小池塘里的大魚
在連續(xù) 7 年位居全球集裝箱銷量第一后，中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（以下簡稱“中集”）才第一次建造了自己的總部辦公大樓。中集員工頗為自豪地告訴筆者，大樓所處的位置是深圳蛇口目前所剩為數(shù)不多的風(fēng)水寶地之一。現(xiàn)在，中集總裁麥伯良的辦公室與香港隔海相望，風(fēng)景甚佳，其東南面對著深圳蛇口客運碼頭。十多年來，麥伯良就是從這里乘快艇往返于中集香港的辦公室與深圳的總部，現(xiàn)在從辦公室步行到碼頭也只需要 5 分鐘；從辦公室往西南望去能看見廠區(qū)里一座座紅、黑、綠等各色集裝箱小山。
集裝箱行業(yè)的規(guī)模不算大，全球的市場容量不過 300 多億人民幣，但卻造就了中國這家名副其實的全球化企業(yè)。2002 年，中集收入超過 90 億人民幣，其中大部分來自海外。其集裝箱產(chǎn)銷量比緊隨其后的四家企業(yè)的總和還要大，是小池塘里當(dāng)之無愧的一條大魚。
中集成立于 1980 年，是深圳特區(qū)第一家中外合資企業(yè)，也是中國最早建立的四家集裝箱廠家之一，然而中集創(chuàng)辦初期命途多舛，投產(chǎn)后即陷入連年虧損的困境，以至于在長達五年的時間里，用麥伯良的話說是“有什么活就干什么活”，并一度面臨清盤的危機。到 1987 年，企業(yè)經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，股東增加了投資，中集恢復(fù)了集裝箱生產(chǎn)。麥伯良自 1991 年開始主持中集，上任伊始就提出中集要做世界第一，并用 5 年時間實現(xiàn)了這一目標(biāo)。
何為世界第一？
“什么是世界第一？世界標(biāo)準(zhǔn)修訂你參加了沒有？國際行業(yè)會議上有沒有你說話的資格？對質(zhì)量要求最苛刻的日本本土市場你進入了沒有？”在麥伯良看來，份額第一還不算真正的第一，中集要的是行業(yè)地位的第一，這里面包括：質(zhì)量、品種、研發(fā)能力、參與制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。自 1996 年取得全球市場份額第一之后，中集就不斷地豐富著“世界第一”的內(nèi)涵。經(jīng)濟形勢有起有伏，麥伯良認(rèn)為如果有真正的實力，在任何情況下都會是贏 家。作為一家制造企業(yè)，成本無疑是實力的重要標(biāo)志之一。1992 年，集裝箱行業(yè)的利潤極其豐厚，據(jù)說一個工廠一年只要做幾千個集裝箱就可以盈利，但是麥伯良意識到這種情況是不可能長久維持的，他注意到集裝箱產(chǎn)業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢，而伴隨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移必然造成價格的下降。因此“誰擁有成本優(yōu)勢，誰將笑到最后，”麥伯良說。為此，中集開始推行以成本為中心的目標(biāo)管理。每年年初，總部給下屬公司下達考核指標(biāo)的主要內(nèi)容就是成本和費用。年底根據(jù)指標(biāo)完成的情況兌現(xiàn)獎金，獎金上不封頂，大大激勵了企業(yè)員工通過挖潛降低成本的積極性。自 1992 年實行目標(biāo)管理以來，每標(biāo)準(zhǔn)箱除材料成本外的其他成本費用下降了一大半。除此以外，從 1994 年開始，中集還在接單、設(shè)計、采購等方面優(yōu)化配置，顯著降低了整體業(yè)務(wù)的運營成本。
為防止因一味追求低成本而損害長期競爭力的行為，中集在 2001 年提出結(jié)果與過程并重，并借鑒標(biāo)桿管理的思路推出一種新的管理方法──績效看板。讓企業(yè)看到在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團做得的企業(yè)的數(shù)據(jù)，樹立了集團在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績標(biāo)桿，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理短板，同時也讓管理層及時了解企業(yè)實際的運營狀況。企業(yè)變得透明了，做得不好的企業(yè)必須去找自己的原因，必須向做得好的兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)，不像以前那樣尋找各種借口。中集市場面狹窄，高度瞄準(zhǔn)單一產(chǎn)品市場，所以產(chǎn)品的專業(yè)性和完美程度至關(guān)重要。而這在很大程度上取決于研發(fā)的成敗。中集新的總部辦公樓的正式名稱是“中集研發(fā)中心”，從中可見公司對研發(fā)的重視。1996 年中集實現(xiàn)全球銷量第一時，技術(shù)尚未達到行業(yè)地位，那時中集只能設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)含量較低的干貨箱，還不能生產(chǎn)特種集裝箱，此后中集逐步加大了研發(fā)投入。目前，中集有三四百人直接參與產(chǎn)品研發(fā)，此外還有從事制造技術(shù)研究、裝備保障和工藝研究的工程技術(shù)團隊，而且中集正在加強新材 料、新技術(shù)等基礎(chǔ)研究的投入。
