“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)?！薄芸?韋爾奇
友達(dá)光電：構(gòu)建“”供應(yīng)鏈
友達(dá)光電是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)和蘇州擁有十幾座工廠。未進(jìn)行供應(yīng)鏈管理之前，友達(dá)光電利用一套傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)對(duì)日常財(cái)務(wù)、訂單、庫存和出貨進(jìn)行管理，但由于嚴(yán)重缺乏計(jì)劃能力和執(zhí)行能力，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)無法進(jìn)行有效整合。這期間，友達(dá)光電的客戶“響應(yīng)周期”大約在4天左右，也就是說，當(dāng)客戶需求發(fā)生變化時(shí)，友達(dá)需要花4天時(shí)間來更新生產(chǎn)與采購計(jì)劃，這其中，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通與確認(rèn)就需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。通常，未等到友達(dá)的響應(yīng)周期完成，市場(chǎng)就又發(fā)生了變化。由于計(jì)劃可控性差，為了避免缺料，友達(dá)不得不大量備料，如此惡性循環(huán)，造成大量庫存積壓，資金損耗巨大。
為改變這種狀況，友達(dá)開始“尋根究源”。由于庫存的大量積壓源于缺乏準(zhǔn)確的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，為了有效降低庫存，友達(dá)開始將管理重點(diǎn)放在“準(zhǔn)確性”上，從預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確到計(jì)劃的準(zhǔn)確再到采購的準(zhǔn)確。但是，友達(dá)很快發(fā)現(xiàn)，電子行業(yè)市場(chǎng)需求變化實(shí)在太快，要進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)幾乎是不可能的。而且，縱然有了準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，如果后端的計(jì)劃和采購無法快速跟上，最后也于事無補(bǔ)。于是，提升供應(yīng)鏈“快速響應(yīng)”能力成了解決問題的關(guān)鍵。
從2000年起，友達(dá)開始著手構(gòu)建供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。構(gòu)建這條供應(yīng)鏈的核心在于集成和整合供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，它需要三個(gè)要素的配合：信息收集、計(jì)劃、執(zhí)行，通常，這三個(gè)要素的構(gòu)建有著一定的先后順序，信息收集最先，然后是計(jì)劃，最后才是執(zhí)行。因此，在軟件提供商明基逐鹿的支持下，友達(dá)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建構(gòu)也遵循了這個(gè)順序。
為了更加有針對(duì)性地建設(shè)自己的供應(yīng)鏈體系，友達(dá)仔細(xì)分析了自身所在行業(yè)的供應(yīng)鏈特點(diǎn)。TFT-LCD的工藝流程非常復(fù)雜，融合了半導(dǎo)體、化工和電子組裝三個(gè)不同行業(yè)。因此，友達(dá)在構(gòu)建供應(yīng)鏈時(shí)也區(qū)分了三種不同的生產(chǎn)階段，每個(gè)階段的管理重點(diǎn)都大不相同。第一階段類似半導(dǎo)體制造過程，產(chǎn)能優(yōu)化是這個(gè)階段的管理重點(diǎn)；第二階段則偏向于化工流程，需要同時(shí)兼顧產(chǎn)能優(yōu)化和關(guān)鍵零部件的庫存管理；第三階段以電子組裝為主，因此關(guān)注的焦點(diǎn)放在關(guān)鍵零部件的采購與庫存管理上。
基于這些管理重點(diǎn)，友達(dá)光電在已有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了APS、SRM和MES系統(tǒng)。通過ERP系統(tǒng)收集銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)預(yù)測(cè)，借助APS系統(tǒng)制定生產(chǎn)計(jì)劃，并及時(shí)將生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行分解，自動(dòng)形成各零部件廠商的“交貨排程”。最后，通過SRM系統(tǒng)將這些信息及時(shí)傳遞給供應(yīng)商，以保證在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)獲得正確數(shù)量的零部件。
從物流的角度來看，友達(dá)光電采用了JIT管理模式。從信息流的角度來看，友達(dá)光電充分利用了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將采購信息在第一時(shí)間內(nèi)“推”向了零部件供應(yīng)商。
為了強(qiáng)化和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)性與即時(shí)性，友達(dá)光電與供應(yīng)商之間還通過“協(xié)同采購”平臺(tái)，利用EDI數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)了JIT和VMI采購模式。友達(dá)以內(nèi)部流程的整合為基礎(chǔ)，在第一時(shí)間內(nèi)將最新的生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求和交貨排程等信息向全球的供應(yīng)商發(fā)布，以便供應(yīng)商能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的安排生產(chǎn)、備料送貨，從而將采購計(jì)劃的執(zhí)行從以往的以天計(jì)算大幅度壓縮到現(xiàn)在的以小時(shí)計(jì)算。借助供應(yīng)鏈，友達(dá)光電已將“響應(yīng)周期”由原來的4天縮短到現(xiàn)在的1天以內(nèi)，同時(shí)所有關(guān)鍵零部件的庫存都維持在1天甚至更低的水平。
