案例12:金王——“點亮”全球供應(yīng)鏈

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一個為沃爾瑪供貨的中國的蠟燭制造商,希望快速躍升為亞洲,并且入圍全球供應(yīng)鏈的游戲,它會怎么做呢?
     對于金王集團來說,能夠進入沃爾瑪公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng),并且獲得不斷增長,是一項重要的質(zhì)變。1993年,陳索斌以兩萬元創(chuàng)立了金王集團,起初制造并出口玻璃工藝品。1995年開始制造和出口蠟燭,去年該公司的營業(yè)收入超過6億元,其中包括近5億元的出口額,成為中國的蠟燭制造和出口商。它同時為全球“財富500強”中的18家大型零售公司供貨,標有“kingking”(金王)品牌的上萬種蠟燭在歐洲和美國市場上因此流行不衰。然而,入圍跨國公司全球供應(yīng)鏈的金王集團,有著更大的目標——亞洲的蠟燭供應(yīng)商和全球的生活時尚產(chǎn)品供應(yīng)商。如此一來,每周從中國青島港發(fā)出的裝載“kingking”牌產(chǎn)品的馬士基貨船就將不止是50艘。
     一、準入
     事實上,在金王集團看來,在正式成為美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德隆等跨國零售公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商后,就已經(jīng)處在了國際供應(yīng)鏈條的一個環(huán)節(jié)上。2004年3月,沃爾瑪公司總部召開的全球供應(yīng)商大會,金王是一家被邀請的亞洲蠟燭供應(yīng)商,僅沃爾瑪一家公司就瓜分了金王15%的銷售額。
     另外一個層面,金王也徹底領(lǐng)略過準入這個國際鏈條的艱辛和刺激。1995年以前,金王仍然是一個借助青島國有企業(yè)工廠,制造和銷售玻璃工藝品的小公司。隨后金王注意到,出口到海外的玻璃工藝品大多用來放置蠟燭,并由此轉(zhuǎn)型到蠟燭制造業(yè)。起初主要為國外進出口貿(mào)易公司代工,當定單越來越大時,公司嘗試制造自有品牌的蠟燭,并且進一步打開國際渠道出口。借助中國官方舉辦的每年一度的廣州進出口商品交易會,金王逐漸與歐美中小型零售公司、進出口貿(mào)易商等直接接觸,出口額隨之上升。2000年以前,金王還曾經(jīng)嘗試在美國大型商場租借專用柜臺,向當?shù)劁N售“kingking”品牌的蠟燭,這種促銷方式并沒有帶動足夠的銷售收入,卻一度引起更多零售商對這家中國蠟燭制造商的關(guān)注。
     2000年以后,由于金王和跨國大型連鎖零售商的代理商合作日益密切,包括沃爾瑪在內(nèi)的許多大型零售商開始考察金王。考察是準入的關(guān)鍵一環(huán),但也是最驚險的一環(huán)。
     為了確認金王是值得信賴的供應(yīng)商(即便是代工商),沃爾瑪公司首先委派它在中國深圳的采購中心前往考察,考察內(nèi)容包括硬軟件配套、管理制度,甚至“人權(quán)問題”等。考察也細致入微,比如不能雇傭童工,不能讓工人免費加班,消防通道是否合理,每個車間是否有急用藥箱,餐廳廚師有沒有“三防證”,宿舍用電是否安全……有時候考察是突然襲擊式的,突然就出現(xiàn)在廠區(qū),指定檢查場所,觀察食堂的廚師有沒有戴帽子(以免發(fā)絲掉入食物),隨便遇到一個員工,就詢問年齡,查看身份證,甚至查閱工資檔案、勞工記錄等等,之后在檢查結(jié)果上打分,找公司副總裁簽字……。這種調(diào)查會隨著定單金額的增加,變得更加細致,甚至涉及到公司的股權(quán)、稅務(wù)、管理制度等等,調(diào)查材料常常多達十多本。
     關(guān)鍵的是,沃爾瑪公司向來不會把這種調(diào)查流于形式,它們隨時會不定期的抽查,一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商采取的措施只是為了應(yīng)付調(diào)查,即使是貨物已經(jīng)簽單,并且在運輸途中,沃爾瑪也可能隨時“甩貨”,終止交易。沃爾瑪希望自己安全,它必須確認供應(yīng)商也足夠安全!這些要求也相應(yīng)地增加金王在國際供應(yīng)鏈上的技能。
     為了牢牢地栓住客戶,金王依據(jù)沃爾瑪?shù)囊笸晟屏斯拘畔⑾到y(tǒng),其中包括投資數(shù)百萬元的“進銷存管理”和“財務(wù)管理”信息系統(tǒng);修建大型快速周轉(zhuǎn)的立體倉庫;為沃爾瑪公司成立專門一對一的銷售部;制作精美考究的中英文年度產(chǎn)品目錄冊;修建可以營造現(xiàn)場氣氛的樣品展覽間等等。他們還把專為圣誕節(jié)設(shè)計的整套蠟燭產(chǎn)品,在專門營造的圣誕節(jié)氣氛中點燃,讓客戶直接感受,這有助于獲得定單。
     但是,金王并不滿足于僅僅和大型日用品的連鎖零售商合作,而是要準入更寬闊的渠道領(lǐng)域。該公司在2003年的廣州進出口商品交易會上,租用了23個攤位,是同類公司規(guī)模的展區(qū),以便和更多層次的渠道建立聯(lián)系。這種向更寬闊渠道準入的努力,已經(jīng)取得了進展,這包括全球的家居用品零售商宜家(IKEA)在去年與金王簽署了戰(zhàn)略供貨協(xié)議,由金王制造的蠟燭和其它配套產(chǎn)品,將出現(xiàn)在宜家全球的連鎖商店里。
     無論對于沃爾瑪公司還是宜家公司,它們都得接受新的事實:準入全球供應(yīng)鏈之后,金王就絕對不只是一個“蠟燭制造商”那么簡單了。
     二、延伸
    當金王憑借“蠟燭制造商”的準入證,沖進大腕聯(lián)盟的國際供應(yīng)鏈之中后,它幾乎是下意識地開始了一系列的“延伸動作”。
     首先,金王逐漸減弱其蠟燭代工業(yè)務(wù)的比例,自有品牌的產(chǎn)品逐漸增加。最初金王大多是為國際品牌做代工,但是現(xiàn)在金王的品牌產(chǎn)品已占公司總銷售收入的80%以上,而且這個比例還會增加。事實上,金王的戰(zhàn)略規(guī)劃上已經(jīng)確認了“啞鈴式運營”方式,在啞鈴的一端就是自有品牌、自有設(shè)計、自有產(chǎn)權(quán),另一端則是營銷渠道。道理很簡單,這家公司在渠道還沒有取得足夠控制權(quán)的時候,就必須取得品牌控制權(quán),否則就成為“成長依附型”公司。