長期以來，諾基亞占據(jù)全球手機市場的霸主地位，它之于移動電話，有如思科之于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、微軟之于操作系統(tǒng)。但目前這家來自芬蘭的《財富》500強企業(yè)卻面臨著業(yè)績下滑。作為把美國移動電話制造商摩托羅拉趕下王座的*者，諾基亞自己也會會被*嗎？
為了挽救頹勢，55歲的諾基亞的首席執(zhí)行官約馬?奧利拉正在試圖通過一系列大刀闊斧的改革。在新的全球組織架構(gòu)下，奧利拉將中國從亞太區(qū)獨立出來，成為諾基亞全球五大市場中惟一的國家市場，并著手整合其在華合資公司和機構(gòu)。
艱難重組
做為手機制造的后起之秀，諾基亞受到了摩托羅拉和愛立信的雙重封鎖。為了在中國市場獲得后發(fā)優(yōu)勢，諾基亞采取了與各地政府多方合資的方式，先后成立了北京首信諾基亞移動通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司和諾基亞(蘇州)電信有限公司。多方合資使諾基亞獲得了更多政府資源的支持，在牌照申請、市場運營方面都得到更大的便利，諾基亞逐漸迎頭趕上，把摩托羅拉、愛立信甩在身后。
從2000年起，諾基亞一直是中國移動通信領(lǐng)域的出口企業(yè)。2004年諾基亞贏得了中國整體手機市場份額的第一。同時，諾基亞一直是中國GSM網(wǎng)絡(luò)市場的供應(yīng)商之一，運營商客戶遍布全國。
快速發(fā)展的現(xiàn)實越來越受制于分散投資。雖然同樣生產(chǎn)諾基亞的產(chǎn)品，但是由于都是獨立的公司，各個合資企業(yè)之間在溝通和合作上都存在一些問題。諾基亞(中國)投資有限公司副總裁鄧元鋆表示：“我們在東莞和北京有兩家手機工廠，在設(shè)零部件庫存的時候，一部分在東莞，一部分在北京。”此外，“每一家(合資)公司利潤獨立評估，在資源調(diào)配的時候要照顧各方面股東的利益”。
諸如此類的問題讓諾基亞在內(nèi)部溝通、資源共享、人力配置等方面都不夠理想，從而導致諾基亞管理成本升高。
將投資于中國并分布于各地的企業(yè)整合為一家，諾基亞成為第一例。在諾基亞之前，已有包括松下等多家跨國企業(yè)力圖走出這一步，跨國巨頭都很清楚其間的效益所在，但因在實際操作中遇到重重阻礙，至今成功者寥寥。
分別位于東莞、蘇州和北京的四家合資企業(yè)，都首先要獲得地方政府的審批，然后才能向中央政府提出申請。但是四家公司都是當?shù)氐倪M出口、本地采購以及納稅的大戶，并帶動了當?shù)氐木蜆I(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。諾基亞的重組旨在將四家企業(yè)變?yōu)橐患夜镜乃募曳止?，雖然諾基亞強調(diào)生產(chǎn)基地保持不變，但地方政府對此依舊疑慮重重。
地方政府的困擾首先體現(xiàn)在稅收方面。由于公司結(jié)構(gòu)和性質(zhì)的變化，相應(yīng)的納稅方式也會變化。我國目前規(guī)定公司在注冊地統(tǒng)一繳納企業(yè)所得稅，分公司屬于派出機構(gòu)，不用在所在地進行納稅。由于諾基亞重組后的新公司總部將在北京，對于蘇州和東莞地方政府來說將意味著稅收的減少。
這正式諾基亞重組耗費兩年時間的根本所在。“在提出這一方案后，各地方政府都表示出擔心未來投資會減少等多種憂慮。”鄧元鋆承認遭遇了地方政府的反彈，但他未透露更多細節(jié)。據(jù)稱，為了做通與這些地方政府部門的工作，諾基亞給予他們增加新投資項目的承諾。2004年4月份，上任后不久諾基亞中國區(qū)總裁何慶源前往南京拜訪了江蘇省政府官員，將諾基亞全球采購中心設(shè)到蘇州和建立亞太區(qū)集成配送中心。
對于2003年啟動的重組計劃，諾基亞曾樂觀估計說，合資方案最早有望于2004年6月獲批，但最終一再拖延到2005年。1月份，諾基亞在中國的四家合資公司最終合并組成諾基亞首信通信有限公司。新合資企業(yè)中諾基亞控股60%，北京首信、東莞南信、上海聯(lián)和與北京航星分享剩余40%的股份。由此，這場歷時2年的重組塵埃落定。此前，諾基亞在各地單獨成立公司的做法已經(jīng)成為歷史。
