企業(yè)發(fā)展遭遇"瓶頸"無錫市新宏泰電器有限責(zé)任公司是國內(nèi)專業(yè)生產(chǎn)中低壓電器配套件的骨干企業(yè)，也是國內(nèi)DMC/BMC模塑料和模制品的主導(dǎo)供應(yīng)基地。主要產(chǎn)品是微型電機(jī)、電操機(jī)構(gòu)、DMC/BMC絕緣材料及制品等。產(chǎn)品品種規(guī)格繁多，物料種類多；多品種小批量、裝配生產(chǎn)，生產(chǎn)管理有一定難度；用戶的需求日趨多樣化，個(gè)性化點(diǎn)菜式的訂單迫使企業(yè)不斷地改變生產(chǎn)計(jì)劃；行業(yè)競爭激烈。國外競爭者的加入，加劇了市場變化的不確定因素。
現(xiàn)在，"企業(yè)不變的是變化"。如果不能充分整合和配置企業(yè)資源，理順企業(yè)業(yè)務(wù)流程，就無法應(yīng)對(duì)和適應(yīng)這種變化。前些年，新宏泰總是感覺："被變化拖著走，跟著市場感覺走，卻不能跑到前面，早做準(zhǔn)備。即使有勁也使不上，感覺特別累"。企業(yè)發(fā)展過程中遭遇的"瓶頸"促使新宏泰下決心進(jìn)行管理信息化建設(shè)，實(shí)施ERP系統(tǒng)。
ERP選型：從霧里看花到明查秋毫當(dāng)公司批準(zhǔn)了ERPP決議后，我們馬上成立了選型小組著手選型工作。國內(nèi)ERP產(chǎn)品良莠不齊，如何甄別出適合自身行業(yè)特點(diǎn)和管理要求的ERP產(chǎn)品決非易事。為了避免走彎路，選型小組進(jìn)行了"自我掃盲"--通過網(wǎng)絡(luò)、書刊等渠道補(bǔ)習(xí)了大量的ERP方面知識(shí)。什么是ERP？國內(nèi)ERP行業(yè)狀況？等…….經(jīng)過一段時(shí)間的補(bǔ)習(xí)，選型思路逐漸清晰了。
"知已知彼"，新宏泰從了解自身開始：企業(yè)管理瓶頸在哪里？企業(yè)有哪些需求？希望達(dá)到什么目標(biāo)？等等。
公司從三個(gè)方面考察對(duì)方：產(chǎn)品、廠商、服務(wù)。然后，針對(duì)入圍廠商進(jìn)行了"實(shí)證"考察，即走訪他們的成功案例。并根據(jù)廠商提供的客戶信息，通過電話等方式調(diào)查他們的實(shí)際應(yīng)用情況。
后將自己的需求與廠商提供的解決方案進(jìn)行匹配。只有了解我們行業(yè)，有成功案例的廠商才是我們需要的合作伙伴。
經(jīng)過層層篩選，終握手金思維，采用金思維ERP（JSERP）建設(shè)企業(yè)信息化。
磨合期的點(diǎn)滴經(jīng)歷繁雜的數(shù)據(jù)整理工作。上ERP面臨的第一個(gè)問題就是繁雜的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作，例如物料期初數(shù)據(jù)。新宏泰的物料多達(dá)15000多種，而原來的手工帳并不準(zhǔn)確，要在短時(shí)期內(nèi)對(duì)這么多物料進(jìn)行盤點(diǎn)，搞清楚"家底"，確實(shí)是件苦差事。實(shí)施初期，由于項(xiàng)目組人員工作量激增，很辛苦，導(dǎo)致一些人產(chǎn)生抵觸情緒。數(shù)據(jù)是整理了，但不準(zhǔn)確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的前提，如果不準(zhǔn)確，后續(xù)工作根本無法開展下去。為了保證ERP系統(tǒng)能夠真實(shí)的反映企業(yè)的運(yùn)營狀況，只好重新再來。這一反復(fù)，既耽誤了項(xiàng)目進(jìn)程，又費(fèi)時(shí)費(fèi)力。為了避免此類教訓(xùn)再次出現(xiàn)，適當(dāng)減少了項(xiàng)目組人員的其它日常工作，并且將實(shí)施工作情況作為他們績效考核的重要內(nèi)容。
