在過(guò)去幾年里，為了保持公司作為全美頂尖電器零售商的位置，百思買(mǎi)開(kāi)發(fā)了一條國(guó)際水平的供應(yīng)鏈，這為百思買(mǎi)節(jié)省了上百萬(wàn)美元的發(fā)展成本。
1983年，經(jīng)營(yíng)音樂(lè)連鎖店的百思買(mǎi)開(kāi)始到今天的家電巨頭——百思買(mǎi)，創(chuàng)下了超過(guò)250億美元的年收入，在美國(guó)和加拿大擁有超過(guò)780家商店，百思買(mǎi)已成為北美第一號(hào)家電、個(gè)人電腦、娛樂(lè)軟件和器具的零售商。2004年，百思買(mǎi)入選了福布斯排行榜，并被美國(guó)AMR研究機(jī)構(gòu)評(píng)為全國(guó)供應(yīng)鏈之一。
一、節(jié)約型系統(tǒng)
幾年前的百思買(mǎi)像許多公司一樣，幾乎沒(méi)有什么供應(yīng)鏈的系統(tǒng)整合和綜合功能，所有的團(tuán)隊(duì)各自的業(yè)務(wù)都十分獨(dú)立。
后來(lái)，百思買(mǎi)公司在一家咨詢公司的幫助下對(duì)自己的供應(yīng)鏈進(jìn)行了一次嚴(yán)密的回顧。公司認(rèn)為，他們需要替換一定數(shù)量的核心系統(tǒng)和物流流程，以便支持公司未來(lái)的成長(zhǎng)。雖然百思買(mǎi)建立了許多內(nèi)部的系統(tǒng)，但這并不能幫助他們達(dá)到理想的需求和供應(yīng)整合，或者建立像玻璃管道一樣透明的供應(yīng)鏈。為了更有效地利用自己的商業(yè)模式、保持利潤(rùn)和進(jìn)行下一步計(jì)劃，百思買(mǎi)必須要有所動(dòng)作。
就這樣，幾個(gè)團(tuán)隊(duì)被組合在一起，負(fù)責(zé)提出系統(tǒng)建議和進(jìn)行具體的改革。物流主管領(lǐng)導(dǎo)這些團(tuán)隊(duì)從存貨管理、零售交易和運(yùn)輸方面查看物流系統(tǒng)。最后，公司選擇Retek公司來(lái)提供零售交易系統(tǒng)，而由達(dá)拉斯的i2 技術(shù)公司為需求和補(bǔ)貨計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理和運(yùn)輸管理提供方案，加利福尼亞的甲骨文公司則被選擇處理財(cái)政系統(tǒng)。選擇所有這些系統(tǒng)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一是系統(tǒng)的開(kāi)放性。因?yàn)樗械南到y(tǒng)需要共同工作，所有參加者被要求在一個(gè)開(kāi)放式的空間里一起辦公，以便獲得在各個(gè)辦公室分散辦公所不能擁有的整合能力。
2000 年3月技術(shù)實(shí)施開(kāi)始。物流主管帶領(lǐng)兩個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是i2的需求計(jì)劃和補(bǔ)貨系統(tǒng)，另一個(gè)是運(yùn)輸。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)包括了百思買(mǎi)和軟件商的雇員，他們一起合作IBM的全球需求計(jì)劃服務(wù)系統(tǒng)和CapGemini Ernst 和Young的運(yùn)輸系統(tǒng)。
從運(yùn)輸改革中得到的回報(bào)超出了期望。在評(píng)估過(guò)程中，運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)公司將會(huì)在它每年4億美元的運(yùn)輸預(yù)算中得到每年400萬(wàn)到500萬(wàn)美元的利潤(rùn)，但實(shí)際上，公司在第一年就超額完成了節(jié)約計(jì)劃，并且從那以后每年都超額節(jié)約預(yù)算，到目前為止一共節(jié)約了約2000萬(wàn)美元。許多預(yù)期的和實(shí)際的利潤(rùn)都來(lái)自于進(jìn)向運(yùn)輸?shù)墓?jié)約，這也是第一個(gè)目標(biāo)。
二、服務(wù)連鎖店
百思買(mǎi)用一個(gè)專(zhuān)用的團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助轉(zhuǎn)換與供應(yīng)商的預(yù)付貨款、到貨付款的進(jìn)向貨運(yùn)。到目前為止，已經(jīng)轉(zhuǎn)換了大約40%的業(yè)務(wù)，而且轉(zhuǎn)換工作還在進(jìn)行。其它的成本節(jié)省來(lái)自運(yùn)輸部門(mén)的裝卸優(yōu)化和聯(lián)合的能力，以及更準(zhǔn)確的路線安排。百思買(mǎi)在TMS（視頻會(huì)議系統(tǒng)管理套件）系統(tǒng)中輸入所有承運(yùn)人和單程任務(wù)，這樣在實(shí)際進(jìn)行排程的時(shí)候，系統(tǒng)就可以給出任務(wù)優(yōu)化和利潤(rùn)，員工就可以輕松的處理原本應(yīng)由手工操作的堆積如山的單據(jù)文件。
