隨著市場競爭的激烈加劇，“終端制勝”業(yè)已成為爭奪市場的重要手段，其終端的“生動化”建設無疑堪稱終端運作的核心。終端生動化展示對于廠商實施終端攔截、提升銷量和制勝終端的作用是功不可沒的事實?？煽诳蓸饭驹鴱娬{，公司銷售的成功與否，可以直接從市場上可口可樂產(chǎn)品生動化工作的好壞反映出來。
終端生動化建設
終端生動化建設必然在一定程度上促進產(chǎn)品終端的銷售，但是終端銷售業(yè)績的提升未必是終端生動化促進的結果，因為它同時受到產(chǎn)品廣告和品牌形象等諸多因素的影響，所以終端生動化建設只是促進銷售業(yè)績提升的必要條件之一。
既然終端生動化建設只是促進終端銷售業(yè)績提升的必要條件之一，那么終端生動化的建設程度就不是無限制的擴大和延伸。通過對安徽合肥市超市終端生動化的調查發(fā)現(xiàn)，可口可樂幾乎在每一個大中型終端的生動化建設都是?？煽诳蓸返纳鷦踊?guī)模和創(chuàng)新，在快速消費品行業(yè)中可以說是堪稱業(yè)界典范。
事實勝于雄辯，對于可口可樂這樣的國際品牌，其“”式的終端生動化建設必然有著不可替代的終端優(yōu)勢。既然這種“第一”的追求是必要的，那么這種終端生動化的建設需要高出競爭對手多少才為選擇就成為一個值得探討的問題。
通常情況下，超出競爭對手過多（投入大），無疑就浪費了一部分現(xiàn)金流；超出競爭對手過少（投入較大），容易被競爭對手反超，分流消費者；低于競爭對手（投入少）很可能就會陷入被動境地。創(chuàng)新就是對常規(guī)因素的突破，其效果就會明顯彌補投入的缺陷，使投入的效果得到優(yōu)化。
還有一種情況，當競爭對手不斷加大投入搶奪龍頭位置時，若可口可樂亦加大投入予以反擊時，這種對峙必然導致一些逐漸累加性投入的浪費。這種情況的選擇對于市場的終端操作亦是不可忽視的問題。
終端生動化建設的投入和銷售業(yè)績的產(chǎn)出之間的對弈存在著諸多變數(shù)，除了要對其有個清晰的認識以外，最重要的就是付出實踐，總結經(jīng)驗，探索實際操作中的“拐點”。
博奕投入與產(chǎn)出
的投入未必獲得的產(chǎn)出，但我們追求以最小的投入獲得產(chǎn)出。終端生動化建設的投入和銷售業(yè)績的產(chǎn)出無疑存在這種博奕問題。
終端生動化投入和終端銷售業(yè)績在一定范圍內是成正相關關系，但是突破了這個范圍的拐點抑或是“度”，這種正相關關系就會受到極大的弱化。
常規(guī)性曲線指常規(guī)性的終端生動化展示趨勢，在拐點之前，終端生動化投入和銷售業(yè)績是呈顯著的正相關關系，如可口可樂堆頭陳列和POP宣傳，5個堆頭和10個POP展示的投入對于銷售的推動力就遠遠高于2個堆頭和5個POP展示的作用。
但是，終端的生動化投入沖破這個顯著有效的范圍，即突破“拐點”，終端生動化投入和銷售業(yè)績之間的正相關關系就會變得極為薄弱。再如可口可樂的堆頭和POP宣傳，假設一個超市終端有10個堆頭和30個POP可以限度地促進終端銷售，即是“拐點”，那么可口可樂若投入20個堆頭和40個POP進行突破“拐點”式的終端生動化建設，其對終端銷售業(yè)績提升的邊際效應就會極大減少，甚至轉變成“拐點”后的“準直線”發(fā)展趨勢。這種投入必定造成終端建設基礎費用的流失，且對終端銷售的促進效果顯微，必須進行有力突破和創(chuàng)新。
創(chuàng)新性曲線指終端生動化建設的創(chuàng)新性發(fā)展趨勢，終端建設的創(chuàng)新在一定程度上可以實現(xiàn)“以最小投入獲得產(chǎn)出”的效果，并有效彌補單一投入的缺陷，同時將“拐點”向左上推移，使得終端投入相對減少，若可口可樂每個終端的生動化建設都能達到這種效果，亦可節(jié)省一筆客觀的現(xiàn)金流。