新舊管理模式的碰撞。公司在庫存、生產(chǎn)、銷售等方面原來有一套基于手工處理的管理模式，也應(yīng)用了記賬式財(cái)務(wù)系統(tǒng)。雖然效率較低，不能滿足管理和控制的需要，但長期以來，大家已經(jīng)對(duì)這種模式產(chǎn)生了依賴心理。ERP的引入，就要改變以往不合理的管理方式，達(dá)到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的目的。所以，項(xiàng)目初期，不少基層的業(yè)務(wù)員很害怕這種"變革"，還是固守原有的操作流程。面對(duì)這種情況，我們采取了從上自下的方式：高層指明方向、中層積極推動(dòng)，并制定規(guī)章予以保障。通過層層貫徹，大家認(rèn)識(shí)清了，思想通了，項(xiàng)目也能夠順利的開展下去。
扎實(shí)的培訓(xùn)工作。企業(yè)原有的信息化基礎(chǔ)很薄弱，許多員工以前從來沒有接觸過電腦。人員信息化素質(zhì)偏低，對(duì)新技術(shù)、新思想的接受能力差。為此，項(xiàng)目小組制定了切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃：在實(shí)施初期主要培訓(xùn)信息化理念，闡述信息化的重要性和必要性。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，培訓(xùn)與員工的日常業(yè)務(wù)緊密結(jié)合；并且充分考慮到員工原有的基礎(chǔ)不同，分別制定個(gè)性化"培訓(xùn)套餐"。
如今，ERP系統(tǒng)已成為各業(yè)務(wù)部門日常工作中不可或缺的工具。
終結(jié)碩果，ERP項(xiàng)目效益顯著實(shí)施ERP項(xiàng)目之前，新宏泰信息化基礎(chǔ)很薄弱，庫存、銷售、采購等均是手工帳管理，費(fèi)時(shí)費(fèi)力而且準(zhǔn)確度不高。目前，新宏泰形成了采購、銷售、制造、庫存、質(zhì)量、設(shè)備、財(cái)務(wù)等管理一體化的集成系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了三個(gè)方面的統(tǒng)一：(1)業(yè)務(wù)流程和管控流程的運(yùn)作達(dá)到統(tǒng)一；(2)公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的集成達(dá)到統(tǒng)一；(3)信息系統(tǒng)的優(yōu)化升級(jí)與公司的業(yè)務(wù)拓展達(dá)到統(tǒng)一。各業(yè)務(wù)部門之間真正做到信息互通，相互協(xié)調(diào)，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享的優(yōu)越性。物流、資金流和信息流的"三流合一"后，準(zhǔn)確、及時(shí)、有效的數(shù)據(jù)為企業(yè)高層管理者提供了決策依據(jù)。
企業(yè)信息化平臺(tái)的建設(shè)，為實(shí)現(xiàn)EDI電子數(shù)據(jù)交換帶來了可能，為公司拓展海外業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。現(xiàn)在美國通用電器、德國西門子、日本三菱電機(jī)等跨國集團(tuán)把新宏泰作為中國大陸的戰(zhàn)略供應(yīng)商。
ERP實(shí)施心得1．領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵ERP不僅僅是軟件工程，更是一項(xiàng)管理工程，是為"一把手"服務(wù)的工程。領(lǐng)導(dǎo)的重視程度很大程度上影響了ERP項(xiàng)目的進(jìn)展。由于信息中心在企業(yè)中是弱勢部門，ERP項(xiàng)目要全面調(diào)配整個(gè)企業(yè)的資源，單單靠信息部門很難做到。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的重視是對(duì)ERP項(xiàng)目開展的有力的支持。
