在1998年被勒令業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的諸多直銷商里，轉(zhuǎn)型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已經(jīng)在中國大陸74個(gè)大中城市開設(shè)了分公司，并設(shè)立了5000多家專賣店和近2000家商場(chǎng)專柜。
但在部分雅芳自己人眼里，這并不是什么奇跡；而奇跡在于：在更復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境下，到2003年底，雅芳將自己的運(yùn)營成本整整降低了約30%！其中大部分來自物流成本的降低。
自己人眼里的雅芳物流
據(jù)一些雅芳公司員工介紹，在1998年以前，就有相當(dāng)數(shù)量的雅芳小姐，在擴(kuò)展某些中型城市業(yè)務(wù)的時(shí)候，建立起了自己的專賣店。也就是說：當(dāng)1998年被禁直銷轉(zhuǎn)做批發(fā)和零售時(shí)，在最難操作的零售業(yè)務(wù)方面，雅芳基層銷售人員（后來的經(jīng)銷商）的“零售知識(shí)”并不是零！
而這批人，也是最先對(duì)雅芳物流弊病有深刻體會(huì)的人——那時(shí)，恐怕雅芳自己的高層還沒意識(shí)到這些。
例如，在1996-1997年間的湖北某中型城市開辟雅芳市場(chǎng)的莘峰，她在自己家鄉(xiāng)做成幾筆大單（集團(tuán)購買，類似批發(fā)業(yè)務(wù)）后，就開辦一個(gè)雅芳店面。她的目的是：雅芳小姐可以提貨，客戶也可以直接來購買。
這樣，即可以減輕雅芳小姐到省會(huì)去取貨的困難（相當(dāng)于設(shè)了個(gè)經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)倉），也解決了客戶有時(shí)想買但又找不到小姐，或等小姐上門了，但客戶又由于時(shí)間的延誤而不想要貨的問題（相當(dāng)于零售店）。按莘峰的話：“店面開張確實(shí)提高了雅芳推銷的時(shí)效性?！?BR> 既然做了零售店，就天然具有一種對(duì)顧客的承諾：在固定時(shí)間、地點(diǎn)，我這里能給你提供相應(yīng)的商品。但當(dāng)莘峰去武漢分公司補(bǔ)貨的時(shí)候，卻出現(xiàn)問題了：
對(duì)在外地的雅芳小姐，當(dāng)時(shí)雅芳分公司在提供方便快捷的服務(wù)措施上還是很欠缺。比如雅芳小姐要趕下午的火車回去，這就使她們盼望公司可以開設(shè)外地買單服務(wù)臺(tái)，提供包括優(yōu)先提貨、免費(fèi)送到車站等服務(wù)，“但是沒有”。
另外，外地雅芳小姐來分公司取貨，本身成本就高，但即使事先有溝通，可是在她們?nèi)チ艘院?，貨卻往往被一些省會(huì)的經(jīng)理和非銷售人員利用便利和非正規(guī)手段截取，發(fā)往別處。那外地雅芳小姐就只好等著，這極大地阻礙了公司的發(fā)展。
而分公司的經(jīng)理們實(shí)際上也有苦衷：他們?cè)诋?dāng)?shù)刈庥玫膫}庫成本非常高，因此很希望周轉(zhuǎn)速度能更快一點(diǎn)，這就迫使他們盡量把商品更早的發(fā)出去，哪怕來要貨的是“非正常渠道人員”。至于外地雅芳經(jīng)銷人員是否有抱怨，就不能管那么多了。
工廠倉庫
分公司倉庫
雅芳小姐/門店倉庫
工廠倉庫
分公司倉庫
經(jīng)銷商專賣店/商場(chǎng)倉庫
在1998年改營批發(fā)零售后，雅芳的外地經(jīng)銷商（很多是原來的雅芳小姐，只不過現(xiàn)在自己做店面）依然遵循著老的提貨方式——自提自運(yùn)。其物流運(yùn)作稍有復(fù)雜，但結(jié)構(gòu)未變。
有一個(gè)例子是，一位住在新疆南部和田地區(qū)的雅芳經(jīng)銷商，去位于烏魯木齊的雅芳分公司取貨，必須帶著一大堆錢，坐整整一天的火車到喀什，然后再轉(zhuǎn)坐12小時(shí)的汽車才能到達(dá)目的地，而這樣來回離店的時(shí)間差不多需要一個(gè)星期。這給經(jīng)銷商造成了很大困難并且浪費(fèi)了他們的管理時(shí)間。
這種狀況一直持續(xù)到了2002年初。
雙重成本壓力
經(jīng)銷商體驗(yàn)的成本并不僅僅是資金成本，還有他們所強(qiáng)烈感受到的時(shí)間和辛苦。如果在這幾方面投入甚大，超過經(jīng)銷商的忍耐程度，則他們一定會(huì)想方設(shè)法來轉(zhuǎn)嫁這些成本。
他們的轉(zhuǎn)嫁方式一般有以下幾種：