海爾：從供應(yīng)鏈最前端開始
作為中國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，海爾很早就認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的重要性，1998年9月，海爾開始在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行以定單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，把原來金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒獭⒚嫦蚩蛻舻慕M織結(jié)構(gòu)，流程再造后，海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設(shè)計(jì)這些流程的目的主要就是為了加快全球供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。作為負(fù)責(zé)集團(tuán)采購、配送與供應(yīng)鏈整合的重要部門，物流推進(jìn)本部管理著海爾集團(tuán)“物的所有移動(dòng)”，現(xiàn)任海爾流程&IT事業(yè)部T-N信息部部長(zhǎng)的詹麗當(dāng)時(shí)就在這個(gè)部門工作，7年多來，她見證了海爾供應(yīng)鏈建設(shè)的全過程。
海爾流程整合完成后，物流推進(jìn)本部推進(jìn)的第一項(xiàng)工作是統(tǒng)一采購，在此之前，海爾各產(chǎn)品線一直是分散采購， 整個(gè)采購網(wǎng)絡(luò)相對(duì)薄弱，供應(yīng)商大部分是分散在青島周邊的一些小企業(yè)。實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購后，海爾供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)不斷優(yōu)化，那些競(jìng)爭(zhēng)力較弱的供應(yīng)商80%以上遭到淘汰，供應(yīng)商數(shù)量也從最初的2330余家一度降至2002年的700余家（隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)在海爾的供應(yīng)商數(shù)量保持在1000家左右）。供應(yīng)商質(zhì)量也得到了質(zhì)的改變，現(xiàn)在，國(guó)際化供應(yīng)商（海爾把能夠參與產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)與開發(fā)的供應(yīng)商定義為國(guó)際化供應(yīng)商）占到海爾供應(yīng)商總數(shù)的70%左右，這其中，包括85家世界500強(qiáng)供應(yīng)商。
友達(dá)光電：構(gòu)建“”供應(yīng)鏈
友達(dá)光電是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)和蘇州擁有十幾座工廠。未進(jìn)行供應(yīng)鏈管理之前，友達(dá)光電利用一套傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)對(duì)日常財(cái)務(wù)、訂單、庫存和出貨進(jìn)行管理，但由于嚴(yán)重缺乏計(jì)劃能力和執(zhí)行能力，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)無法進(jìn)行有效整合。這期間，友達(dá)光電的客戶“響應(yīng)周期”大約在4天左右，也就是說，當(dāng)客戶需求發(fā)生變化時(shí)，友達(dá)需要花4天時(shí)間來更新生產(chǎn)與采購計(jì)劃，這其中，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通與確認(rèn)就需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。通常，未等到友達(dá)的響應(yīng)周期完成，市場(chǎng)就又發(fā)生了變化。由于計(jì)劃可控性差，為了避免缺料，友達(dá)不得不大量備料，如此惡性循環(huán)，造成大量庫存積壓，資金損耗巨大。
為改變這種狀況，友達(dá)開始“尋根究源”。由于庫存的大量積壓源于缺乏準(zhǔn)確的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，為了有效降低庫存，友達(dá)開始將管理重點(diǎn)放在“準(zhǔn)確性”上，從預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確到計(jì)劃的準(zhǔn)確再到采購的準(zhǔn)確。但是，友達(dá)很快發(fā)現(xiàn)，電子行業(yè)市場(chǎng)需求變化實(shí)在太快，要進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)幾乎是不可能的。而且，縱然有了準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，如果后端的計(jì)劃和采購無法快速跟上，最后也于事無補(bǔ)。于是，提升供應(yīng)鏈“快速響應(yīng)”能力成了解決問題的關(guān)鍵。
從2000年起，友達(dá)開始著手構(gòu)建供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。構(gòu)建這條供應(yīng)鏈的核心在于集成和整合供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，它需要三個(gè)要素的配合：信息收集、計(jì)劃、執(zhí)行，通常，這三個(gè)要素的構(gòu)建有著一定的先后順序，信息收集最先，然后是計(jì)劃，最后才是執(zhí)行。因此，在軟件提供商明基逐鹿的支持下，友達(dá)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建構(gòu)也遵循了這個(gè)順序。