2．強(qiáng)大的組織機(jī)構(gòu)是保障項(xiàng)目啟動(dòng)后，成立了以總經(jīng)理為組長，各個(gè)事業(yè)部部長為組員的ERP領(lǐng)導(dǎo)小組。同時(shí)，新宏泰與金思維成立了共同實(shí)施小組，具體負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目的實(shí)施。強(qiáng)大的ERP項(xiàng)目組既保證了各個(gè)部門之間的橫向溝通，又方便了部門內(nèi)部縱向開展工作。
現(xiàn)在，"企業(yè)不變的是變化"。如果不能充分整合和配置企業(yè)資源，理順企業(yè)業(yè)務(wù)流程，就無法應(yīng)對(duì)和適應(yīng)這種變化。前些年，新宏泰總是感覺："被變化拖著走，跟著市場感覺走，卻不能跑到前面，早做準(zhǔn)備。即使有勁也使不上，感覺特別累"。企業(yè)發(fā)展過程中遭遇的"瓶頸"促使新宏泰下決心進(jìn)行管理信息化建設(shè)，實(shí)施ERP系統(tǒng)。
ERP選型：從霧里看花到明查秋毫當(dāng)公司批準(zhǔn)了ERPP決議后，我們馬上成立了選型小組著手選型工作。國內(nèi)ERP產(chǎn)品良莠不齊，如何甄別出適合自身行業(yè)特點(diǎn)和管理要求的ERP產(chǎn)品決非易事。為了避免走彎路，選型小組進(jìn)行了"自我掃盲"--通過網(wǎng)絡(luò)、書刊等渠道補(bǔ)習(xí)了大量的ERP方面知識(shí)。什么是ERP？國內(nèi)ERP行業(yè)狀況？等…….經(jīng)過一段時(shí)間的補(bǔ)習(xí)，選型思路逐漸清晰了。
"知已知彼"，新宏泰從了解自身開始：企業(yè)管理瓶頸在哪里？企業(yè)有哪些需求？希望達(dá)到什么目標(biāo)？等等。
公司從三個(gè)方面考察對(duì)方：產(chǎn)品、廠商、服務(wù)。然后，針對(duì)入圍廠商進(jìn)行了"實(shí)證"考察，即走訪他們的成功案例。并根據(jù)廠商提供的客戶信息，通過電話等方式調(diào)查他們的實(shí)際應(yīng)用情況。
后將自己的需求與廠商提供的解決方案進(jìn)行匹配。只有了解我們行業(yè)，有成功案例的廠商才是我們需要的合作伙伴。
經(jīng)過層層篩選，終握手金思維，采用金思維ERP（JSERP）建設(shè)企業(yè)信息化。
磨合期的點(diǎn)滴經(jīng)歷繁雜的數(shù)據(jù)整理工作。上ERP面臨的第一個(gè)問題就是繁雜的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作，例如物料期初數(shù)據(jù)。新宏泰的物料多達(dá)15000多種，而原來的手工帳并不準(zhǔn)確，要在短時(shí)期內(nèi)對(duì)這么多物料進(jìn)行盤點(diǎn)，搞清楚"家底"，確實(shí)是件苦差事。實(shí)施初期，由于項(xiàng)目組人員工作量激增，很辛苦，導(dǎo)致一些人產(chǎn)生抵觸情緒。數(shù)據(jù)是整理了，但不準(zhǔn)確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的前提，如果不準(zhǔn)確，后續(xù)工作根本無法開展下去。為了保證ERP系統(tǒng)能夠真實(shí)的反映企業(yè)的運(yùn)營狀況，只好重新再來。這一反復(fù)，既耽誤了項(xiàng)目進(jìn)程，又費(fèi)時(shí)費(fèi)力。為了避免此類教訓(xùn)再次出現(xiàn)，適當(dāng)減少了項(xiàng)目組人員的其它日常工作，并且將實(shí)施工作情況作為他們績效考核的重要內(nèi)容。
新舊管理模式的碰撞。公司在庫存、生產(chǎn)、銷售等方面原來有一套基于手工處理的管理模式，也應(yīng)用了記賬式財(cái)務(wù)系統(tǒng)。雖然效率較低，不能滿足管理和控制的需要，但長期以來，大家已經(jīng)對(duì)這種模式產(chǎn)生了依賴心理。ERP的引入，就要改變以往不合理的管理方式，達(dá)到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的目的。所以，項(xiàng)目初期，不少基層的業(yè)務(wù)員很害怕這種"變革"，還是固守原有的操作流程。面對(duì)這種情況，我們采取了從上自下的方式：高層指明方向、中層積極推動(dòng)，并制定規(guī)章予以保障。通過層層貫徹，大家認(rèn)識(shí)清了，思想通了，項(xiàng)目也能夠順利的開展下去。
