或零售商來說，實施VMI的阻力在于說服供應商，對于供應商來說，主要困難在于關鍵問題的解決。
根據(jù)光明乳業(yè)設計的系統(tǒng)構架，由聯(lián)華的各家超市將每日庫存和銷售數(shù)據(jù)信息以及送貨單信息傳遞到聯(lián)華總部，然后經(jīng)由聯(lián)華總部傳遞到光明乳業(yè)的后臺——VMI系統(tǒng)中。這些信息經(jīng)過VMI系統(tǒng)處理后，會給出一個產(chǎn)品的預測信息，然后把信息給聯(lián)華發(fā)送過去。之后，聯(lián)華根據(jù)這個信息制定訂單并返回到光明乳業(yè)公司，最終，光明乳業(yè)ERP的后臺會產(chǎn)生一個物流的配送單，實現(xiàn)不間斷地送貨。
然而，這個看似簡單的系統(tǒng)，實施起來難度卻非常大，其中訂單的預測是VMI系統(tǒng)的關鍵因素，也是光明乳業(yè)面臨的難題。為了保證訂單的準確性，光明乳業(yè)絞盡腦汁，摸索出一套行之有效的預測思路。
首先，光明乳業(yè)通過對聯(lián)華的一些歷史數(shù)據(jù)進行初步分析，比如進行回歸曲線的分析等。對一些主要因素進行考慮，如節(jié)假日、溫度、天氣、促銷等不確定的因素，系統(tǒng)管理人員將這些因素轉化成參數(shù)，由業(yè)務員提供個人經(jīng)驗值，完成VMI預測系統(tǒng)的銷售影響因素的初始系數(shù)設定。
接下來，對歷史數(shù)據(jù)及各種信息，比如VMI門店信息、天氣、促銷、團購、庫存預警、發(fā)貨策略等進行整理。
最后，通過光明乳業(yè)VMI這個多元化的信息反饋系統(tǒng)，確保任何影響銷售的因素及時被記錄并交由系統(tǒng)做進一步處理。主要分四個方面：一是對各種信息如門店信息、天氣信息、團購信息等進行基礎性維護；二是通過光明的OMO（Oracle Marketing-Online）系統(tǒng)完成促銷計劃的提前導入，以計劃的準確性及信息轉換的便捷性，完善促銷信息；三是采集產(chǎn)品的缺貨率、新鮮度、產(chǎn)品排面、即時庫存、精品促銷活動等更多的信息，并立即運用起來；四是與聯(lián)華形成互動聯(lián)系，二次要貨計劃由網(wǎng)上VMI系統(tǒng)實現(xiàn)，而一些突發(fā)信息比如停電、修路等可以通過光明VMI熱線來實現(xiàn)，形成門店主動反饋。
這樣，光明乳業(yè)就能較為準確地對預測進行判斷和調整，提高預測的精度。
三、“光明”的前途
光明乳業(yè)參與VMI的積極和耐心取得了回報，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，其VMI的實施卓有成效。
根據(jù)首批運行VMI管理的43家門店的情況進行調查，結果發(fā)現(xiàn)，2003年8-10月份與2002年同期銷售額增長率，實施VMI的門店比非VMI門店高出7%-10%；在按時到貨率方面，每天6時30分前到貨率由原來的94.9%提高到96.0%；產(chǎn)品缺貨率由項目開始實施時到近期檢驗結果的比較，牛奶由27.8%到22.6%，光明酸奶由29.8%到19.5%，達能酸奶由38.7%到23.1%;產(chǎn)品新鮮度方面由項目開始時到近期，牛奶從42.1%到52.1%，光明酸奶從63.6%到66.0%，達能酸奶從73.8%到79.8%。盡管這些實施成果還沒有達到光明乳業(yè)設定的目標，但已表明其在實施VMI系統(tǒng)方面取得了一定的成功。
為此，光明乳業(yè)只能以質量、新鮮度作為競爭手段，以速度和效率制勝。恰在此時，與聯(lián)華合作進行的一次調查，引發(fā)了這個乳業(yè)巨頭的一場物流革命。
調查的主要目標集中在物流配送的效果上，光明乳業(yè)與主要客戶——聯(lián)華合作，針對其30家門店保鮮牛奶產(chǎn)品以及達到酸奶的缺貨率、新鮮程度、庫存積壓率和按時到貨率的情況進行了調研。結果顯示，除產(chǎn)品的按時到貨率基本滿意外，光明乳業(yè)的產(chǎn)品在缺貨、新鮮度以及自身庫存積壓率方面都不太理想。
一、兩廂情愿的VMI
對此，光明乳業(yè)的相關負責人認為有以下3個原因。一是由于保鮮產(chǎn)品配送的特殊性，光明乳業(yè)每日與聯(lián)華的訂單數(shù)量達幾千張，雙方的工作量都比較大，造成訂單的采集成本比較高。二是訂單下達完全依靠業(yè)務員的經(jīng)驗或者感覺來判斷，會有一些誤差；并且不能將這種個人的經(jīng)驗轉化為公司的財富；另外，人員的流動造成公司短期內(nèi)的業(yè)務情況異常，銷量有一定的流失。三是光明乳業(yè)讓業(yè)務員通過手持設備（PDA）進行訂單輸入，這種數(shù)據(jù)交換的方式具有很高的時效性和銷售準確率，但每天只能導入一次訂單，不能實現(xiàn)二次配送，難以滿足零售商的需求。