為了更加有針對(duì)性地建設(shè)自己的供應(yīng)鏈體系，友達(dá)仔細(xì)分析了自身所在行業(yè)的供應(yīng)鏈特點(diǎn)。TFT-LCD的工藝流程非常復(fù)雜，融合了半導(dǎo)體、化工和電子組裝三個(gè)不同行業(yè)。因此，友達(dá)在構(gòu)建供應(yīng)鏈時(shí)也區(qū)分了三種不同的生產(chǎn)階段，每個(gè)階段的管理重點(diǎn)都大不相同。第一階段類似半導(dǎo)體制造過程，產(chǎn)能優(yōu)化是這個(gè)階段的管理重點(diǎn)；第二階段則偏向于化工流程，需要同時(shí)兼顧產(chǎn)能優(yōu)化和關(guān)鍵零部件的庫存管理；第三階段以電子組裝為主，因此關(guān)注的焦點(diǎn)放在關(guān)鍵零部件的采購與庫存管理上。
基于這些管理重點(diǎn)，友達(dá)光電在已有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了APS、SRM和MES系統(tǒng)。通過ERP系統(tǒng)收集銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)預(yù)測(cè)，借助APS系統(tǒng)制定生產(chǎn)計(jì)劃，并及時(shí)將生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行分解，自動(dòng)形成各零部件廠商的“交貨排程”。最后，通過SRM系統(tǒng)將這些信息及時(shí)傳遞給供應(yīng)商，以保證在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)獲得正確數(shù)量的零部件。
從物流的角度來看，友達(dá)光電采用了JIT管理模式。從信息流的角度來看，友達(dá)光電充分利用了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將采購信息在第一時(shí)間內(nèi)“推”向了零部件供應(yīng)商。
為了強(qiáng)化和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)性與即時(shí)性，友達(dá)光電與供應(yīng)商之間還通過“協(xié)同采購”平臺(tái)，利用EDI數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)了JIT和VMI采購模式。友達(dá)以內(nèi)部流程的整合為基礎(chǔ)，在第一時(shí)間內(nèi)將最新的生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求和交貨排程等信息向全球的供應(yīng)商發(fā)布，以便供應(yīng)商能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的安排生產(chǎn)、備料送貨，從而將采購計(jì)劃的執(zhí)行從以往的以天計(jì)算大幅度壓縮到現(xiàn)在的以小時(shí)計(jì)算。借助供應(yīng)鏈，友達(dá)光電已將“響應(yīng)周期”由原來的4天縮短到現(xiàn)在的1天以內(nèi)，同時(shí)所有關(guān)鍵零部件的庫存都維持在1天甚至更低的水平。
海爾：從供應(yīng)鏈最前端開始
作為中國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，海爾很早就認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的重要性，1998年9月，海爾開始在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行以定單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，把原來金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒獭⒚嫦蚩蛻舻慕M織結(jié)構(gòu)，流程再造后，海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設(shè)計(jì)這些流程的目的主要就是為了加快全球供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。作為負(fù)責(zé)集團(tuán)采購、配送與供應(yīng)鏈整合的重要部門，物流推進(jìn)本部管理著海爾集團(tuán)“物的所有移動(dòng)”，現(xiàn)任海爾流程&IT事業(yè)部T-N信息部部長(zhǎng)的詹麗當(dāng)時(shí)就在這個(gè)部門工作，7年多來，她見證了海爾供應(yīng)鏈建設(shè)的全過程。
海爾流程整合完成后，物流推進(jìn)本部推進(jìn)的第一項(xiàng)工作是統(tǒng)一采購，在此之前，海爾各產(chǎn)品線一直是分散采購， 整個(gè)采購網(wǎng)絡(luò)相對(duì)薄弱，供應(yīng)商大部分是分散在青島周邊的一些小企業(yè)。實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購后，海爾供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)不斷優(yōu)化，那些競(jìng)爭(zhēng)力較弱的供應(yīng)商80%以上遭到淘汰，供應(yīng)商數(shù)量也從最初的2330余家一度降至2002年的700余家（隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)在海爾的供應(yīng)商數(shù)量保持在1000家左右）。供應(yīng)商質(zhì)量也得到了質(zhì)的改變，現(xiàn)在，國(guó)際化供應(yīng)商（海爾把能夠參與產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)與開發(fā)的供應(yīng)商定義為國(guó)際化供應(yīng)商）占到海爾供應(yīng)商總數(shù)的70%左右，這其中，包括85家世界500強(qiáng)供應(yīng)商。