百思買(mǎi)擁有一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)產(chǎn)品從亞洲進(jìn)口，然后運(yùn)到位于西雅圖和長(zhǎng)灘的二個(gè)西海岸的綜合中心；接著，被百思買(mǎi)稱(chēng)作“棕色物品”的商品包括27 英寸電視和任何更小的家電，被分配到國(guó)內(nèi)及其周邊的7個(gè)配送中心，其中的3個(gè)配送中心服務(wù)于網(wǎng)上商店和一般商店，大屏幕電視和家用電器被運(yùn)到14 個(gè)本土運(yùn)輸中心；富蘭克林的一個(gè)專(zhuān)門(mén)的物流中心為連鎖店和網(wǎng)上商店處理所有的音樂(lè)和電影產(chǎn)品以及這類(lèi)產(chǎn)品的退貨；其它產(chǎn)品返貨運(yùn)輸?shù)?個(gè)返貨中心，這3個(gè)中心由匹茲堡的第三方物流供應(yīng)商Genco操作。
百思買(mǎi)使用i2的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略工具建立它的網(wǎng)絡(luò)模型，分析一些數(shù)據(jù)和運(yùn)輸、配送中心的地點(diǎn)?，F(xiàn)在，百思買(mǎi)運(yùn)用這個(gè)工具框定公司要在2006年財(cái)政年度開(kāi)展的新網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略：將一些現(xiàn)在存放在7個(gè)物流中心中的產(chǎn)品移到14家本土運(yùn)輸中心去。這14家運(yùn)輸中心的總面積是一般物流中心的兩倍，而且如果能把產(chǎn)品放到離連鎖店近一點(diǎn)的地方，就可以提高交付頻率。
百思買(mǎi)在羅謝菲爾德的總部集中處理所有的運(yùn)輸。總部和各個(gè)地區(qū)物流中心的運(yùn)輸經(jīng)理緊密合作，給他們提供排程信息，和他們協(xié)調(diào)每天的運(yùn)輸情況，處理一些緊急送貨。公司與大約75到80個(gè)主要承運(yùn)商根據(jù)每年合同的定價(jià)合作進(jìn)站運(yùn)輸，出站運(yùn)輸則使用當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)業(yè)運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)。
百思買(mǎi)貨物上架的過(guò)程也是體現(xiàn)了集體合作的努力。如上海的全球資源部門(mén)利用從顧客那里得到的信息反饋來(lái)幫助產(chǎn)品供應(yīng)商開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和性能改進(jìn)，使之迎合特殊消費(fèi)者的需要和消費(fèi)群。一旦產(chǎn)品被引進(jìn)，它就被Retek系統(tǒng)作為中心項(xiàng)目主要信息的一部分進(jìn)行分錄。產(chǎn)品信息可以幫助百思買(mǎi)的運(yùn)用倉(cāng)儲(chǔ)空間，集裝箱和貨車(chē)裝貨，節(jié)省從碼頭到儲(chǔ)運(yùn)庫(kù)的時(shí)間和勞力。一旦產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)布，存貨部門(mén)就利用i2的預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨系統(tǒng)使產(chǎn)品需求與廣告時(shí)間和季節(jié)性波動(dòng)相一致。
為進(jìn)一步加強(qiáng)部門(mén)之間的協(xié)作，公司增加從i2獲得的供應(yīng)鏈進(jìn)程管理。這種可見(jiàn)性方案使所有股東都可以監(jiān)督發(fā)貨、訂單和存貨位置。另外，每個(gè)緊急的和被監(jiān)督的項(xiàng)目都能被捕捉到，然后輸入數(shù)據(jù)庫(kù)中以便于在制訂方案時(shí)加以考慮。如果有某一種情況以前發(fā)生過(guò)，系統(tǒng)會(huì)給你一個(gè)方案，向你表明要如何處理它才可以減少特殊情況的發(fā)生。百思買(mǎi)和i2公司一起為這種解決方案開(kāi)發(fā)了特殊的工作流程，包括那些從購(gòu)買(mǎi)訂貨到配送中心收貨全程跟蹤的產(chǎn)品。