可口可樂終端生動化建設在合肥這一局域市場上堪稱業(yè)界領袖，其不但擁有比較龐大的產(chǎn)品線（如可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒等），同時又有諸多類型的冷飲設備（展示柜、現(xiàn)調機等），這些幾乎都是其他品牌所無法比擬的事實。但是，可口可樂在每個終端需要投入多少，是否需要繼續(xù)加大投入，投入多少可以達到效益化，投入和產(chǎn)出的“拐點”在哪里，仍然是一個值得考慮的問題。
尋找投入和產(chǎn)出的拐點
不能發(fā)現(xiàn)問題就談不上解決問題，同樣，沒有投入就不會獲得產(chǎn)出。但是，如何掌控終端投入以減少無謂浪費則是一個很值得探討的問題，亦是能為廠商解決一些實際困惑的問題。尋找終端投入和產(chǎn)出的拐點就成了解決這一問題的關鍵因素。那么如何尋找拐點的存在呢？
制定規(guī)范性指標，實施計劃性終端調研，掌握第一手終端數(shù)據(jù)，統(tǒng)計和分析原始數(shù)據(jù)，針對終端特點作以相應投入。作為一個可口可樂的區(qū)域經(jīng)理，必須有能力進行終端建設的實驗性調查，探索有效的終端生動化建設思路，制定合理的終端建設方案，發(fā)揮終端生動化的推動作用，同時限度地降低無謂的終端投入。比如根據(jù)終端地理位置、客流量和居民消費水平等嘗試性（憑經(jīng)驗）設置貨架、堆頭和冰柜，以及POP和廣告牌等，統(tǒng)計終端生動化投入數(shù)據(jù)，然后定期統(tǒng)計終端銷售額，逐漸調整投入和產(chǎn)出比例，探索終端生動化的投入?yún)^(qū)間。當然實驗不可能在“真空”狀態(tài)下進行，其結果必然會受到非控制因素的影響，但是，仍然可以通過長期調研實現(xiàn)初衷的期望。
終端生動化建設
終端生動化建設必然在一定程度上促進產(chǎn)品終端的銷售，但是終端銷售業(yè)績的提升未必是終端生動化促進的結果，因為它同時受到產(chǎn)品廣告和品牌形象等諸多因素的影響，所以終端生動化建設只是促進銷售業(yè)績提升的必要條件之一。
既然終端生動化建設只是促進終端銷售業(yè)績提升的必要條件之一，那么終端生動化的建設程度就不是無限制的擴大和延伸。通過對安徽合肥市超市終端生動化的調查發(fā)現(xiàn)，可口可樂幾乎在每一個大中型終端的生動化建設都是?？煽诳蓸返纳鷦踊?guī)模和創(chuàng)新，在快速消費品行業(yè)中可以說是堪稱業(yè)界典范。
事實勝于雄辯，對于可口可樂這樣的國際品牌，其“”式的終端生動化建設必然有著不可替代的終端優(yōu)勢。既然這種“第一”的追求是必要的，那么這種終端生動化的建設需要高出競爭對手多少才為選擇就成為一個值得探討的問題。
通常情況下，超出競爭對手過多（投入大），無疑就浪費了一部分現(xiàn)金流；超出競爭對手過少（投入較大），容易被競爭對手反超，分流消費者；低于競爭對手（投入少）很可能就會陷入被動境地。創(chuàng)新就是對常規(guī)因素的突破，其效果就會明顯彌補投入的缺陷，使投入的效果得到優(yōu)化。
還有一種情況，當競爭對手不斷加大投入搶奪龍頭位置時，若可口可樂亦加大投入予以反擊時，這種對峙必然導致一些逐漸累加性投入的浪費。這種情況的選擇對于市場的終端操作亦是不可忽視的問題。
終端生動化建設的投入和銷售業(yè)績的產(chǎn)出之間的對弈存在著諸多變數(shù)，除了要對其有個清晰的認識以外，最重要的就是付出實踐，總結經(jīng)驗，探索實際操作中的“拐點”。