星網(wǎng)星園
諾基亞此番整合之后，將諾基亞首信通信有限公司設(shè)于北京并無懸念，由于位于北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的諾基亞“星網(wǎng)”工業(yè)園，是諾基亞在全球惟一按產(chǎn)業(yè)鏈模式興建的產(chǎn)業(yè)基地，這有利于諾基亞提升自己的供應(yīng)鏈管理能力。
2001年10月，投資100億的星網(wǎng)國際(工業(yè))園啟動，諾基亞向零庫存發(fā)起挑戰(zhàn)。一部標準的手機大約由400個零部件組成，在星網(wǎng)工業(yè)園，諾基亞每天都要組裝2.5億個零部件。每天8至12點的生產(chǎn)需要多少件零部件，諾基亞就會通過園區(qū)內(nèi)的電子商務(wù)平臺，在7：30分將貨款支付給供應(yīng)商，8點上班時，星網(wǎng)工業(yè)園的物流提供者金鷹國際貨運代理有限公司就會將這些零部件傳送到諾基亞的生產(chǎn)線，每隔4個小時就會有一次貨物的移動和貨款的支付。
在星網(wǎng)，諾基亞將產(chǎn)品鏈各個環(huán)節(jié)上的供應(yīng)商和自己集中在一起，現(xiàn)在已經(jīng)有15家配套企業(yè)入駐星網(wǎng)，所有零部件都通過物流通道集中到金鷹的倉庫，金鷹根據(jù)諾基亞和園區(qū)外的其它客戶的訂單，對零部件進行分類、并通過物流通道，直接將諾基亞需要的零部件定時直接送到諾基亞廠房內(nèi)的生產(chǎn)線。
為了實現(xiàn)全園“零”庫存目標，園區(qū)內(nèi)各相關(guān)的企業(yè)之間都設(shè)有網(wǎng)絡(luò)聯(lián)線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建立直接通向諾基亞組裝廠房的超大型產(chǎn)品傳送帶。在星網(wǎng)，從供應(yīng)商那里拿到零部件，到最后自己的產(chǎn)品運出工廠，這一整套生產(chǎn)流程只需要3個小時。
為了挽救頹勢，55歲的諾基亞的首席執(zhí)行官約馬?奧利拉正在試圖通過一系列大刀闊斧的改革。在新的全球組織架構(gòu)下，奧利拉將中國從亞太區(qū)獨立出來，成為諾基亞全球五大市場中惟一的國家市場，并著手整合其在華合資公司和機構(gòu)。
艱難重組
做為手機制造的后起之秀，諾基亞受到了摩托羅拉和愛立信的雙重封鎖。為了在中國市場獲得后發(fā)優(yōu)勢，諾基亞采取了與各地政府多方合資的方式，先后成立了北京首信諾基亞移動通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司和諾基亞(蘇州)電信有限公司。多方合資使諾基亞獲得了更多政府資源的支持，在牌照申請、市場運營方面都得到更大的便利，諾基亞逐漸迎頭趕上，把摩托羅拉、愛立信甩在身后。
從2000年起，諾基亞一直是中國移動通信領(lǐng)域的出口企業(yè)。2004年諾基亞贏得了中國整體手機市場份額的第一。同時，諾基亞一直是中國GSM網(wǎng)絡(luò)市場的供應(yīng)商之一，運營商客戶遍布全國。
快速發(fā)展的現(xiàn)實越來越受制于分散投資。雖然同樣生產(chǎn)諾基亞的產(chǎn)品，但是由于都是獨立的公司，各個合資企業(yè)之間在溝通和合作上都存在一些問題。諾基亞(中國)投資有限公司副總裁鄧元鋆表示：“我們在東莞和北京有兩家手機工廠，在設(shè)零部件庫存的時候，一部分在東莞，一部分在北京。”此外，“每一家(合資)公司利潤獨立評估，在資源調(diào)配的時候要照顧各方面股東的利益”。
諸如此類的問題讓諾基亞在內(nèi)部溝通、資源共享、人力配置等方面都不夠理想，從而導致諾基亞管理成本升高。
將投資于中國并分布于各地的企業(yè)整合為一家，諾基亞成為第一例。在諾基亞之前，已有包括松下等多家跨國企業(yè)力圖走出這一步，跨國巨頭都很清楚其間的效益所在，但因在實際操作中遇到重重阻礙，至今成功者寥寥。