1983年，經(jīng)營(yíng)音樂(lè)連鎖店的百思買(mǎi)開(kāi)始到今天的家電巨頭——百思買(mǎi)，創(chuàng)下了超過(guò)250億美元的年收入，在美國(guó)和加拿大擁有超過(guò)780家商店，百思買(mǎi)已成為北美第一號(hào)家電、個(gè)人電腦、娛樂(lè)軟件和器具的零售商。2004年，百思買(mǎi)入選了福布斯排行榜，并被美國(guó)AMR研究機(jī)構(gòu)評(píng)為全國(guó)供應(yīng)鏈之一。
一、節(jié)約型系統(tǒng)
幾年前的百思買(mǎi)像許多公司一樣，幾乎沒(méi)有什么供應(yīng)鏈的系統(tǒng)整合和綜合功能，所有的團(tuán)隊(duì)各自的業(yè)務(wù)都十分獨(dú)立。
后來(lái)，百思買(mǎi)公司在一家咨詢公司的幫助下對(duì)自己的供應(yīng)鏈進(jìn)行了一次嚴(yán)密的回顧。公司認(rèn)為，他們需要替換一定數(shù)量的核心系統(tǒng)和物流流程，以便支持公司未來(lái)的成長(zhǎng)。雖然百思買(mǎi)建立了許多內(nèi)部的系統(tǒng)，但這并不能幫助他們達(dá)到理想的需求和供應(yīng)整合，或者建立像玻璃管道一樣透明的供應(yīng)鏈。為了更有效地利用自己的商業(yè)模式、保持利潤(rùn)和進(jìn)行下一步計(jì)劃，百思買(mǎi)必須要有所動(dòng)作。
就這樣，幾個(gè)團(tuán)隊(duì)被組合在一起，負(fù)責(zé)提出系統(tǒng)建議和進(jìn)行具體的改革。物流主管領(lǐng)導(dǎo)這些團(tuán)隊(duì)從存貨管理、零售交易和運(yùn)輸方面查看物流系統(tǒng)。最后，公司選擇Retek公司來(lái)提供零售交易系統(tǒng)，而由達(dá)拉斯的i2 技術(shù)公司為需求和補(bǔ)貨計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理和運(yùn)輸管理提供方案，加利福尼亞的甲骨文公司則被選擇處理財(cái)政系統(tǒng)。選擇所有這些系統(tǒng)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一是系統(tǒng)的開(kāi)放性。因?yàn)樗械南到y(tǒng)需要共同工作，所有參加者被要求在一個(gè)開(kāi)放式的空間里一起辦公，以便獲得在各個(gè)辦公室分散辦公所不能擁有的整合能力。
2000 年3月技術(shù)實(shí)施開(kāi)始。物流主管帶領(lǐng)兩個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是i2的需求計(jì)劃和補(bǔ)貨系統(tǒng)，另一個(gè)是運(yùn)輸。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)包括了百思買(mǎi)和軟件商的雇員，他們一起合作IBM的全球需求計(jì)劃服務(wù)系統(tǒng)和CapGemini Ernst 和Young的運(yùn)輸系統(tǒng)。
從運(yùn)輸改革中得到的回報(bào)超出了期望。在評(píng)估過(guò)程中，運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)公司將會(huì)在它每年4億美元的運(yùn)輸預(yù)算中得到每年400萬(wàn)到500萬(wàn)美元的利潤(rùn)，但實(shí)際上，公司在第一年就超額完成了節(jié)約計(jì)劃，并且從那以后每年都超額節(jié)約預(yù)算，到目前為止一共節(jié)約了約2000萬(wàn)美元。許多預(yù)期的和實(shí)際的利潤(rùn)都來(lái)自于進(jìn)向運(yùn)輸?shù)墓?jié)約，這也是第一個(gè)目標(biāo)。
二、服務(wù)連鎖店
百思買(mǎi)用一個(gè)專(zhuān)用的團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助轉(zhuǎn)換與供應(yīng)商的預(yù)付貨款、到貨付款的進(jìn)向貨運(yùn)。到目前為止，已經(jīng)轉(zhuǎn)換了大約40%的業(yè)務(wù)，而且轉(zhuǎn)換工作還在進(jìn)行。其它的成本節(jié)省來(lái)自運(yùn)輸部門(mén)的裝卸優(yōu)化和聯(lián)合的能力，以及更準(zhǔn)確的路線安排。百思買(mǎi)在TMS（視頻會(huì)議系統(tǒng)管理套件）系統(tǒng)中輸入所有承運(yùn)人和單程任務(wù)，這樣在實(shí)際進(jìn)行排程的時(shí)候，系統(tǒng)就可以給出任務(wù)優(yōu)化和利潤(rùn)，員工就可以輕松的處理原本應(yīng)由手工操作的堆積如山的單據(jù)文件。