扎實(shí)的培訓(xùn)工作。企業(yè)原有的信息化基礎(chǔ)很薄弱，許多員工以前從來沒有接觸過電腦。人員信息化素質(zhì)偏低，對(duì)新技術(shù)、新思想的接受能力差。為此，項(xiàng)目小組制定了切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃：在實(shí)施初期主要培訓(xùn)信息化理念，闡述信息化的重要性和必要性。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，培訓(xùn)與員工的日常業(yè)務(wù)緊密結(jié)合；并且充分考慮到員工原有的基礎(chǔ)不同，分別制定個(gè)性化"培訓(xùn)套餐"。
如今，ERP系統(tǒng)已成為各業(yè)務(wù)部門日常工作中不可或缺的工具。
終結(jié)碩果，ERP項(xiàng)目效益顯著實(shí)施ERP項(xiàng)目之前，新宏泰信息化基礎(chǔ)很薄弱，庫存、銷售、采購等均是手工帳管理，費(fèi)時(shí)費(fèi)力而且準(zhǔn)確度不高。目前，新宏泰形成了采購、銷售、制造、庫存、質(zhì)量、設(shè)備、財(cái)務(wù)等管理一體化的集成系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了三個(gè)方面的統(tǒng)一：(1)業(yè)務(wù)流程和管控流程的運(yùn)作達(dá)到統(tǒng)一；(2)公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的集成達(dá)到統(tǒng)一；(3)信息系統(tǒng)的優(yōu)化升級(jí)與公司的業(yè)務(wù)拓展達(dá)到統(tǒng)一。各業(yè)務(wù)部門之間真正做到信息互通，相互協(xié)調(diào)，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享的優(yōu)越性。物流、資金流和信息流的"三流合一"后，準(zhǔn)確、及時(shí)、有效的數(shù)據(jù)為企業(yè)高層管理者提供了決策依據(jù)。
企業(yè)信息化平臺(tái)的建設(shè)，為實(shí)現(xiàn)EDI電子數(shù)據(jù)交換帶來了可能，為公司拓展海外業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。現(xiàn)在美國通用電器、德國西門子、日本三菱電機(jī)等跨國集團(tuán)把新宏泰作為中國大陸的戰(zhàn)略供應(yīng)商。
ERP實(shí)施心得1．領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵ERP不僅僅是軟件工程，更是一項(xiàng)管理工程，是為"一把手"服務(wù)的工程。領(lǐng)導(dǎo)的重視程度很大程度上影響了ERP項(xiàng)目的進(jìn)展。由于信息中心在企業(yè)中是弱勢部門，ERP項(xiàng)目要全面調(diào)配整個(gè)企業(yè)的資源，單單靠信息部門很難做到。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的重視是對(duì)ERP項(xiàng)目開展的有力的支持。
2．強(qiáng)大的組織機(jī)構(gòu)是保障項(xiàng)目啟動(dòng)后，成立了以總經(jīng)理為組長，各個(gè)事業(yè)部部長為組員的ERP領(lǐng)導(dǎo)小組。同時(shí)，新宏泰與金思維成立了共同實(shí)施小組，具體負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目的實(shí)施。強(qiáng)大的ERP項(xiàng)目組既保證了各個(gè)部門之間的橫向溝通，又方便了部門內(nèi)部縱向開展工作。