分別位于東莞、蘇州和北京的四家合資企業(yè)，都首先要獲得地方政府的審批，然后才能向中央政府提出申請。但是四家公司都是當?shù)氐倪M出口、本地采購以及納稅的大戶，并帶動了當?shù)氐木蜆I(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。諾基亞的重組旨在將四家企業(yè)變?yōu)橐患夜镜乃募曳止?，雖然諾基亞強調(diào)生產(chǎn)基地保持不變，但地方政府對此依舊疑慮重重。
地方政府的困擾首先體現(xiàn)在稅收方面。由于公司結(jié)構(gòu)和性質(zhì)的變化，相應(yīng)的納稅方式也會變化。我國目前規(guī)定公司在注冊地統(tǒng)一繳納企業(yè)所得稅，分公司屬于派出機構(gòu)，不用在所在地進行納稅。由于諾基亞重組后的新公司總部將在北京，對于蘇州和東莞地方政府來說將意味著稅收的減少。
這正式諾基亞重組耗費兩年時間的根本所在。“在提出這一方案后，各地方政府都表示出擔心未來投資會減少等多種憂慮。”鄧元鋆承認遭遇了地方政府的反彈，但他未透露更多細節(jié)。據(jù)稱，為了做通與這些地方政府部門的工作，諾基亞給予他們增加新投資項目的承諾。2004年4月份，上任后不久諾基亞中國區(qū)總裁何慶源前往南京拜訪了江蘇省政府官員，將諾基亞全球采購中心設(shè)到蘇州和建立亞太區(qū)集成配送中心。
對于2003年啟動的重組計劃，諾基亞曾樂觀估計說，合資方案最早有望于2004年6月獲批，但最終一再拖延到2005年。1月份，諾基亞在中國的四家合資公司最終合并組成諾基亞首信通信有限公司。新合資企業(yè)中諾基亞控股60%，北京首信、東莞南信、上海聯(lián)和與北京航星分享剩余40%的股份。由此，這場歷時2年的重組塵埃落定。此前，諾基亞在各地單獨成立公司的做法已經(jīng)成為歷史。
星網(wǎng)星園
諾基亞此番整合之后，將諾基亞首信通信有限公司設(shè)于北京并無懸念，由于位于北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的諾基亞“星網(wǎng)”工業(yè)園，是諾基亞在全球惟一按產(chǎn)業(yè)鏈模式興建的產(chǎn)業(yè)基地，這有利于諾基亞提升自己的供應(yīng)鏈管理能力。
2001年10月，投資100億的星網(wǎng)國際(工業(yè))園啟動，諾基亞向零庫存發(fā)起挑戰(zhàn)。一部標準的手機大約由400個零部件組成，在星網(wǎng)工業(yè)園，諾基亞每天都要組裝2.5億個零部件。每天8至12點的生產(chǎn)需要多少件零部件，諾基亞就會通過園區(qū)內(nèi)的電子商務(wù)平臺，在7：30分將貨款支付給供應(yīng)商，8點上班時，星網(wǎng)工業(yè)園的物流提供者金鷹國際貨運代理有限公司就會將這些零部件傳送到諾基亞的生產(chǎn)線，每隔4個小時就會有一次貨物的移動和貨款的支付。
在星網(wǎng)，諾基亞將產(chǎn)品鏈各個環(huán)節(jié)上的供應(yīng)商和自己集中在一起，現(xiàn)在已經(jīng)有15家配套企業(yè)入駐星網(wǎng)，所有零部件都通過物流通道集中到金鷹的倉庫，金鷹根據(jù)諾基亞和園區(qū)外的其它客戶的訂單，對零部件進行分類、并通過物流通道，直接將諾基亞需要的零部件定時直接送到諾基亞廠房內(nèi)的生產(chǎn)線。
為了實現(xiàn)全園“零”庫存目標，園區(qū)內(nèi)各相關(guān)的企業(yè)之間都設(shè)有網(wǎng)絡(luò)聯(lián)線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建立直接通向諾基亞組裝廠房的超大型產(chǎn)品傳送帶。在星網(wǎng)，從供應(yīng)商那里拿到零部件，到最后自己的產(chǎn)品運出工廠，這一整套生產(chǎn)流程只需要3個小時。