百思買(mǎi)擁有一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)產(chǎn)品從亞洲進(jìn)口，然后運(yùn)到位于西雅圖和長(zhǎng)灘的二個(gè)西海岸的綜合中心；接著，被百思買(mǎi)稱(chēng)作“棕色物品”的商品包括27 英寸電視和任何更小的家電，被分配到國(guó)內(nèi)及其周邊的7個(gè)配送中心，其中的3個(gè)配送中心服務(wù)于網(wǎng)上商店和一般商店，大屏幕電視和家用電器被運(yùn)到14 個(gè)本土運(yùn)輸中心；富蘭克林的一個(gè)專(zhuān)門(mén)的物流中心為連鎖店和網(wǎng)上商店處理所有的音樂(lè)和電影產(chǎn)品以及這類(lèi)產(chǎn)品的退貨；其它產(chǎn)品返貨運(yùn)輸?shù)?個(gè)返貨中心，這3個(gè)中心由匹茲堡的第三方物流供應(yīng)商Genco操作。
百思買(mǎi)使用i2的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略工具建立它的網(wǎng)絡(luò)模型，分析一些數(shù)據(jù)和運(yùn)輸、配送中心的地點(diǎn)?，F(xiàn)在，百思買(mǎi)運(yùn)用這個(gè)工具框定公司要在2006年財(cái)政年度開(kāi)展的新網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略：將一些現(xiàn)在存放在7個(gè)物流中心中的產(chǎn)品移到14家本土運(yùn)輸中心去。這14家運(yùn)輸中心的總面積是一般物流中心的兩倍，而且如果能把產(chǎn)品放到離連鎖店近一點(diǎn)的地方，就可以提高交付頻率。
百思買(mǎi)在羅謝菲爾德的總部集中處理所有的運(yùn)輸。總部和各個(gè)地區(qū)物流中心的運(yùn)輸經(jīng)理緊密合作，給他們提供排程信息，和他們協(xié)調(diào)每天的運(yùn)輸情況，處理一些緊急送貨。公司與大約75到80個(gè)主要承運(yùn)商根據(jù)每年合同的定價(jià)合作進(jìn)站運(yùn)輸，出站運(yùn)輸則使用當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)業(yè)運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)。
百思買(mǎi)貨物上架的過(guò)程也是體現(xiàn)了集體合作的努力。如上海的全球資源部門(mén)利用從顧客那里得到的信息反饋來(lái)幫助產(chǎn)品供應(yīng)商開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和性能改進(jìn)，使之迎合特殊消費(fèi)者的需要和消費(fèi)群。一旦產(chǎn)品被引進(jìn)，它就被Retek系統(tǒng)作為中心項(xiàng)目主要信息的一部分進(jìn)行分錄。產(chǎn)品信息可以幫助百思買(mǎi)的運(yùn)用倉(cāng)儲(chǔ)空間，集裝箱和貨車(chē)裝貨，節(jié)省從碼頭到儲(chǔ)運(yùn)庫(kù)的時(shí)間和勞力。一旦產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)布，存貨部門(mén)就利用i2的預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨系統(tǒng)使產(chǎn)品需求與廣告時(shí)間和季節(jié)性波動(dòng)相一致。
為進(jìn)一步加強(qiáng)部門(mén)之間的協(xié)作，公司增加從i2獲得的供應(yīng)鏈進(jìn)程管理。這種可見(jiàn)性方案使所有股東都可以監(jiān)督發(fā)貨、訂單和存貨位置。另外，每個(gè)緊急的和被監(jiān)督的項(xiàng)目都能被捕捉到，然后輸入數(shù)據(jù)庫(kù)中以便于在制訂方案時(shí)加以考慮。如果有某一種情況以前發(fā)生過(guò)，系統(tǒng)會(huì)給你一個(gè)方案，向你表明要如何處理它才可以減少特殊情況的發(fā)生。百思買(mǎi)和i2公司一起為這種解決方案開(kāi)發(fā)了特殊的工作流程，包括那些從購(gòu)買(mǎi)訂貨到配送中心收貨全程跟蹤的產(chǎn)品。