在1996 年之前，中集奉行的是成本戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新也是圍繞著降低成本展開的；2000 年，中集意識到如果只是一味降低成本可能會陷入低價競爭的陷阱，轉(zhuǎn)而加強提高產(chǎn)品技術(shù)檔次和改善性能的研究。中集已經(jīng)申請了 170 多個專利，年底將會突破 200 個專利。技術(shù)管理部副總經(jīng)理劉春峰透露，公司已開發(fā)出一些可能會“引發(fā)集裝箱行業(yè)革命性變化”的技術(shù)。
研發(fā)需要的投入非常大，盡管可以利用專利等合法手段對知識產(chǎn)權(quán)實行一些保護，但是研究成果出來之后仍然很容易被復(fù)制。做就是這么辛苦，帶頭的雁總是最吃力的。劉春峰說，作為充分競爭行業(yè)的，競爭戰(zhàn)略不能僅僅體現(xiàn)在成本層面，還應(yīng)體現(xiàn)在產(chǎn)品差異等更能代表技術(shù)和創(chuàng)新的領(lǐng)域。
麥伯良認(rèn)同“三流企業(yè)賣苦力，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣專利，超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”的說法。早在 5 年前，中集就開始參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。中集是中國國家標(biāo)準(zhǔn)化委員會委員單位，擁有一位主任委員。中集已經(jīng)主持制定了多項干貨集裝箱的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，由中集制定的旅客登機橋設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)被民航總局確定為部頒標(biāo)準(zhǔn)。對于行業(yè)的新的進入者來說，這就意味著，要 生產(chǎn)集裝箱，就要遵循中集制定或者參與制定的標(biāo)準(zhǔn)，為此很可能要改變工裝、模具、設(shè)備等來適應(yīng)中集認(rèn)為最適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)方式。
在連續(xù) 7 年位居全球集裝箱銷量第一后，中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（以下簡稱“中集”）才第一次建造了自己的總部辦公大樓。中集員工頗為自豪地告訴筆者，大樓所處的位置是深圳蛇口目前所剩為數(shù)不多的風(fēng)水寶地之一。現(xiàn)在，中集總裁麥伯良的辦公室與香港隔海相望，風(fēng)景甚佳，其東南面對著深圳蛇口客運碼頭。十多年來，麥伯良就是從這里乘快艇往返于中集香港的辦公室與深圳的總部，現(xiàn)在從辦公室步行到碼頭也只需要 5 分鐘；從辦公室往西南望去能看見廠區(qū)里一座座紅、黑、綠等各色集裝箱小山。
集裝箱行業(yè)的規(guī)模不算大，全球的市場容量不過 300 多億人民幣，但卻造就了中國這家名副其實的全球化企業(yè)。2002 年，中集收入超過 90 億人民幣，其中大部分來自海外。其集裝箱產(chǎn)銷量比緊隨其后的四家企業(yè)的總和還要大，是小池塘里當(dāng)之無愧的一條大魚。
中集成立于 1980 年，是深圳特區(qū)第一家中外合資企業(yè)，也是中國最早建立的四家集裝箱廠家之一，然而中集創(chuàng)辦初期命途多舛，投產(chǎn)后即陷入連年虧損的困境，以至于在長達五年的時間里，用麥伯良的話說是“有什么活就干什么活”，并一度面臨清盤的危機。到 1987 年，企業(yè)經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，股東增加了投資，中集恢復(fù)了集裝箱生產(chǎn)。麥伯良自 1991 年開始主持中集，上任伊始就提出中集要做世界第一，并用 5 年時間實現(xiàn)了這一目標(biāo)。
何為世界第一？
“什么是世界第一？世界標(biāo)準(zhǔn)修訂你參加了沒有？國際行業(yè)會議上有沒有你說話的資格？對質(zhì)量要求最苛刻的日本本土市場你進入了沒有？”在麥伯良看來，份額第一還不算真正的第一，中集要的是行業(yè)地位的第一，這里面包括：質(zhì)量、品種、研發(fā)能力、參與制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。自 1996 年取得全球市場份額第一之后，中集就不斷地豐富著“世界第一”的內(nèi)涵。經(jīng)濟形勢有起有伏，麥伯良認(rèn)為如果有真正的實力，在任何情況下都會是贏 家。作為一家制造企業(yè)，成本無疑是實力的重要標(biāo)志之一。