1、接受竄貨：就是接收其他價(jià)格優(yōu)惠地區(qū)的貨物，這肯定影響當(dāng)?shù)氐膬r(jià)格體系，實(shí)際上影響的是當(dāng)?shù)厍荔w系對(duì)品牌的忠誠度。
2、接受假貨：即用低進(jìn)價(jià)的假貨銷售毛利來抵消正貨的運(yùn)營費(fèi)用。
3、轉(zhuǎn)換品牌：即投入其他化妝品品牌的渠道，替它們做專賣、做商場(chǎng)。
這幾種方式到最后，無疑都是將“投入”的球踢到了雅芳公司自己腳下，也就是說：這些方式都將大大提高雅芳公司的運(yùn)營成本。
更明顯的成本負(fù)擔(dān)來自雅芳自己的物流運(yùn)作體系。這個(gè)體系即：雅芳通過長途陸運(yùn)或空運(yùn)的方式，將貨物從廣州運(yùn)到全國75個(gè)分公司的倉庫，然后由經(jīng)銷商到所屬區(qū)域的各個(gè)分公司提取貨物，并在專賣店或?qū)９裣蝾櫩统鍪邸?BR> 隨著雅芳在中國銷售額的擴(kuò)大（2001年銷售收入８億元人民幣），各地經(jīng)銷商的要貨量也在上升，為了防止大面積缺貨，并維持分公司的安全庫存，分公司向工廠訂貨的數(shù)量更被放大，這就導(dǎo)致了的“牛鞭效應(yīng)”——分公司倉庫的庫存額大幅度增加，因此也就要求租用更大的倉庫。
此外，分散在各類城市的75個(gè)大大小小的雅芳分公司倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力去從事倉儲(chǔ)、出納、打單等營運(yùn)作業(yè)。顯然，這種以“分公司倉庫”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。
向客戶 “獻(xiàn)殷勤”
雅芳必須先解決經(jīng)銷商的問題——自從變?yōu)榕l(fā)零售業(yè)務(wù)后，雅芳實(shí)際上就是在貼近于一個(gè)一般的化妝品制造商，中國的中高檔化妝品品牌越來越多，經(jīng)銷商（尤其是二三線城市的經(jīng)銷商）向誰表忠誠，全在于廠家是否能提供更好的運(yùn)營服務(wù)——天平在向掌握“終端話語權(quán)”的經(jīng)銷商這端下沉。
從2000年底開始，雅芳經(jīng)過將近一年的摸索、研究，決定通過重新整合物流來提高競(jìng)爭力。為此，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（簡稱DRM系統(tǒng)），并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業(yè)物流解決方案。雅芳把這套方案稱為“直達(dá)配送”。
但在部分雅芳自己人眼里，這并不是什么奇跡；而奇跡在于：在更復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境下，到2003年底，雅芳將自己的運(yùn)營成本整整降低了約30%！其中大部分來自物流成本的降低。
自己人眼里的雅芳物流
據(jù)一些雅芳公司員工介紹，在1998年以前，就有相當(dāng)數(shù)量的雅芳小姐，在擴(kuò)展某些中型城市業(yè)務(wù)的時(shí)候，建立起了自己的專賣店。也就是說：當(dāng)1998年被禁直銷轉(zhuǎn)做批發(fā)和零售時(shí)，在最難操作的零售業(yè)務(wù)方面，雅芳基層銷售人員（后來的經(jīng)銷商）的“零售知識(shí)”并不是零！
而這批人，也是最先對(duì)雅芳物流弊病有深刻體會(huì)的人——那時(shí)，恐怕雅芳自己的高層還沒意識(shí)到這些。
例如，在1996-1997年間的湖北某中型城市開辟雅芳市場(chǎng)的莘峰，她在自己家鄉(xiāng)做成幾筆大單（集團(tuán)購買，類似批發(fā)業(yè)務(wù)）后，就開辦一個(gè)雅芳店面。她的目的是：雅芳小姐可以提貨，客戶也可以直接來購買。
這樣，即可以減輕雅芳小姐到省會(huì)去取貨的困難（相當(dāng)于設(shè)了個(gè)經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)倉），也解決了客戶有時(shí)想買但又找不到小姐，或等小姐上門了，但客戶又由于時(shí)間的延誤而不想要貨的問題（相當(dāng)于零售店）。按莘峰的話：“店面開張確實(shí)提高了雅芳推銷的時(shí)效性?！?BR> 既然做了零售店，就天然具有一種對(duì)顧客的承諾：在固定時(shí)間、地點(diǎn)，我這里能給你提供相應(yīng)的商品。但當(dāng)莘峰去武漢分公司補(bǔ)貨的時(shí)候，卻出現(xiàn)問題了：