于是，一些新的供應鏈管理模式被提上日程。對于被認為是經(jīng)銷商或零售商實現(xiàn)負現(xiàn)金流強勢工具的供應商管理庫存（VMI），光明乳業(yè)并沒有簡單排斥，深入分析之后，發(fā)現(xiàn)他是增加銷售量、提高服務水平、降低成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的有效手段。因此，完善這種VMI模式，形成自身有效的客戶反應系統(tǒng)，便成了光明乳業(yè)尋求突破的光明大道。在這種情況下，2003年光明乳業(yè)決定與聯(lián)華聯(lián)手開展VMI項目，以提高訂單精度和效率，實現(xiàn)無間斷供貨，最終實現(xiàn)電子化訂單、網(wǎng)上對賬及支付。
為了很好地完成項目，光明乳業(yè)與聯(lián)華商量之后，制定了VMI項目的目標。通過實施VMI，光明乳業(yè)希望能夠根據(jù)客戶分銷中心（DC）或零售終端（POS）的銷售情況進行有效的客戶需求預測，達到減少庫存不足以提高客戶服務水平和庫存周轉率，減少庫存水平（客戶和供應商），以便減少供應鏈成本的目的，進而優(yōu)化物流配送，加強與零售商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，提高供應鏈管理水平和客戶忠誠度。同時，光明乳業(yè)希望能根據(jù)客戶實際銷售情況，變“推動供應”為“拉動供應”，提高訂單的效率和精度，減少采集成本。
二、預測是關鍵
對于經(jīng)銷商或零售商來說，實施VMI的阻力在于說服供應商，對于供應商來說，主要困難在于關鍵問題的解決。
根據(jù)光明乳業(yè)設計的系統(tǒng)構架，由聯(lián)華的各家超市將每日庫存和銷售數(shù)據(jù)信息以及送貨單信息傳遞到聯(lián)華總部，然后經(jīng)由聯(lián)華總部傳遞到光明乳業(yè)的后臺——VMI系統(tǒng)中。這些信息經(jīng)過VMI系統(tǒng)處理后，會給出一個產(chǎn)品的預測信息，然后把信息給聯(lián)華發(fā)送過去。之后，聯(lián)華根據(jù)這個信息制定訂單并返回到光明乳業(yè)公司，最終，光明乳業(yè)ERP的后臺會產(chǎn)生一個物流的配送單，實現(xiàn)不間斷地送貨。
然而，這個看似簡單的系統(tǒng)，實施起來難度卻非常大，其中訂單的預測是VMI系統(tǒng)的關鍵因素，也是光明乳業(yè)面臨的難題。為了保證訂單的準確性，光明乳業(yè)絞盡腦汁，摸索出一套行之有效的預測思路。
首先，光明乳業(yè)通過對聯(lián)華的一些歷史數(shù)據(jù)進行初步分析，比如進行回歸曲線的分析等。對一些主要因素進行考慮，如節(jié)假日、溫度、天氣、促銷等不確定的因素，系統(tǒng)管理人員將這些因素轉化成參數(shù)，由業(yè)務員提供個人經(jīng)驗值，完成VMI預測系統(tǒng)的銷售影響因素的初始系數(shù)設定。
接下來，對歷史數(shù)據(jù)及各種信息，比如VMI門店信息、天氣、促銷、團購、庫存預警、發(fā)貨策略等進行整理。
最后，通過光明乳業(yè)VMI這個多元化的信息反饋系統(tǒng)，確保任何影響銷售的因素及時被記錄并交由系統(tǒng)做進一步處理。主要分四個方面：一是對各種信息如門店信息、天氣信息、團購信息等進行基礎性維護；二是通過光明的OMO（Oracle Marketing-Online）系統(tǒng)完成促銷計劃的提前導入，以計劃的準確性及信息轉換的便捷性，完善促銷信息；三是采集產(chǎn)品的缺貨率、新鮮度、產(chǎn)品排面、即時庫存、精品促銷活動等更多的信息，并立即運用起來；四是與聯(lián)華形成互動聯(lián)系，二次要貨計劃由網(wǎng)上VMI系統(tǒng)實現(xiàn)，而一些突發(fā)信息比如停電、修路等可以通過光明VMI熱線來實現(xiàn)，形成門店主動反饋。
這樣，光明乳業(yè)就能較為準確地對預測進行判斷和調整，提高預測的精度。
三、“光明”的前途
光明乳業(yè)參與VMI的積極和耐心取得了回報，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，其VMI的實施卓有成效。
根據(jù)首批運行VMI管理的43家門店的情況進行調查，結果發(fā)現(xiàn)，2003年8-10月份與2002年同期銷售額增長率，實施VMI的門店比非VMI門店高出7%-10%；在按時到貨率方面，每天6時30分前到貨率由原來的94.9%提高到96.0%；產(chǎn)品缺貨率由項目開始實施時到近期檢驗結果的比較，牛奶由27.8%到22.6%，光明酸奶由29.8%到19.5%，達能酸奶由38.7%到23.1%;產(chǎn)品新鮮度方面由項目開始時到近期，牛奶從42.1%到52.1%，光明酸奶從63.6%到66.0%，達能酸奶從73.8%到79.8%。盡管這些實施成果還沒有達到光明乳業(yè)設定的目標，但已表明其在實施VMI系統(tǒng)方面取得了一定的成功。