博奕投入與產(chǎn)出
的投入未必獲得的產(chǎn)出，但我們追求以最小的投入獲得產(chǎn)出。終端生動化建設的投入和銷售業(yè)績的產(chǎn)出無疑存在這種博奕問題。
終端生動化投入和終端銷售業(yè)績在一定范圍內是成正相關關系，但是突破了這個范圍的拐點抑或是“度”，這種正相關關系就會受到極大的弱化。
常規(guī)性曲線指常規(guī)性的終端生動化展示趨勢，在拐點之前，終端生動化投入和銷售業(yè)績是呈顯著的正相關關系，如可口可樂堆頭陳列和POP宣傳，5個堆頭和10個POP展示的投入對于銷售的推動力就遠遠高于2個堆頭和5個POP展示的作用。
但是，終端的生動化投入沖破這個顯著有效的范圍，即突破“拐點”，終端生動化投入和銷售業(yè)績之間的正相關關系就會變得極為薄弱。再如可口可樂的堆頭和POP宣傳，假設一個超市終端有10個堆頭和30個POP可以限度地促進終端銷售，即是“拐點”，那么可口可樂若投入20個堆頭和40個POP進行突破“拐點”式的終端生動化建設，其對終端銷售業(yè)績提升的邊際效應就會極大減少，甚至轉變成“拐點”后的“準直線”發(fā)展趨勢。這種投入必定造成終端建設基礎費用的流失，且對終端銷售的促進效果顯微，必須進行有力突破和創(chuàng)新。
創(chuàng)新性曲線指終端生動化建設的創(chuàng)新性發(fā)展趨勢，終端建設的創(chuàng)新在一定程度上可以實現(xiàn)“以最小投入獲得產(chǎn)出”的效果，并有效彌補單一投入的缺陷，同時將“拐點”向左上推移，使得終端投入相對減少，若可口可樂每個終端的生動化建設都能達到這種效果，亦可節(jié)省一筆客觀的現(xiàn)金流。
可口可樂終端生動化建設在合肥這一局域市場上堪稱業(yè)界領袖，其不但擁有比較龐大的產(chǎn)品線（如可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒等），同時又有諸多類型的冷飲設備（展示柜、現(xiàn)調機等），這些幾乎都是其他品牌所無法比擬的事實。但是，可口可樂在每個終端需要投入多少，是否需要繼續(xù)加大投入，投入多少可以達到效益化，投入和產(chǎn)出的“拐點”在哪里，仍然是一個值得考慮的問題。
尋找投入和產(chǎn)出的拐點
不能發(fā)現(xiàn)問題就談不上解決問題，同樣，沒有投入就不會獲得產(chǎn)出。但是，如何掌控終端投入以減少無謂浪費則是一個很值得探討的問題，亦是能為廠商解決一些實際困惑的問題。尋找終端投入和產(chǎn)出的拐點就成了解決這一問題的關鍵因素。那么如何尋找拐點的存在呢？
制定規(guī)范性指標，實施計劃性終端調研，掌握第一手終端數(shù)據(jù)，統(tǒng)計和分析原始數(shù)據(jù)，針對終端特點作以相應投入。作為一個可口可樂的區(qū)域經(jīng)理，必須有能力進行終端建設的實驗性調查，探索有效的終端生動化建設思路，制定合理的終端建設方案，發(fā)揮終端生動化的推動作用，同時限度地降低無謂的終端投入。比如根據(jù)終端地理位置、客流量和居民消費水平等嘗試性（憑經(jīng)驗）設置貨架、堆頭和冰柜，以及POP和廣告牌等，統(tǒng)計終端生動化投入數(shù)據(jù)，然后定期統(tǒng)計終端銷售額，逐漸調整投入和產(chǎn)出比例，探索終端生動化的投入?yún)^(qū)間。當然實驗不可能在“真空”狀態(tài)下進行，其結果必然會受到非控制因素的影響，但是，仍然可以通過長期調研實現(xiàn)初衷的期望。