1992 年，集裝箱行業(yè)的利潤極其豐厚，據(jù)說一個工廠一年只要做幾千個集裝箱就可以盈利，但是麥伯良意識到這種情況是不可能長久維持的，他注意到集裝箱產(chǎn)業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢，而伴隨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移必然造成價格的下降。因此“誰擁有成本優(yōu)勢，誰將笑到最后，”麥伯良說。為此，中集開始推行以成本為中心的目標(biāo)管理。每年年初，總部給下屬公司下達考核指標(biāo)的主要內(nèi)容就是成本和費用。年底根據(jù)指標(biāo)完成的情況兌現(xiàn)獎金，獎金上不封頂，大大激勵了企業(yè)員工通過挖潛降低成本的積極性。自 1992 年實行目標(biāo)管理以來，每標(biāo)準(zhǔn)箱除材料成本外的其他成本費用下降了一大半。除此以外，從 1994 年開始，中集還在接單、設(shè)計、采購等方面優(yōu)化配置，顯著降低了整體業(yè)務(wù)的運營成本。
為防止因一味追求低成本而損害長期競爭力的行為，中集在 2001 年提出結(jié)果與過程并重，并借鑒標(biāo)桿管理的思路推出一種新的管理方法──績效看板。讓企業(yè)看到在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團做得的企業(yè)的數(shù)據(jù)，樹立了集團在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績標(biāo)桿，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理短板，同時也讓管理層及時了解企業(yè)實際的運營狀況。企業(yè)變得透明了，做得不好的企業(yè)必須去找自己的原因，必須向做得好的兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)，不像以前那樣尋找各種借口。中集市場面狹窄，高度瞄準(zhǔn)單一產(chǎn)品市場，所以產(chǎn)品的專業(yè)性和完美程度至關(guān)重要。而這在很大程度上取決于研發(fā)的成敗。中集新的總部辦公樓的正式名稱是“中集研發(fā)中心”，從中可見公司對研發(fā)的重視。1996 年中集實現(xiàn)全球銷量第一時，技術(shù)尚未達到行業(yè)地位，那時中集只能設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)含量較低的干貨箱，還不能生產(chǎn)特種集裝箱，此后中集逐步加大了研發(fā)投入。目前，中集有三四百人直接參與產(chǎn)品研發(fā)，此外還有從事制造技術(shù)研究、裝備保障和工藝研究的工程技術(shù)團隊，而且中集正在加強新材 料、新技術(shù)等基礎(chǔ)研究的投入。
在1996 年之前，中集奉行的是成本戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新也是圍繞著降低成本展開的；2000 年，中集意識到如果只是一味降低成本可能會陷入低價競爭的陷阱，轉(zhuǎn)而加強提高產(chǎn)品技術(shù)檔次和改善性能的研究。中集已經(jīng)申請了 170 多個專利，年底將會突破 200 個專利。技術(shù)管理部副總經(jīng)理劉春峰透露，公司已開發(fā)出一些可能會“引發(fā)集裝箱行業(yè)革命性變化”的技術(shù)。
研發(fā)需要的投入非常大，盡管可以利用專利等合法手段對知識產(chǎn)權(quán)實行一些保護，但是研究成果出來之后仍然很容易被復(fù)制。做就是這么辛苦，帶頭的雁總是最吃力的。劉春峰說，作為充分競爭行業(yè)的，競爭戰(zhàn)略不能僅僅體現(xiàn)在成本層面，還應(yīng)體現(xiàn)在產(chǎn)品差異等更能代表技術(shù)和創(chuàng)新的領(lǐng)域。
麥伯良認(rèn)同“三流企業(yè)賣苦力，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣專利，超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”的說法。早在 5 年前，中集就開始參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。中集是中國國家標(biāo)準(zhǔn)化委員會委員單位，擁有一位主任委員。中集已經(jīng)主持制定了多項干貨集裝箱的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，由中集制定的旅客登機橋設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)被民航總局確定為部頒標(biāo)準(zhǔn)。對于行業(yè)的新的進入者來說，這就意味著，要 生產(chǎn)集裝箱，就要遵循中集制定或者參與制定的標(biāo)準(zhǔn)，為此很可能要改變工裝、模具、設(shè)備等來適應(yīng)中集認(rèn)為最適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)方式。