對(duì)在外地的雅芳小姐，當(dāng)時(shí)雅芳分公司在提供方便快捷的服務(wù)措施上還是很欠缺。比如雅芳小姐要趕下午的火車回去，這就使她們盼望公司可以開設(shè)外地買單服務(wù)臺(tái)，提供包括優(yōu)先提貨、免費(fèi)送到車站等服務(wù)，“但是沒有”。
另外，外地雅芳小姐來分公司取貨，本身成本就高，但即使事先有溝通，可是在她們?nèi)チ艘院?，貨卻往往被一些省會(huì)的經(jīng)理和非銷售人員利用便利和非正規(guī)手段截取，發(fā)往別處。那外地雅芳小姐就只好等著，這極大地阻礙了公司的發(fā)展。
而分公司的經(jīng)理們實(shí)際上也有苦衷：他們?cè)诋?dāng)?shù)刈庥玫膫}庫成本非常高，因此很希望周轉(zhuǎn)速度能更快一點(diǎn)，這就迫使他們盡量把商品更早的發(fā)出去，哪怕來要貨的是“非正常渠道人員”。至于外地雅芳經(jīng)銷人員是否有抱怨，就不能管那么多了。
工廠倉庫
分公司倉庫
雅芳小姐/門店倉庫
工廠倉庫
分公司倉庫
經(jīng)銷商專賣店/商場(chǎng)倉庫
在1998年改營批發(fā)零售后，雅芳的外地經(jīng)銷商（很多是原來的雅芳小姐，只不過現(xiàn)在自己做店面）依然遵循著老的提貨方式——自提自運(yùn)。其物流運(yùn)作稍有復(fù)雜，但結(jié)構(gòu)未變。
有一個(gè)例子是，一位住在新疆南部和田地區(qū)的雅芳經(jīng)銷商，去位于烏魯木齊的雅芳分公司取貨，必須帶著一大堆錢，坐整整一天的火車到喀什，然后再轉(zhuǎn)坐12小時(shí)的汽車才能到達(dá)目的地，而這樣來回離店的時(shí)間差不多需要一個(gè)星期。這給經(jīng)銷商造成了很大困難并且浪費(fèi)了他們的管理時(shí)間。
這種狀況一直持續(xù)到了2002年初。
雙重成本壓力
經(jīng)銷商體驗(yàn)的成本并不僅僅是資金成本，還有他們所強(qiáng)烈感受到的時(shí)間和辛苦。如果在這幾方面投入甚大，超過經(jīng)銷商的忍耐程度，則他們一定會(huì)想方設(shè)法來轉(zhuǎn)嫁這些成本。
他們的轉(zhuǎn)嫁方式一般有以下幾種：
1、接受竄貨：就是接收其他價(jià)格優(yōu)惠地區(qū)的貨物，這肯定影響當(dāng)?shù)氐膬r(jià)格體系，實(shí)際上影響的是當(dāng)?shù)厍荔w系對(duì)品牌的忠誠度。
2、接受假貨：即用低進(jìn)價(jià)的假貨銷售毛利來抵消正貨的運(yùn)營費(fèi)用。
3、轉(zhuǎn)換品牌：即投入其他化妝品品牌的渠道，替它們做專賣、做商場(chǎng)。
這幾種方式到最后，無疑都是將“投入”的球踢到了雅芳公司自己腳下，也就是說：這些方式都將大大提高雅芳公司的運(yùn)營成本。
更明顯的成本負(fù)擔(dān)來自雅芳自己的物流運(yùn)作體系。這個(gè)體系即：雅芳通過長途陸運(yùn)或空運(yùn)的方式，將貨物從廣州運(yùn)到全國75個(gè)分公司的倉庫，然后由經(jīng)銷商到所屬區(qū)域的各個(gè)分公司提取貨物，并在專賣店或?qū)９裣蝾櫩统鍪邸?BR> 隨著雅芳在中國銷售額的擴(kuò)大（2001年銷售收入８億元人民幣），各地經(jīng)銷商的要貨量也在上升，為了防止大面積缺貨，并維持分公司的安全庫存，分公司向工廠訂貨的數(shù)量更被放大，這就導(dǎo)致了的“牛鞭效應(yīng)”——分公司倉庫的庫存額大幅度增加，因此也就要求租用更大的倉庫。
此外，分散在各類城市的75個(gè)大大小小的雅芳分公司倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力去從事倉儲(chǔ)、出納、打單等營運(yùn)作業(yè)。顯然，這種以“分公司倉庫”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。
向客戶 “獻(xiàn)殷勤”
雅芳必須先解決經(jīng)銷商的問題——自從變?yōu)榕l(fā)零售業(yè)務(wù)后，雅芳實(shí)際上就是在貼近于一個(gè)一般的化妝品制造商，中國的中高檔化妝品品牌越來越多，經(jīng)銷商（尤其是二三線城市的經(jīng)銷商）向誰表忠誠，全在于廠家是否能提供更好的運(yùn)營服務(wù)——天平在向掌握“終端話語權(quán)”的經(jīng)銷商這端下沉。
從2000年底開始，雅芳經(jīng)過將近一年的摸索、研究，決定通過重新整合物流來提高競(jìng)爭力。為此，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（簡稱DRM系統(tǒng)），并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業(yè)物流解決方案。雅芳把這套方案稱為“直達(dá)配送”。